Capacitación y desarrollo: Claves para una empresa dinámica
*Por Agustina Aromando, Responsable de Gestión de Personas de aqnitio
¿A lguna vez leíste un libro por segunda vez? Y si lo hiciste, ¿leíste exactamente el mismo libro? A este cambio de posición, que es subjetivo, nos referimos cuando hablamos de que el aprendizaje es transformador. Y no solo eso, sino que aquello que se transforma e incorpora, hace que el mundo nunca vuelva a ser el mismo.
En el ámbito profesional valoramos a las personas porque no sólo saben hacer su trabajo, su expertise, sino también por cómo lo hacen, su actitud. Y también a las personas que, entendiendo las necesidades y emergentes, pueden adaptarse al cambio, gestionarlo y capacitarse. Es decir, transformarse a sí mismos, mientras el mundo también lo hace.
Habitualmente escuchamos una inquietud: “No sé cómo motivar a mi equipo de trabajo para que salga de la zona de confort y mejore”. Aquí encontramos el desafío: convocar a las personas a capacitarse, lograr que quieran hacerlo, proveer un entorno para ello, y los medios para que esto suceda.
¿Cómo podemos lograrlo? Entendiendo que la motivación es un resultado, un punto de llegada. No es un concepto ni una competencia.
La motivación es:
- Contextual, porque depende de múltiples factores.
- Idiosincrática, porque cada persona tiene un conjunto de rasgos y carácter distintivo.
- Temporal, porque varía y fluctúa.
- Específica, porque cada quien está orientado particularmente a realizar determinadas conductas respondiendo a diferentes objetivos.
La única forma de lograr motivación en nuestros equipos es conociendo a las personas que los integran, conversar con ellas, escucharlas activamente y valorar sus propósitos; transformando el pedido en un ofrecimiento. La solución no es salir de la zona de confort, sino hacer de ésta una más grande y abarcativa. Ampliar la zona de confort tiene que ser una posibilidad.
Walter Isaacson, periodista que escribió la biografía de Elon Musk, cuenta la dinámica con la que frecuentemente se adentra Elon en los procesos y metodologías de sus compañías, para revisarlos y recrearlos. Esta dinámica consiste en convocar a su equipo a no quedarse quieto. Los impulsa a volver a las bases, incluso a las personas más capacitadas que lideran los grupos de trabajo, motivándolos a pensar “cómo hacer mejor su trabajo”. Este espíritu de innovación continua, impregnado en la compañía, logra generar una cultura de trabajo dinámica.
La industria de la capacitación corporativa es también dinámica, como lo es el aprendizaje. Nos otorga, además, un mercado lleno de herramientas, plataformas, cursos, contenidos y asesores formados en diversos temas, para transformar habilidades, desarrollar personas y equipos de trabajo, profesionalizar áreas, entre otras mejoras posibles.
En la práctica, las organizaciones dinámicas tienen mayor capacidad de adaptación a los cambios, sean previstos o no, y por lo tanto un mayor grado de continuidad. En este tipo de cultura, el proceso de movilidad interna, de capacitación y desarrollo, es el “combustible” para que funcione. Estas organizaciones liberan recursos para trabajar en nuevas ideas, se reorganizan periódicamente, revisan sus procesos y metodologías, y motivan a sus equipos de trabajo a desarrollarse y capacitarse continuamente. En consecuencia, el motor y punto de partida de una empresa dinámica está en su estilo de liderazgo y conducción.
En aqnitio, potenciamos y acompañamos a las familias empresarias en el proceso de aprendizaje e incorporación de algunos de estos principios, para que continúen, evolucionen y trasciendan.
Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar ‘extraños’ para profesionalizar mi compañía
*Artículo publicado en Cronista
Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.
Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.
“Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar”, dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.
El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.
“Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar”, agrega.
Paso a paso
Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.
“Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas”, dice Colombo.
Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.
A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.
“Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes”, agrega.
Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.
“Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas”, dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.
Control total
Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.
A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.
“Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer”, explica Santander.
Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: “Acá siempre se hizo así” o: “Lo hacemos así porque lo pidió el dueño”. Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.
“Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica”, agrega.
Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.
Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.
“En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo“, explica.
Cambio de estrategia
Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.
“La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros”, destaca.
Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.
“No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran’ la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad”, explica.
Marchar sobre ruedas cuadradas
La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.
“No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas”, agrega Fazio.
El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.
“Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal“, agrega.
Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.
“El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.
Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso”, concluye.
La importancia de una cultura ágil para mejorar la satisfacción, el bienestar y la felicidad laboral
*Por Luciana Yael Colombo, Gerente de operaciones aqnitio
E n un mundo caracterizado por la rapidez y la constante evolución, una cultura ágil se ha convertido en un activo crucial para impulsar cambios y mantenerse al día con las demandas de cada momento.
Por cultura ágil no nos referimos simplemente a seguir un conjunto de prácticas o metodologías específicas, tomar decisiones rápidas y gestionar el cambio. Implica un enfoque más amplio que requiere de una mentalidad y valores compartidos que fomentan la colaboración, la flexibilidad y la adaptación continua.
Se trata de descubrir nuevas oportunidades para obtener una ventaja competitiva. Hablamos de oportunidades de transformarse día a día, de hacer revolución en la forma que hacemos las cosas, adoptando ideas de personas diferentes que revitalizan nuestra cultura.
En una cultura ágil, se promueve la experimentación, el aprendizaje constante y la toma de decisiones basada en datos. Y estas cosas, entre otras, mejoran la satisfacción, el bienestar y la felicidad laboral. ¿Por qué?
- En una cultura ágil se fomenta la autonomía y la toma de decisiones descentralizada. Los equipos de trabajo tienen más responsabilidad sobre cómo abordar y resolver los problemas, lo que empodera a cada uno y da un sentido de propiedad sobre su trabajo. Cuando los empleados tienen un mayor grado de influencia y autonomía, es más probable que se sientan satisfechos en su empleo. Una cultura ágil puede crear un entorno laboral más gratificante al permitir que las personas se involucren en decisiones que afectan la operación diaria.
- La colaboración efectiva es un componente fundamental de la cultura ágil. Se trabaja en equipos multidisciplinarios con diversidad de habilidades y con colegas de diferentes áreas. Esto promueve la comunicación abierta, la creatividad y el intercambio de conocimientos.
- La cultura ágil tiende a enfocarse en el aprendizaje continuo y la mejora. Los empleados tienen la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos a medida que se adaptan a diferentes roles y proyectos. Esto puede impulsar su desarrollo profesional y aumentar su valía en el mercado laboral.
- La agilidad organizativa permite una respuesta más rápida y eficaz a los desafíos. Esto puede reducir el estrés relacionado con la incertidumbre y la falta de capacidad para abordar problemas. Los equipos ágiles suelen tener un enfoque más positivo hacia los desafíos, ya que ven los errores como oportunidades de aprendizaje.
- La transparencia es un pilar de la cultura ágil. La comunicación abierta y honesta es fomentada, lo que puede mejorar la confianza entre los miembros del equipo y con la dirección. La información sobre el estado de los proyectos y las metas organizacionales se comparte de manera más efectiva.
- Una cultura ágil a menudo enfatiza la importancia de alinear el trabajo con los objetivos y necesidades del cliente. Esto puede dar a los empleados un mayor sentido de propósito al ver directamente cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización y satisface las necesidades del mercado.
- Las metodologías ágiles tienden a simplificar los procesos y reducir la burocracia innecesaria. Esto libera a los empleados de cargas administrativas y les permite concentrarse en tareas con significado.
- La cultura ágil promueve la adaptabilidad y la flexibilidad, lo que ayuda a las personas a sentirse más cómodas y seguras en un entorno empresarial en constante cambio.
Familia empresaria y empresa familiar
Desde aqnitio entendemos que una empresa familiar es aquella que cuenta con una familia empresaria, y que esta última se caracteriza por una fuerte cultura emprendedora y está integrada por miembros conscientes de los desafíos que implica ser empresarios y responsables del legado que recibirán. No existe empresa familiar sin familia empresaria.
Las familias exitosas a menudo suelen tener objetivos claros y un sentido profundo de lo que es importante cuando enfrentan desafíos o lo desconocido. Aprovechan su capacidad para seleccionar uno o dos factores que son clave en cada decisión, lo que les permite permanecer centrados en ser ágiles en cualquier clima empresarial.
Una familia empresaria a menudo tiene una cultura empresarial arraigada que valora la adaptación y la flexibilidad. Los valores y visión familiares están orientados hacia la toma de decisiones ágiles y la disposición para cambiar o diversificarse en función de las necesidades del negocio y el entorno.
Un aspecto importante en este sentido, es la plena consciencia de que el emocional familiar y el racional empresario son ámbitos distintos, que se gestionan por separado pero que cuentan con vasos comunicantes y se influyen mutuamente.
Agilidad en la familia empresaria
A nivel de la familia empresaria, el afecto societario (elegirse socios), el respeto por el legado y la cultura emprendedora son elementos constitutivos, que requieren ámbitos específicos en los que desarrollarse.
Es este un espacio que tiene un fuerte sesgo formativo dado por la necesidad de favorecer los procesos de incorporación de sus miembros a las distintas partes del sistema familia empresaria, ya sea como accionistas, como directores o como empleados familiares.
Al mismo tiempo, es el espacio en que deben tener lugar los nuevos proyectos, ideas y posibles negocios que esa cultura emprendedora hace aflorar.
Por eso, la agilidad para detectar oportunidades modernas y efectivas de formación, así como para generar espacios para el desarrollo, la discusión y el análisis de proyectos emprendedores es fundamental: La cultura empresarial debe respaldar la agilidad, fomentar la innovación, la toma de riesgos calculados y la adaptabilidad, al tiempo que se mantienen los valores y la identidad familiares.
La agilidad en la empresa familiar
Muchas veces escuchamos que los conflictos son inevitables en una empresa familiar, pero en realidad lo que sucede es que la tensión es inherente a toda actividad colectiva, y la tensión que no es administrada suele traer aparejados conflictos. Esta no es una característica de las empresas familiares sino de aquellas que no aprenden a gestionar de manera constructiva esas tensiones vinculadas a sistemas complejos de afecto societario y cultura empresaria, buscando soluciones que beneficien a la empresa: para lo cual la agilidad es esencial.
Es importante reconocer que la dinámica familiar no gestionada también puede llevar a desafíos únicos, como conflictos personales o dificultades en la sucesión, que pueden obstaculizar la agilidad.
Las empresas familiares deben estar dispuestas a adaptar su estructura organizativa según sea necesario para responder a cambios en el entorno empresarial. Más aún, muchas veces tienen que estar dispuestas a hacer un cambio de mentalidad para lograrlo. Es fundamental poder diferenciar ámbitos familiares y empresariales y determinar roles, funciones y responsabilidades en cada uno.
La agilidad empresarial debe centrarse en las operaciones y estrategias de la empresa, y no dejarse permear, en la medida de lo posible, por conflictos familiares o decisiones basadas o en los mismos. Establecer un sólido sistema de gobierno corporativo puede ayudar a garantizar que las decisiones se tomen de manera objetiva y basada en el interés de la empresa. Se construyen, de esta manera, marcos y estructuras de gobierno sólidos que las familias necesitan para superar los desafíos y alcanzar su objetivo de longevidad empresarial y se facilita, también, la toma de decisiones con rapidez y la adaptación ágil a los cambios.
Una empresa familiar ágil debe estar dispuesta a realizar evaluaciones periódicas y ajustes en su estrategia y operaciones. Esto puede requerir la capacidad de identificar oportunidades y amenazas rápidamente y responder de manera efectiva.
Cuando las familias se enfocan en lo que realmente importa, sus negocios se convierten en una herramienta efectiva para ayudarles a alcanzar sus objetivos más amplios. La clave para lograr el éxito y la durabilidad suele radicar en la construcción de una “familia empresarial”, en lugar de limitarse a administrar una empresa con un único propietario.
Escenarios aparentes: qué hacemos cuando todo puede cambiar
*Por Manuel Font, asesor aqnitio
E n contextos de alta incertidumbre como el que nos toca vivir en la actualidad, la construcción de escenarios puede ser una práctica de mucha utilidad para la toma de decisiones. Construir escenarios nos permite observar el contexto y jugar con las variables que operan en sobre el mismo imaginando cómo se comportarían en un rango que puede ir, por ejemplo, desde el optimismo hasta el pesimismo.
Un aspecto importante de esta herramienta es entender que no es importante darle probabilidad de ocurrencia a los escenarios, sino tenerlos siempre presentes a todos los que hayamos construido por igual. Los escenarios son siempre “tipos ideales” que no necesariamente se darán en la realidad, pero si se pueden ir identificando condiciones del contexto que se asemejen más a uno u a otro y allí es de mucha ayuda revisar las reflexiones que en los escenarios se hicieron para poder tomar decisiones.
El contexto político actual nos viene generando incertidumbre y el resultado de las PASO ha ido en esa línea, por eso, más allá de los nombres es interesante poder identificar cuáles son las variables que operan sobre nuestro negocio o actividad y pensar sobre cómo se comportarían en las diferentes alternativas que se podrían llegar a dar.
¿Cómo ganar en este contexto?
Gane quien gane las elecciones estamos en un escenario de tercios, el parlamento va a estar dividido en 3. Pero esos tercios no están consolidados. No sabemos bien qué va a pasar con cada uno de ellos en función del resultado que se de en las elecciones: El que no entre al ballotage entra en una etapa de discusión del poder.
La pregunta clave que podemos hacernos hoy es: ¿cuánta de esa incertidumbre electoral se resolverá con las elecciones? El cambio de gobierno no va a terminar de solucionar inmediatamente este tema, sino que vamos a tener que esperar a que se consolide un poco la nueva fuerza política.
Toda pyme es una empresa familiar en potencia
*Artículo publicado en Forbes.
T oda pyme es una empresa familiar en potencia. Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las pymes son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos que tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no son las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Sí lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando en beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno. Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
Nuevo enfoque: liderazgo basado en la confianza
*Por Natalia Giordano, especialista aqnitio
E l liderazgo es uno de los temas que más resuena en las organizaciones: ¿Cómo liderar? ¿Tiene X empleado el potencial para gestionar un equipo? ¿Cómo gestionar personas en un contexto como el actual? Estás son algunas de las preguntas que nos llegan como consultores de modo habitual de parte de nuestros clientes.
Sabemos que cada líder tiene como objetivo sacar lo mejor de cada una de las personas de su equipo, pero ¿cómo se logra eso?, ¿cómo se hace para delegar correctamente? Y algo muy importante, ¿cómo hacerlo en la configuración actual del trabajo o en este ¨nuevo contexto¨?
Siempre surgen nuevas tendencias y formas de analizar el liderazgo, pero creemos que algo ha cambiado de un modo significativo en el último tiempo al introducirse el concepto de confianza. Es así que el liderazgo basado en la confianza hace referencia a hacer de ella el principal valor del estilo de liderazgo, tanto para el líder como para los miembros de su equipo, generando una relación sólida y de respeto mutuo.
Es una práctica común que quienes son los líderes organizacionales piensen que su equipo debe ganarse su confianza; es decir que generalmente fue el empleado el que debía ganar la confianza de su referente. Pero en el nuevo liderazgo, que busca tener al factor humano como la principal ventaja competitiva de su organización, ha cambiado este paradigma.
Hoy la práctica de construir confianza es responsabilidad de los líderes y es recíproca: el líder debe ganarse la confianza de su equipo y a la inversa. Hoy se puede esbozar que sin confianza no hay equipo.
Sabemos que siempre se le ha pedido al líder que tenga visión global y estratégica, para guiar a su equipo y marcar el norte en la ejecución de las metas trazadas. Pero al momento de pensar que el liderazgo se construye con confianza, un líder también debería ser aquel capaz de estar en los detalles y ver a cada miembro de su equipo como un sujeto o individuo con sus particularidades.
Esa versatilidad de estar en lo estratégico y sin perder de vista los detalles y lo humano es la clave desde nuestra perspectiva en este nuevo contexto. Generar confianza y confiar en los demás es el camino.
Líder es aquel que se preocupa en hacer que los demás crezcan con él, si su equipo crece los demás lo harán, y viceversa: para verlo en una imagen gráfica podríamos decir que el liderazgo es como un corcho sobre el agua, si el agua baja, el corcho también lo hará y si sube también subirá.
Abonando al concepto de confianza, otro concepto que se introduce es el de co-crear. Un líder actual tiene que tener la permeabilidad como para trabajar a la par y co-construir con su equipo. Siendo un referente sabio y humilde como para influir en su equipo pero, lo más importante, debe también dejarme influir por el mismo. Mostrarse humano, marcar el norte y ser firme, pero sin esconder su humanidad.
El líder humanizado es la nueva tendencia
Pero, ¿cómo lograr esta genuina confianza?, ¿cómo ser un referente y, al mismo tiempo, formar parte del equipo para co-crear junto con ellos?
No hay recetas mágicas, cada caso será particular, pero al hablar de confianza uno de los pilares será el pensar, hablar y actuar de manera coherente. La coherencia es clave, así como la transparencia y el manejo de un alto nivel de empatía. La autoridad y la confianza deben convivir y estar presentes. Y tengamos en cuenta que brindar confianza no significa perder firmeza, no es una o la otra, sino un baile o danza entre ambas.
Protocolo familiar: la poderosa riqueza de habilitar procesos de conversación
*Artículo publicado en BAE Negocios
En los sistemas de empresas familiares, el vínculo entre familia y negocio ES, existe, tiene “vida propia” y está en constante movimiento como cada uno de los miembros que lo componen.
Ese vínculo es más amplio o más estrecho; más cotidiano, más fluido, más dinámico, más claro; ES según cada sistema.¿Cómo están siendo observados por cada miembro los vínculos de familia y los de negocio?, ¿cómo está siendo observada esa conexión? y ¿qué formas encontramos en las empresas familiares que acompañen el proceso de construcción y mantenimiento de un vínculo claro y sano entre familia y negocio?
Una de las acepciones del concepto PROTOCOLO es: conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas.
¿Será que tener reglas es la mágica solución? Entonces es muy fácil, vengan y escríbannos las reglas; o que alguno de la familia se ocupe y después nos las envíe por whatsapp.
En lo profundo, ¿eso aseguraría un conjunto de reglas que contemplen los intereses individuales y el colectivo? ¿y habilitaría el cumplimiento? Podríamos pensar en el armado de un protocolo como un proceso de diálogo, un proceso de conversaciones para el logro de acuerdos y así esos acuerdos sean las reglas. Un proceso que lleva tiempo, recurrencia y práctica.
Práctica de conversación, práctica de poner en palabras intereses individuales, sentires, emociones para luego poder lograr los acuerdos colectivos. Práctica de danzar entre el hablar y el escuchar; entre el escuchar y el hablar.
Un acuerdo se genera pudiendo expresar intereses propios, escuchando el de los demás y con una fuerte disponibilidad para la construcción colectiva.
Quizás esa es una de las poderosas riquezas que tiene la herramienta del PROTOCOLO, la de ser un proceso de aprendizaje de comunicación para que en las empresas familiares los intereses individuales y los colectivos puedan ser expresados y fluyan. Para que quienes forman parte de los subsistemas familia y negocio hagan hábito de espacios donde esos intereses y emociones individuales como colectivas, se encuentren y se compartan en libertad y claridad.
Construir acuerdos es poder reconocerse cada miembro y reconocer al otro: ¿qué quiero?,¿qué quiere el otro? y con eso poder armar un gran rompecabezas de lo que queremos en conjunto.
Quizás lo más valioso no es el conjunto de reglas ni cada cuánto se revisen o modifiquen, quizás lo más valioso es tener en las empresas familiares la cultura de construir acuerdos integrados con la mirada individual de quienes lo componen y el deseo colectivo.
Toda PyME es una empresa familiar en potencia
Javier Dulom, socio aqnitio
Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las PyME son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Si lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno.Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
aqnitio, nota de tapa en Revista Innovación
*Artículo publicado en Revista Innovación
Nuestros especialistas aportan su experiencia en una nota especial, centrada en comprender cuáles son los ejes sobre los cuales debe trabajar toda empresa familiar que quiere trascender, evolucionar e integrar a las nuevas generaciones.
El desafío del traspaso generacional de la pyme familiar: el 70% no llega a la segunda generación
*Artículo publicado en Aire Digital
Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.
Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.
Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.
En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?
Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:
- Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
- En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
- Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.
La hora de pasar la posta
En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.
Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.
En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.
“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.
Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.
Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.
Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.
Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.
