Agenda de diálogos pendientes: cómo hablar de los temas incómodos
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
D urante todo el año agendamos citas, reuniones, eventos y encuentros que se enfocan en metas y objetivos, pero ¿cuántas veces planificamos una agenda de encuentros de conversaciones personales? Es decir, ¿cuánto hace que no te juntás con tu equipo o con tu familia empresaria simplemente para conversar de temas que nos involucran, nos tensionan, nos preocupan o, incluso, de esos temas que nos incomodan?
Las conversaciones, sobre todo las conversaciones familiares, generalmente NO SE PLANIFICAN. Puede que, a veces, se den espontáneamente y puede que, durante años, no nos encontremos para charlar.
Pero veamos, antes que nada, qué es conversar. Usualmente, creemos que sabemos conversar, que nos sentamos y conversamos. Pero, en realidad, lo que solemos hacer es intentar convencer, una acción que, como lo indica la palabra misma, pretende vencer al otro con los argumentos. Es decir, intentar tener la razón. Muy diferente es sentarnos junto al otro y conversar: versar significa girar, darme vuelta y ver al otro. Ahí es donde ambos transformaremos los significados de lo que traemos y no hay duda de que saldremos modificados, transformados de ese encuentro.
Entonces, ahora sí, ¡es tiempo de hacer lugar en la agenda para tener las conversaciones necesarias! Pero, claro que lo más difícil de las conversaciones suele ser poner sobre la mesa aquello de lo que no se habla: el dinero, las expectativas, las responsabilidades, los temas de dolor…
¿Qué pasa si planificáramos esto y previéramos que, una vez a la semana o cada 15 días, tendríamos un espacio de diálogo sobre: cuánto cobramos y cómo nos sentimos con eso? A veces, manejar el tema del dinero con tanta discrecionalidad genera malos entendidos e incomodidades que se transmiten de generación en generación. Y todo aquello que no se blanquea… se hereda en silencio y hace daño.
¿Es incómodo hablar de “ESE” tema? Casi seguro que sí, pero ¡vale la pena hacerlo! Poner en palabras arroja luz sobre temas que, de todas formas, nos afectan y nos impiden vincularnos de una manera más saludable. Por el contrario, la falta de comunicación hace que las cosas no se perciban claras, genera desconfianza. ¡Es tiempo de recrear nuevos sistemas de comunicación y agendar lo que realmente es importante!
¿Te animás?
Cómo gestionar la herencia material y emocional
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
P revenir conflictos es elegir qué quiero heredar y qué no, ¡te ayudamos a visualizarlo a través de ejemplos!
¿Por qué la herencia de un campo/empresa que reciben varios hermanos puede desatar un conflicto? ¿Por qué heredar puede ser un desafío de lo más difícil? Porque ese bien trae un nudo de relaciones con mucha historia. Porque las relaciones y los mandatos también se heredan. Y porque los bienes materiales cargan con la herencia de relaciones y vínculos.
Por eso, te invitamos a que te preguntes ¿de qué relaciones sos heredero?, ¿qué estás heredando?, ¿esto que estás recibiendo: de qué está cargado?
Detrás de toda herencia hay algo que podemos elegir NO heredar. Por ejemplo: puedo recibir un patrimonio, pero NO su mandato ni sus reglas vinculadas a la historia familiar.
Puede ser complejo darnos cuenta de esto y aprender a sacarnos la mochila de la culpa. Pero, es valioso ver que, cuando elegimos y ponemos nuestras propias reglas, estamos honrando esa herencia, agradeciendo y haciendo algo bueno con todo eso.
Lealtades invisibles
“Tengo que ser parte de este legado”, “no tengo que vender esta propiedad”, “tengo que ocuparme de la misma manera que lo hacían mis abuelos”. Esas son algunas de las tantas lealtades invisibles que a veces nos pesan. ¿Por qué? Porque no son deseos propios.
No vamos a dejar de pertenecer al clan familiar por tomar decisiones distintas o diferentes a ellos. Nacimos allí y siempre va a ser nuestro origen. Agradecer que nos han dado la vida es lo más importante y honrarlo haciendo algo bueno con todo ello es importante.
Ideas que nos ayudan a ser diferentes
Hay algunos pasos que nos permiten comprender cada caso y transformar el “peso” de la herencia en la posibilidad de tomar con agradecimiento:
1- Reconstruir la historia de las generaciones anteriores (por lo menos hasta bisabuelo) para ver cómo todo eso llegó hasta nosotros. Entender el camino, lo que tuvo que ocurrir para que eso llegue a nosotros.
2- Ver lo que han hecho los herederos anteriores, conocer en detalle todo su esfuerzo, para poder valorarlo.
3- Empezar a entender y a aceptar todo ese trayecto tal cual fue. Decirle que ¨Sͨ a ¨TODO COMO FUE¨.
4- Reconocer mi lugar en esa cadena (el ahora).
5- Reconocer que del mismo lugar viene la Vida y el Campo/empresa. La vida va viniendo porque las generaciones anteriores PASARON. Heredamos la vida y luego, la tierra.
6- Cuando recibimos la VIDA, no estábamos en disputa con nadie, la vida es toda para mí y no la comparto con nadie. Soy dueño de mi vida y hago lo que quiero.
7- Entender algo simple y fundamental: VIDA y TIERRA/campo vienen juntos, pero son cosas separadas y cada uno puede hacer lo que quiera con la Vida, solo deben ponerse de acuerdo respecto de la tierra.
Durante todo este viaje, comenzaremos a ser capaces de comprender que tenemos el privilegio de ser partes de una larga historia y ver toda la genealogía de la familia, del campo, de la empresa… Y entonces, sí estaremos en condiciones de buscar apoyo en los ancestros, reconociendo sus logros, identificando momentos cruciales de toda esa historia, para poder tomar decisiones hoy.
Podemos elegir llegar a entender que las cargas de nuestros padresno las tenemos porqué llevar o tomar nosotros. Eso es elegir qué heredamos, qué tomamos porque nos es propio, dejando afuera las cargas que corresponden a vínculos de otros o a historias de las cuales no somos parte.
¿Te resuena todo esto?
¡Contactanos para ayudarte a poner en práctica este proceso en primera persona!
Vacaciones 2024: las claves para una desconexión total durante el período de descanso
*Artículo publicado en El Cronista
Es temporada de vacaciones y llega el momento en el que muchos buscan lograr una desconexión que les permita recargar energías para el resto del año. Pero la preparación para poder, efectivamente, salir de vacaciones es un trabajo en sí mismo. Hay que dejar todo en orden para poder disfrutar al máximo el período de descanso, sin interrupciones laborales.
Hacer una pausa del trabajo permite reducir la carga de estrés que se acumuló a lo largo del año. Sin embargo, hay quienes a raíz de una tendencia al sobrecompromiso laboral, tienen dificultades en lograr despejarse del todo. El problema es que no tomarse vacaciones puede traer consecuencias graves a nivel físico y mental, pero también puede tener un impacto en el ámbito social del trabajador.
En el momento de salir de vacaciones es necesario organizarse y dejar las tareas en orden. Hacerlo minimizará el riesgo de interrupciones durante el período de descanso.
“Hace falta que nuestra cabeza quede despejada de los asuntos laborales. Para eso hay que tener todo planificado y ordenado. Lo ideal es hacerlo durante todo el año, así cuando llega el momento de salir es más fácil”, dice Agustina Aromando, responsable de Gestión de Personas de aqnitio, consultora especializada en empresas familiares.
No dejar para mañana lo que puede hacerse hoy
La especialista agrega que es conveniente terminar las tareas más difíciles y arduas antes de iniciar el descanso. De esta manera, el retorno será más sencillo, -lo más difícil ya está resuelto- y se corre menos riesgo de interrupciones con temas urgentes.
“En caso de que haya tareas pendientes que no se pueden resolver, hay que dejar bien en claro quién es el responsable de seguir cada tema. Si se puede, en un documento compartido que indique cuál es el estado actual y cuáles son los deadlines que quedan para adelante“, explica Aromando.
Además, se debe definir quiénes quedarán como relevo durante las vacaciones. A estas personas se las debe entrenar para que estén al tanto de cada uno de los temas pendientes.
En la consultora de recursos humanos Adecco señalan que es útil tener un manual de procedimientos, que deje en claro cómo se debe actuar ante situaciones imprevistas que puedan surgir durante el tiempo que duren las vacaciones del colaborador.
Anticipación ante todo
“Es una forma de anticiparse y dar respuesta a todas las inquietudes que puedan surgir en el transcurso del horario laboral. De esta manera, los empleados podrán recurrir al material para esclarecer cualquier duda y así poder cumplir con las tareas asignadas de manera proactiva y exitosa”, detallan.
Cuando finalmente llega el momento de dar comienzo a las vacaciones, es indispensable lograr desconexión total. Así se se asegura el real descanso y un retorno más eficaz a la oficina. “Resulta paradójico que muchos empleados pasen sus vacaciones respondiendo mails laborales, viendo mensajes y resolviendo problemas. Para que las vacaciones puedan cumplir su función, los empleados necesitan desconectarse totalmente de sus tareas, de manera que no sea necesario responder nada porque habrá alguien para cubrir sus responsabilidades“, cierran.
El enigma de la rotación de personal
¿Nadie cumple con los objetivos?
En la empresa X han rotado al Gerente Comercial varias veces en el último año. Ninguno de ellos pudo cumplir con sus metas. Hay algo que no anda bien. Sus currículums son intachables, pero a la hora de la verdad, llega el descontento.
¿Qué pasa?, ¿dónde está el problema?, ¿cuál es la llave que destraba esta dinámica repetitiva? La respuesta puede estar en el contexto.
Tal vez ese Gerente tenga, por encima, a un Gerente General que lo presiona, que pretende definir su estilo de trabajo y no le permite desplegar su propia impronta.
Tal vez existan barreras de comunicación interna, características de la cultura organizacional, que le impidan entablar vínculos con su equipo de trabajo.
Las variables pueden ser distintas, pero lo que resuelve será evaluar las condiciones de esa posición que no favorece a que esa persona pueda trabajar exitosamente.
¿Qué hacemos?
Si continuamos rotando al Gerente Comercial, pero las condiciones a su alrededor son exactamente las mismas, el funcionamiento de ese rol permanecerá sin modificarse. Y ni siquiera podremos conocer cuáles son esas condiciones que generan un malestar a ese lugar. Y así, el próximo que venga a ocupar esa silla, tal vez vuelva a reproducir las mismas condiciones.
¡Llegó el momento, entonces, de quitar el foco de la persona y llevarlo al lugar, a su silla (y sus interacciones o condiciones que crean esa realidad)!
¿Cómo lo hacemos?
Primero, enfocándonos en lo positivo: comprendiendo cuáles son las expectativas y objetivos que ese Gerente Comercial debe cumplir. Y a partir de ahí entender cuáles condiciones son necesarias para que ese gerente pueda cumplir con esos objetivos. Quizás ayude también identificar aquellos momentos en los que el Gerente sí cumplió con ciertos objetivos, para detectar cuáles fueron las condiciones favorables en ese entonces.
Luego, comprender cuáles son las condiciones de contexto que se necesitan para que ese rol pueda desplegarse eficientemente. Por ejemplo:
- Condición 1: que el Gerente General lo deje tener su propia comunicación con su equipo de trabajo.
- Condición 2: crear canales de comunicación simples entre todo el equipo.
- Condición 3: Marcar objetivos concretos.
Asimismo, listar cuáles son las interacciones y condiciones que NO están generando un buen desempeño es fundamental.
¿Te animás a hacer esta revisión? ¡Mantenete atento, pronto te compartiremos un ejercicio sistémico que te ayudará aún más a implementarlo?
2024 con reenfoque estratégico: Que lo “urgente” no reste lugar a lo importante
*Por Mariana Brizi, equipo aqnitio
¿Cómo tomar el control y planificar el año a conciencia?
La rapidez y la amplitud de los cambios en los últimos tiempos pudieron generar temor en algunos sectores. El día a día, lleno de urgencias y operaciones rutinarias, muchas veces impide que alcemos la vista para vislumbrar el panorama completo.
En estos casos, la estrategia empresarial parece estar en un estado de reacción, adaptándose a las movidas y variables externas, sin tiempo para crear un camino propio y sólido. Por eso, aquí es donde el concepto de reenfoque estratégico cobra sentido y se convierte en un bálsamo necesario:
Más que ajustar estrategias, implica un cambio de mentalidad. Se trata de encontrar un espacio para reflexionar, replantear y redirigir el rumbo cuando sea necesario.
Comenzar por responder estas preguntas puede ser un buen comienzo:
- ¿Cuál es la visión a largo plazo? ¿Cómo se alinea con los valores familiares y cómo se adapta al contexto actual y futuro?
- ¿Qué cambios en el entorno podrían afectarnos? Identificar tendencias que puedan impactar el negocio y cómo se podría estar preparado para aprovechar o mitigar estos cambios.
- ¿Cuáles son nuestras limitaciones internas y cómo podemos superarlas?
- ¿Qué oportunidades de crecimiento a largo plazo podemos explorar?
En busca de la nueva perspectiva
Seguramente, todos habremos escuchado la frase que dice “para lograr resultados diferentes, dejá de hacer siempre lo mismo”. ¿Qué nos dice ese pensamiento sobre el cambio de perspectiva y el reenfoque estratégico? En principio, que es necesario abrirnos a un mapeo transversal de toda la empresa familiar para entender hasta el más mínimo detalle implícito y explícito sobre los procesos, las personas y los valores y creencias sobre los que todo ello se sostiene.
En la práctica esto se traduce como:
- Mapeo de habilidades y capacidades: a fin de identificar habilidades necesarias para lograr los objetivos.
- Asignación de talento: para detectar dónde se encuentran las habilidades clave dentro de la organización.
- Relevamiento de redes y relaciones informales: para visualizar las relaciones informales y las influencias dentro de la organización.
Comprender la estructura jerárquica, visualizar procesos, identificar habilidades clave o entender las relaciones informales dentro de la empresa, todo ello nos ofrece una visión clara y útil de la organización y nos permite explorar el mercado desde una perspectiva proactiva, no sólo en términos de competencia, sino también identificando aquello único y distintivo que la empresa puede ofrecer.
Además, al alinear los valores familiares con la estrategia empresarial, se sientan las bases para inspirar al equipo y buscar oportunidades auténticas y viables.
El reenfoque estratégico es una herramienta de clarificación para avanzar con la mayor conciencia posible y abrazar el año nuevo con visión clara. Desde aqnitio estamos para acompañarte.
¿Ya conocés a nuestro equipo de especialistas?
Contactanos aquí para hacernos llegar tus consultas: cada caso es, para nosotros, una oportunidad para seguir explorando y potenciándonos mutuamente.
¿Tienen espalda las PyMES para atravesar la crisis?
*Artículo publicado en Aire Digital
El contexto político actual y sus derivaciones económicas abren un interrogante: ¿tienen espalda las PyMES para sostener lo que se viene?
Si bien enfrentarse a los riesgos no es un desafío exclusivo de las pequeñas y medianas empresas, se trata de un motor clave de la economía argentina y que genera la mayor cantidad de puestos de trabajo privados de la población económicamente activa. De hecho, de acuerdo a la consultora Hucap, las PyMES han empleado en el primer trimestre de este año al 64% de los asalariados registrados.
La historia viene demostrando que, frente a diferentes períodos electorales, los desafíos son generalmente los mismos y que al tener recursos más limitados y menor diversificación de operaciones, se trata de un segmento muy acostumbrado a enfrentarse a vaivenes económicos de distinto tipo teniendo que trabajar “en un escenario de incertidumbre y con condiciones macroeconómicas cambiantes”, señala Gonzalo Morales, CEO y Cofounder de Seeker Parking.
Para Manuel Font, asesor de Aqnitio, frente al riesgo que introduce cada crisis, resulta fundamental parar la pelota y “preguntarse por aquéllas cuestiones que verdaderamente pueden salir mal, es decir, cuáles son los drivers que nos llevaran a la materialización de ese riesgo en un problema concreto y cómo y dónde nos pega ese problema”.
Los problemas visibles
De acuerdo a lo que vienen observando, desde la consultora Hucap manifiestan que “los principales riesgos que van a tener que enfrentar las empresas tienen que ver con la incertidumbre política en lo que respecta a legislación y regulaciones, políticas fiscales y tributarias, que podrían implicar ajustes en las tasas impositivas o cambios en los beneficios fiscales y cambios en la política comercial nacional e internacional. Estos últimos, también podrían afectar la cadena de suministro, especialmente aquellas industrias que dependen de importaciones/exportaciones”.
Su CEO, Natalia Terlizzi, además, alerta sobre la volatilidad económica y la política que se adopte en relación al tipo de cambio para saber “si se va a avanzar o no en una efectiva dolarización de la economía, todo esto en un escenario de alta inflación, donde el objetivo principal es evitar un incremento de la misma o incluso una hiperinflación”.
Algo que también las empresas ya tienen bien identificado y que para el empresario inmobiliario Oscar Puebla se plantea como un verdadero problema es la falta de inversión en la infraestructura de servicios: “Sabemos que una mayor producción depende, en muchos casos, de contar con la capacidad eléctrica necesaria para sostener la fábrica”, dijo.
Si Argentina entra en un período de estanflación prolongada, además de los problemas financieros, habrá que ver cuál es el impacto en la demanda agregada.
Pero, según Gonzalo Morales, “tambiénexiste una expectativa positiva frente a ciertos anuncios informales en materia impositiva ya que en la actualidad existe una presión tributaria elevada y no solo es ocasionada por el gravamen total, sino que también pesa la cantidad de tributos que hay que pagar e impulsar el aumento del crédito interno”.
Asimismo, para Francisco Costa y Martín Bayugar de Naaloo, “una eventual renovación de la ley laboral, alineada con las nuevas prácticas y vínculos, podría generar impactos positivos, aunque algunas cámaras de pequeñas y medianas empresas expresan preocupación por la posible apertura total del mercado; mientras que la falta de claridad en el plan económico gubernamental mantiene este tema como una incógnita”.
La fortaleza del capital humano
El margen de error que tienen las PyMes a medida que una crisis se acrecienta, se reduce y siempre va estar relacionado con la “espalda” que la empresa tenga, la cual no está solamente atada a la capacidad económica de afrontar tiempos complejos sino también de “fortaleza en cuanto a equipos de trabajo, complementariedad entre áreas, liderazgo, ordenamiento interno, profesionalización del management y acompañamiento político de la dirección por parte de la propiedad”, destacan desde la consultora Aqnitio.
Si bien los problemas financieros son una parte significativa de los desafíos que enfrentan las PyMes argentinas, las crisis pueden tener varias dimensiones y “en muchas ocasiones, los emprendedores enfrentan crisis por desconocer la realidad de su negocio, desde los ingresos hasta las deudas. Por eso es crucial gestionar estos aspectos internos para tomar decisiones acertadas frente a factores incontrolables”, explica Iván Boix, líder estratégico de Alegra.com.
Algunas crisis pueden tener que ver con cambios en las preferencias de los consumidores, de lógicas de mercado u otras cuestiones que puedan afectar a algún negocio en particular.
El especialista en PyMES, Alejandro Oliverio, señala que la economía de un país influye significativamente en todas las otras variables de la empresa y que, además, “existen riesgos operativos como incidentes de seguridad, nuevas legislaciones o disrupción tecnológica y riesgos comerciales con el ingreso de nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes”.
Eso lleva a pensar que en tiempos de crisis no todo está perdido y que hay algunas cuestiones que son gestionables dónde las PyMes sí pueden ejercer control “como la eficiencia operativa, la gestión de inventario, llevar los números de forma ordenada y la optimización de procesos”, señala Ivan Boix quién destaca que “la supervivencia y la capacidad de gestionar riesgos no se limitan exclusivamente al tamaño de la empresa y a la cantidad de recursos ya que las PyMes tienen ventajas inherentes, como su capacidad de adaptación ágil y toma de decisiones más rápida. No es simplemente una cuestión de tamaño, sino de organización, previsibilidad y flexibilidad”.
La creatividad también desempeña un papel crucial en tiempos de cambio y crisis. Las PyMes deben ser creativas para encontrar soluciones innovadoras, diversificar sus ofertas y adaptarse a las demandas del mercado.
“Vivimos en una era donde la producción se ha simplificado enormemente, haciendo que la creatividad sea el diferencial clave. En tiempos difíciles, la innovación se vuelve esencial en todas las áreas. Desde aprovechar nuevas herramientas hasta identificar las necesidades emergentes, la creatividad implica un trabajo diario de análisis de datos, interpretación contextual y búsqueda constante de oportunidades”, indicaron desde Naaloo.
Finalmente, todos los especialistas coinciden en que en necesario que las PyMES se encaminen hacia una etapa superadora con una cultura del cambio que permita tanto a las personas como a la organización evolucionar y adaptarse de manera continua.
Pymes familiares: la convivencia generacional, la falta de delegación y el acceso al crédito como principales desafíos según una encuesta
*Artículo publicado en Agenda Pyme
Un relevamiento entre 65 empresas, realizado por la consultora Aqnitio, mostró los desafíos más relevantes en las firmas familiares. Uno de los principales es la falta de definición de roles profesionales en la organización. De acuerdo a la encuesta de Aqnitio, «un 70% basa su organización en personas, más que en los procesos. ”Asistimos a un personigrama. Las organizaciones administradas por sus dueños crecen basadas en sus círculos de confianza”, destacó Javier Dulom, socio de aqnitio.
Otro de los desafíos es el financiamiento. «El 66% se financia con capital propio o familiar, eventualmente con proveedores o finanzas personales. “Hay bajo acceso al crédito (bancario) y existe una concepción de que es más conveniente financiarse con capital propio. Hay temas culturales, de educación financiera y de contexto que no ayudan demasiado a encontrar otras formas de financiación”, explicó Dulom.
Por otro lado, la investigación muestra que el 46% no delega, se reserva todas las decisiones. Y sólo el 22% de los empresarios delega a personas de confianza.
¿Por qué no delegan? “Están los que no saben; están los que no quieren; están los que no pueden y están los que no saben, no quieren y no pueden. En general es una combinación”, explicó Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio. “Está muy vinculado con la confianza. Los que delegan, lo hacen en personas de confianza. Cuando la organización comienza a tener otras necesidades, a crecer, se inicia una tensión, que puede derivar en evolucionar o en conflictos”, agregó Slobodianinck.
Por su parte, Dulom agregó: “La razón por la que los dueños no delegan son poder y control; hay un deseo de no perder el poder y mantener el control. Lo que más les cuesta delegar es aquello les permite sentir que mantienen el control o el poder. Lo último que delegan es la caja, el manejo del dinero”.
Y advirtió: “Para crecer, las empresas deben pasar de un modelo de círculo de confianza a otro más profesional, basado en procesos y en sistemas. Esa forma de organización cuando no limita el crecimiento, implica mayor riesgo”.
Otro de los obstáculos es la planifiación a largo plazo: el 20% sólo planifica las ventas mensuales.
“Muchos empresarios planifican casi día a día. Hay una idea de que no tiene sentido planificar en nuestro país”, expresó Dulom. “Por otro lado, les cuesta empezar a compartir decisiones con otras personas”.
A lo que Slobodianinck agregó: “Cuanto más difícil es predecir el comportamiento de una variable, más importante es tener un plan. No para acertar qué comportamiento tendrá esa variable en el futuro, sino para tener un mapa por dónde moverse. La planificación permite tener guías de acción, no implica acertarle al futuro”.
En tanto, el 26% no reconoce a la familia como parte del sistema, no comparte información con sus integrantes.
“No existe empresa familiar sin una familia empresaria, que tenga una sólida cultura emprendedora. Si no hay una familia empresaria, habrá una empresa administrada por sus dueños, pero no una empresa familiar en el futuro”, concluyó Dulom.
Capacitación y desarrollo: Claves para una empresa dinámica
*Por Agustina Aromando, Responsable de Gestión de Personas de aqnitio
¿A lguna vez leíste un libro por segunda vez? Y si lo hiciste, ¿leíste exactamente el mismo libro? A este cambio de posición, que es subjetivo, nos referimos cuando hablamos de que el aprendizaje es transformador. Y no solo eso, sino que aquello que se transforma e incorpora, hace que el mundo nunca vuelva a ser el mismo.
En el ámbito profesional valoramos a las personas porque no sólo saben hacer su trabajo, su expertise, sino también por cómo lo hacen, su actitud. Y también a las personas que, entendiendo las necesidades y emergentes, pueden adaptarse al cambio, gestionarlo y capacitarse. Es decir, transformarse a sí mismos, mientras el mundo también lo hace.
Habitualmente escuchamos una inquietud: “No sé cómo motivar a mi equipo de trabajo para que salga de la zona de confort y mejore”. Aquí encontramos el desafío: convocar a las personas a capacitarse, lograr que quieran hacerlo, proveer un entorno para ello, y los medios para que esto suceda.
¿Cómo podemos lograrlo? Entendiendo que la motivación es un resultado, un punto de llegada. No es un concepto ni una competencia.
La motivación es:
- Contextual, porque depende de múltiples factores.
- Idiosincrática, porque cada persona tiene un conjunto de rasgos y carácter distintivo.
- Temporal, porque varía y fluctúa.
- Específica, porque cada quien está orientado particularmente a realizar determinadas conductas respondiendo a diferentes objetivos.
La única forma de lograr motivación en nuestros equipos es conociendo a las personas que los integran, conversar con ellas, escucharlas activamente y valorar sus propósitos; transformando el pedido en un ofrecimiento. La solución no es salir de la zona de confort, sino hacer de ésta una más grande y abarcativa. Ampliar la zona de confort tiene que ser una posibilidad.
Walter Isaacson, periodista que escribió la biografía de Elon Musk, cuenta la dinámica con la que frecuentemente se adentra Elon en los procesos y metodologías de sus compañías, para revisarlos y recrearlos. Esta dinámica consiste en convocar a su equipo a no quedarse quieto. Los impulsa a volver a las bases, incluso a las personas más capacitadas que lideran los grupos de trabajo, motivándolos a pensar “cómo hacer mejor su trabajo”. Este espíritu de innovación continua, impregnado en la compañía, logra generar una cultura de trabajo dinámica.
La industria de la capacitación corporativa es también dinámica, como lo es el aprendizaje. Nos otorga, además, un mercado lleno de herramientas, plataformas, cursos, contenidos y asesores formados en diversos temas, para transformar habilidades, desarrollar personas y equipos de trabajo, profesionalizar áreas, entre otras mejoras posibles.
En la práctica, las organizaciones dinámicas tienen mayor capacidad de adaptación a los cambios, sean previstos o no, y por lo tanto un mayor grado de continuidad. En este tipo de cultura, el proceso de movilidad interna, de capacitación y desarrollo, es el “combustible” para que funcione. Estas organizaciones liberan recursos para trabajar en nuevas ideas, se reorganizan periódicamente, revisan sus procesos y metodologías, y motivan a sus equipos de trabajo a desarrollarse y capacitarse continuamente. En consecuencia, el motor y punto de partida de una empresa dinámica está en su estilo de liderazgo y conducción.
En aqnitio, potenciamos y acompañamos a las familias empresarias en el proceso de aprendizaje e incorporación de algunos de estos principios, para que continúen, evolucionen y trasciendan.
Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar ‘extraños’ para profesionalizar mi compañía
*Artículo publicado en Cronista
Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.
Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.
“Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar”, dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.
El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.
“Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar”, agrega.
Paso a paso
Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.
“Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas”, dice Colombo.
Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.
A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.
“Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes”, agrega.
Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.
“Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas”, dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.
Control total
Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.
A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.
“Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer”, explica Santander.
Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: “Acá siempre se hizo así” o: “Lo hacemos así porque lo pidió el dueño”. Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.
“Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica”, agrega.
Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.
Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.
“En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo“, explica.
Cambio de estrategia
Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.
“La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros”, destaca.
Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.
“No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran’ la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad”, explica.
Marchar sobre ruedas cuadradas
La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.
“No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas”, agrega Fazio.
El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.
“Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal“, agrega.
Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.
“El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.
Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso”, concluye.
La importancia de una cultura ágil para mejorar la satisfacción, el bienestar y la felicidad laboral
*Por Luciana Yael Colombo, Gerente de operaciones aqnitio
E n un mundo caracterizado por la rapidez y la constante evolución, una cultura ágil se ha convertido en un activo crucial para impulsar cambios y mantenerse al día con las demandas de cada momento.
Por cultura ágil no nos referimos simplemente a seguir un conjunto de prácticas o metodologías específicas, tomar decisiones rápidas y gestionar el cambio. Implica un enfoque más amplio que requiere de una mentalidad y valores compartidos que fomentan la colaboración, la flexibilidad y la adaptación continua.
Se trata de descubrir nuevas oportunidades para obtener una ventaja competitiva. Hablamos de oportunidades de transformarse día a día, de hacer revolución en la forma que hacemos las cosas, adoptando ideas de personas diferentes que revitalizan nuestra cultura.
En una cultura ágil, se promueve la experimentación, el aprendizaje constante y la toma de decisiones basada en datos. Y estas cosas, entre otras, mejoran la satisfacción, el bienestar y la felicidad laboral. ¿Por qué?
- En una cultura ágil se fomenta la autonomía y la toma de decisiones descentralizada. Los equipos de trabajo tienen más responsabilidad sobre cómo abordar y resolver los problemas, lo que empodera a cada uno y da un sentido de propiedad sobre su trabajo. Cuando los empleados tienen un mayor grado de influencia y autonomía, es más probable que se sientan satisfechos en su empleo. Una cultura ágil puede crear un entorno laboral más gratificante al permitir que las personas se involucren en decisiones que afectan la operación diaria.
- La colaboración efectiva es un componente fundamental de la cultura ágil. Se trabaja en equipos multidisciplinarios con diversidad de habilidades y con colegas de diferentes áreas. Esto promueve la comunicación abierta, la creatividad y el intercambio de conocimientos.
- La cultura ágil tiende a enfocarse en el aprendizaje continuo y la mejora. Los empleados tienen la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos a medida que se adaptan a diferentes roles y proyectos. Esto puede impulsar su desarrollo profesional y aumentar su valía en el mercado laboral.
- La agilidad organizativa permite una respuesta más rápida y eficaz a los desafíos. Esto puede reducir el estrés relacionado con la incertidumbre y la falta de capacidad para abordar problemas. Los equipos ágiles suelen tener un enfoque más positivo hacia los desafíos, ya que ven los errores como oportunidades de aprendizaje.
- La transparencia es un pilar de la cultura ágil. La comunicación abierta y honesta es fomentada, lo que puede mejorar la confianza entre los miembros del equipo y con la dirección. La información sobre el estado de los proyectos y las metas organizacionales se comparte de manera más efectiva.
- Una cultura ágil a menudo enfatiza la importancia de alinear el trabajo con los objetivos y necesidades del cliente. Esto puede dar a los empleados un mayor sentido de propósito al ver directamente cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización y satisface las necesidades del mercado.
- Las metodologías ágiles tienden a simplificar los procesos y reducir la burocracia innecesaria. Esto libera a los empleados de cargas administrativas y les permite concentrarse en tareas con significado.
- La cultura ágil promueve la adaptabilidad y la flexibilidad, lo que ayuda a las personas a sentirse más cómodas y seguras en un entorno empresarial en constante cambio.
Familia empresaria y empresa familiar
Desde aqnitio entendemos que una empresa familiar es aquella que cuenta con una familia empresaria, y que esta última se caracteriza por una fuerte cultura emprendedora y está integrada por miembros conscientes de los desafíos que implica ser empresarios y responsables del legado que recibirán. No existe empresa familiar sin familia empresaria.
Las familias exitosas a menudo suelen tener objetivos claros y un sentido profundo de lo que es importante cuando enfrentan desafíos o lo desconocido. Aprovechan su capacidad para seleccionar uno o dos factores que son clave en cada decisión, lo que les permite permanecer centrados en ser ágiles en cualquier clima empresarial.
Una familia empresaria a menudo tiene una cultura empresarial arraigada que valora la adaptación y la flexibilidad. Los valores y visión familiares están orientados hacia la toma de decisiones ágiles y la disposición para cambiar o diversificarse en función de las necesidades del negocio y el entorno.
Un aspecto importante en este sentido, es la plena consciencia de que el emocional familiar y el racional empresario son ámbitos distintos, que se gestionan por separado pero que cuentan con vasos comunicantes y se influyen mutuamente.
Agilidad en la familia empresaria
A nivel de la familia empresaria, el afecto societario (elegirse socios), el respeto por el legado y la cultura emprendedora son elementos constitutivos, que requieren ámbitos específicos en los que desarrollarse.
Es este un espacio que tiene un fuerte sesgo formativo dado por la necesidad de favorecer los procesos de incorporación de sus miembros a las distintas partes del sistema familia empresaria, ya sea como accionistas, como directores o como empleados familiares.
Al mismo tiempo, es el espacio en que deben tener lugar los nuevos proyectos, ideas y posibles negocios que esa cultura emprendedora hace aflorar.
Por eso, la agilidad para detectar oportunidades modernas y efectivas de formación, así como para generar espacios para el desarrollo, la discusión y el análisis de proyectos emprendedores es fundamental: La cultura empresarial debe respaldar la agilidad, fomentar la innovación, la toma de riesgos calculados y la adaptabilidad, al tiempo que se mantienen los valores y la identidad familiares.
La agilidad en la empresa familiar
Muchas veces escuchamos que los conflictos son inevitables en una empresa familiar, pero en realidad lo que sucede es que la tensión es inherente a toda actividad colectiva, y la tensión que no es administrada suele traer aparejados conflictos. Esta no es una característica de las empresas familiares sino de aquellas que no aprenden a gestionar de manera constructiva esas tensiones vinculadas a sistemas complejos de afecto societario y cultura empresaria, buscando soluciones que beneficien a la empresa: para lo cual la agilidad es esencial.
Es importante reconocer que la dinámica familiar no gestionada también puede llevar a desafíos únicos, como conflictos personales o dificultades en la sucesión, que pueden obstaculizar la agilidad.
Las empresas familiares deben estar dispuestas a adaptar su estructura organizativa según sea necesario para responder a cambios en el entorno empresarial. Más aún, muchas veces tienen que estar dispuestas a hacer un cambio de mentalidad para lograrlo. Es fundamental poder diferenciar ámbitos familiares y empresariales y determinar roles, funciones y responsabilidades en cada uno.
La agilidad empresarial debe centrarse en las operaciones y estrategias de la empresa, y no dejarse permear, en la medida de lo posible, por conflictos familiares o decisiones basadas o en los mismos. Establecer un sólido sistema de gobierno corporativo puede ayudar a garantizar que las decisiones se tomen de manera objetiva y basada en el interés de la empresa. Se construyen, de esta manera, marcos y estructuras de gobierno sólidos que las familias necesitan para superar los desafíos y alcanzar su objetivo de longevidad empresarial y se facilita, también, la toma de decisiones con rapidez y la adaptación ágil a los cambios.
Una empresa familiar ágil debe estar dispuesta a realizar evaluaciones periódicas y ajustes en su estrategia y operaciones. Esto puede requerir la capacidad de identificar oportunidades y amenazas rápidamente y responder de manera efectiva.
Cuando las familias se enfocan en lo que realmente importa, sus negocios se convierten en una herramienta efectiva para ayudarles a alcanzar sus objetivos más amplios. La clave para lograr el éxito y la durabilidad suele radicar en la construcción de una “familia empresarial”, en lugar de limitarse a administrar una empresa con un único propietario.