Empresas familiares: cómo gestionar la convivencia entre generaciones
*Artículo publicado en Infobae
Cuando pensamos en una empresa familiar inmediatamente aparece la pregunta: ¿cómo preparar a la generación entrante para suceder a la saliente? Pero al mismo tiempo, ¿qué pasa si pensamos en una administración conjunta entre ambas generaciones que afronte los desafíos de la comunicación propios de las diferencias etarias entre “viejos” y “nuevos” miembros de la sociedad?
Lo primero que debemos hacer es repensar la conducción para pasar a una dirección multigeneracional abierta a la idea de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones propicias para que eso sea posible. Es decir, hay que desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, resignificando la confrontación en complementación.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
Es clave comprender que ni una ni otra posición es necesariamente la correcta. La potencia radica en combinar, por ejemplo, experiencia y frescura. En general después de varios tropezones, vemos una piedra y la esquivamos. Esto, muchas veces, implica desaprovechar oportunidades, sin siquiera evaluarlas, porque estamos condicionados por la experiencia pasada. La frescura de la nueva generación desafía esos condicionamientos y abre nuevas oportunidades.
Otra posible combinación es la de temple y energía. Las nuevas generaciones desbordan de energía, su iniciativa muchas veces los lleva a tomar decisiones apresuradas y asumir riesgos innecesarios. El temple de los mayores, siempre que no impida, balancea y enriquece el proceso de toma de decisiones, mejorando su calidad.
Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones, el potencial es infinito
Hoy día las nuevas tecnologías pueden ser muy positivas para el desarrollo de cualquier empresa. Si a eso le sumamos el recorrido que pueden aportar los antecesores, juntos pueden encontrar desafíos y descubrir así cuál es la herramienta que necesitan para dar el paso hacia adelante.
De esta manera las nuevas generaciones pueden “levantar barreras” que permitan a los antecesores realizar sus sueños y continuar juntos el recorrido hacia las metas que se propongan. Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones el potencial es infinito.
Es cierto que para conseguir que todo lo anterior funcione hay que lograr coordinar dos cuestiones esenciales: expectativas de vida y diálogo. Las expectativas de vida son diferentes: unos quieren calma y disfrute, otros intensidad y crecimiento. Estas prioridades entran en tensión y requieren de la segunda cuestión para lograr armonía y potencia.
El diálogo es fundamental, la escucha activa, la empatía, para “hacer con el otro”. Ecualizar las expectativas es una cuestión de base. En general la comunicación inter-generacional encuentra algunas “barreras” que es necesario levantar para potenciar el vínculo.
Esto requiere disposición y madurez de ambas partes para poder alcanzar la meta. Somos distintos, pero no por ello menos valiosos unos u otros. Cada generación tiene algo importante y poderoso para aportarle a la otra. Es cierto que la diversidad nos desafía, pero también es fuente de oportunidades. El espíritu emprendedor es la base de todo desarrollo empresarial. Para alimentarlo, qué mejor manera de hacerlo que trabajando juntos, en sintonía, debatiendo, claro, pero juntos.
El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación: cómo evitarlo
*Artículo publicado en Infobae
LAsucesión en las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF) es un tema que ha sido tratado por muchos autores en los últimos 50 años y se trata, sin dudas, de un proceso crítico y complejo. Crítico, porque de su éxito depende la continuidad. Complejo, en tanto que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia; e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otras personas.
Es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño.
Si bien existen empresas que abordan este desafío de manera exitosa, en la mayoría no trascurre de esa forma. Y es justamente este uno de los principales motivos de la mortalidad prematura que caracteriza las organizaciones familiares: aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera.
Teniendo en cuenta estos datos, se vuelve fundamental poner el foco en tres aspectos: la delegación, la integración generacional y la formación.
La delegación tanto en el ámbito operativo, porque es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño; como en el ámbito de la dirección, asegurando la continuidad en el despliegue de la mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño-administrador.
El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Luego, la integración de las nuevas generaciones en todos los ámbitos, comenzando por el de la familia, dando lugar a la creación de una verdadera Familia Empresaria. Y, por último, la formación, porque es el modo de ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en las mejores condiciones para tomar decisiones. De modo que tanto los dueños, como su familia y colaboradores, es necesario que se preparen para enfrentar los desafíos de la delegación e integración.
La pregunta de cómo y cuándo hacerlo puede tener varias aristas, pero sí es importante quedarnos con la idea de que “mejor temprano que tarde”. Todo progreso de este orden requiere tiempo. El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
La difícil tarea de integrar generaciones
*Artículo publicado en edición impresa de El Cronista.
Desde que Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar enfrentaron varios desafíos. Primero consolidarse y luego hacerla crecer.
Fieles a la tradición, promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente.
Pero aunque siempre estuvo presente la idea de empresa familiar, las iniciativas se frustraban sin entender por qué.
Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión. Otra era la idea de una fracción para cada quien, lo que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos.
Fue entonces cuando comenzaron a buscar alternativas. El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos.
Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos y definir las condiciones en que sería posible.
Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa.
Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar a la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.
Desafiar el concepto de crecimiento como ampliación de la capacidad productiva, cantidad de empleados, facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo un abanico de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.
La mayoría de los empresarios no sabe cómo delegar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Creo que la única manera de que tengamos un país mejor es que tengamos empresas mejores”, dice Javier Dulom, director ejecutivo de la consultora Aqnitio y desde hace 15 años coordinador académico y docente en la Universidad de San Andrés.
Como consultor, desde 2007 Dulom se desempeña como director del área de Gestión de Estrategia y Gobierno Corporativo de Aqnitio: su misió´n es acompañar a los dueños de empresas en los procesos de transformación de sus organizaciones desde la perspectiva de la familia. Para este especialista, el riesgo más grande para una empresa en crecimiento es su propio dueño.
¿Cuáles son los principales problemas o desafíos de las empresas familiares?
La mayoría de las veces es el modelo mental del dueño administrador la causa de las dificultades para trascender, sobrevivir, subsistir o enfrentar crisis como la actual. Así como en algún momento fueron la plataforma más potente y la empresa no existiría sin su impronta y energía, en un determinado momento también pasan a ser el techo al crecimiento e incluso a la continuidad. Entonces el gran desafío es justamente cómo transformarse a sí mismo para ir abandonando ese rol de dueño administrador y poder delegar en otro. El dueño administrador es fundamentalmente un hacedor. Arturo
Puig Catelló, fundador de la empresa española de perfumes Puig, acuñó una frase muy representativa de la manera en que él transmitió su legado. Él decía que es importante “Enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer”. En definitiva, en un lenguaje muy coloquial, estamos hablando del proceso de delegación; lo que más le cuesta al dueño administrador. Vi gerentes generales entrar por la puerta grande y salir a los seis meses por la ventana no porque hayan sido malos sino porque el dueño de la empresa no estaba preparado para delegar el control de su criatura.
¿Y qué pasa con esas empresas?
Pueden hasta desaparecer. El modelo del dueño administrador arranca con poco para perder y en general se notan crecimientos exponenciales; para consolidar su negocio prácticamente lo pone en riesgo todo el tiempo, reinvirtiendo todo lo que gana. Ahora, cuando llegás a una escala de desarrollo importante pueden pasar dos cosas: o que siga implementando el mismo modelo de reinversión, con el riesgo de que si te agarra una crisis te encuentre sin nada. O bien detenés la curva de crecimiento para no superar la manera en la que sabés administrarte. Esto ocurre con la mayoría de los dueños de pymes, aplica tanto a las mujeres como a los hombres.
¿Y cómo son los diferentes?
Van buscando formas de delegación que en general tienen que ver con el valor de la confianza. En empresas familiares, lo esperable es que ese círculo funcione dentro del entorno familiar, porque la importancia de la familia y de la empresa es similar; se toma el compromiso de alcanzar un balance entre ambos sistemas. Por la escala que alcanzó la organización entienden que es más importante tomar distancia para repensar, fijar pautas, elegir a las personas adecuadas y monitorear.
¿Por qué la mayoría no lo hace?
Porque tienen la sensación de que van a pasar a no hacer nada; hasta te diría que lo creen indigno. El problema es que el dueño administrador piensa que la estrategia se hace en paralelo con la operación del día a día. Una de las limitantes más fuertes que tiene este modelo es que sólo es posible darle continuidad al proyecto si trabajás en la empresa; es esa cultura hacedora. El gran desafío que nosotros tenemos como consultores es acompañar al dueño administrador cuando se da cuenta de que tiene que delegar la operación a situarse en el rol de director únicamente y dejar el espacio a alguien que coordine la operación del negocio.
¿En una empresa familiar sería transformarse en familia empresaria?
Totalmente. Para nosotros tiene mucho sentido. Es la familia reunida mirando su empresa. Esta diferenciación es crucial. En el modelo dueño administrador, hay una única persona con todos los roles y eso atenta contra la continuidad de la empresa.
¿En qué momento de la empresa es conveniente esta transformación?
Uno tiene que ver en qué negocio está la empresa, cuál es su nivel de rentabilidad y su capacidad para pagar un sistema de control. Esto puede pasar a 10 años de fundada la empresa; puede pasar que se logró alcanzar una escala interesante mucho antes de que el dueño administrador sueñe con que sus hijos entren a trabajar a la empresa.
¿Dentro de las empresas familiares es evitable el conflicto?
Es trabajable. Si querés tener una empresa familiar y cero conflicto lo que te voy a decir es que no tengas una empresa. En toda empresa, también en las no familiares, hay conflicto. El tema es qué hacer con ellos. El problema no es el conflicto, el problema es no resolverlo. Por lo tanto, un entrenamiento que tiene que hacer la familia es aprender a reconocerse como distintos y a negociar. Por otro lado, es clave reconocer las diferencias entre los sistemas, me refiero a la familia por un lado y a la empresa familiar por el otro. Yo he conocido a hijos de dueños de empresas que eran los mejores empleados. O que el padre quisiera pagarle más al hijo y éste lo frena, argumentando que no corresponde.
¿Y si a los hijos no les interesa seguir en la empresa?
En este caso el fundador, convencido de la necesidad de dejar su rol de administrador para pasar a la dirección, incorpora un gerente general no familiar, porque a su familia no le interesa trabajar o dirigir la empresa. Sin embargo, éstas son excepciones. Por lo general, creen que sin sus hijos el negocio no tiene continuidad; en este sentido nuestro trabajo es evangelizador. Tratamos de generar conciencia de que el hecho de que no trabajen no quiere decir que no sean parte del sistema. Son accionistas y por ello nosotros desarrollamos programas de formación de accionistas.
Accionistas no directores…
En las empresas familiares se da mucho la confusión de que por ser accionista hay que ser parte del directorio y la raíz de esta confusión es el modelo de dueño administrador. Cuando un dueño empresario contrata un gerente general, lo que cobra entidad es el directorio, que hasta ese entonces estaba mezclado con la operación. El siguiente desafío de este fundador, ahora director, es entender que su familia puede ser parte del sistema, que ya tiene una escala razonable y que con un gerente general no familiar, ellos aprendan a ser socios.
