Escenarios aparentes: qué hacemos cuando todo puede cambiar
*Por Manuel Font, asesor aqnitio
E n contextos de alta incertidumbre como el que nos toca vivir en la actualidad, la construcción de escenarios puede ser una práctica de mucha utilidad para la toma de decisiones. Construir escenarios nos permite observar el contexto y jugar con las variables que operan en sobre el mismo imaginando cómo se comportarían en un rango que puede ir, por ejemplo, desde el optimismo hasta el pesimismo.
Un aspecto importante de esta herramienta es entender que no es importante darle probabilidad de ocurrencia a los escenarios, sino tenerlos siempre presentes a todos los que hayamos construido por igual. Los escenarios son siempre “tipos ideales” que no necesariamente se darán en la realidad, pero si se pueden ir identificando condiciones del contexto que se asemejen más a uno u a otro y allí es de mucha ayuda revisar las reflexiones que en los escenarios se hicieron para poder tomar decisiones.
El contexto político actual nos viene generando incertidumbre y el resultado de las PASO ha ido en esa línea, por eso, más allá de los nombres es interesante poder identificar cuáles son las variables que operan sobre nuestro negocio o actividad y pensar sobre cómo se comportarían en las diferentes alternativas que se podrían llegar a dar.
¿Cómo ganar en este contexto?
Gane quien gane las elecciones estamos en un escenario de tercios, el parlamento va a estar dividido en 3. Pero esos tercios no están consolidados. No sabemos bien qué va a pasar con cada uno de ellos en función del resultado que se de en las elecciones: El que no entre al ballotage entra en una etapa de discusión del poder.
La pregunta clave que podemos hacernos hoy es: ¿cuánta de esa incertidumbre electoral se resolverá con las elecciones? El cambio de gobierno no va a terminar de solucionar inmediatamente este tema, sino que vamos a tener que esperar a que se consolide un poco la nueva fuerza política.
Mientras tanto, los empresarios y dueños de pymes deberán agudizar una destreza empresaria fundamental: la flexibilidad necesaria para aprovechar justamente las oportunidades que genera la falta certezas.
Toda pyme es una empresa familiar en potencia
*Artículo publicado en Forbes.
T oda pyme es una empresa familiar en potencia. Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las pymes son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos que tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no son las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Sí lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando en beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno. Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
Nuevo enfoque: liderazgo basado en la confianza
*Por Natalia Giordano, especialista aqnitio
E l liderazgo es uno de los temas que más resuena en las organizaciones: ¿Cómo liderar? ¿Tiene X empleado el potencial para gestionar un equipo? ¿Cómo gestionar personas en un contexto como el actual? Estás son algunas de las preguntas que nos llegan como consultores de modo habitual de parte de nuestros clientes.
Sabemos que cada líder tiene como objetivo sacar lo mejor de cada una de las personas de su equipo, pero ¿cómo se logra eso?, ¿cómo se hace para delegar correctamente? Y algo muy importante, ¿cómo hacerlo en la configuración actual del trabajo o en este ¨nuevo contexto¨?
Siempre surgen nuevas tendencias y formas de analizar el liderazgo, pero creemos que algo ha cambiado de un modo significativo en el último tiempo al introducirse el concepto de confianza. Es así que el liderazgo basado en la confianza hace referencia a hacer de ella el principal valor del estilo de liderazgo, tanto para el líder como para los miembros de su equipo, generando una relación sólida y de respeto mutuo.
Es una práctica común que quienes son los líderes organizacionales piensen que su equipo debe ganarse su confianza; es decir que generalmente fue el empleado el que debía ganar la confianza de su referente. Pero en el nuevo liderazgo, que busca tener al factor humano como la principal ventaja competitiva de su organización, ha cambiado este paradigma.
Hoy la práctica de construir confianza es responsabilidad de los líderes y es recíproca: el líder debe ganarse la confianza de su equipo y a la inversa. Hoy se puede esbozar que sin confianza no hay equipo.
Sabemos que siempre se le ha pedido al líder que tenga visión global y estratégica, para guiar a su equipo y marcar el norte en la ejecución de las metas trazadas. Pero al momento de pensar que el liderazgo se construye con confianza, un líder también debería ser aquel capaz de estar en los detalles y ver a cada miembro de su equipo como un sujeto o individuo con sus particularidades.
Esa versatilidad de estar en lo estratégico y sin perder de vista los detalles y lo humano es la clave desde nuestra perspectiva en este nuevo contexto. Generar confianza y confiar en los demás es el camino.
Líder es aquel que se preocupa en hacer que los demás crezcan con él, si su equipo crece los demás lo harán, y viceversa: para verlo en una imagen gráfica podríamos decir que el liderazgo es como un corcho sobre el agua, si el agua baja, el corcho también lo hará y si sube también subirá.
Abonando al concepto de confianza, otro concepto que se introduce es el de co-crear. Un líder actual tiene que tener la permeabilidad como para trabajar a la par y co-construir con su equipo. Siendo un referente sabio y humilde como para influir en su equipo pero, lo más importante, debe también dejarme influir por el mismo. Mostrarse humano, marcar el norte y ser firme, pero sin esconder su humanidad.
El líder humanizado es la nueva tendencia
Pero, ¿cómo lograr esta genuina confianza?, ¿cómo ser un referente y, al mismo tiempo, formar parte del equipo para co-crear junto con ellos?
No hay recetas mágicas, cada caso será particular, pero al hablar de confianza uno de los pilares será el pensar, hablar y actuar de manera coherente. La coherencia es clave, así como la transparencia y el manejo de un alto nivel de empatía. La autoridad y la confianza deben convivir y estar presentes. Y tengamos en cuenta que brindar confianza no significa perder firmeza, no es una o la otra, sino un baile o danza entre ambas.
Protocolo familiar: la poderosa riqueza de habilitar procesos de conversación
*Artículo publicado en BAE Negocios
En los sistemas de empresas familiares, el vínculo entre familia y negocio ES, existe, tiene “vida propia” y está en constante movimiento como cada uno de los miembros que lo componen.
Ese vínculo es más amplio o más estrecho; más cotidiano, más fluido, más dinámico, más claro; ES según cada sistema.¿Cómo están siendo observados por cada miembro los vínculos de familia y los de negocio?, ¿cómo está siendo observada esa conexión? y ¿qué formas encontramos en las empresas familiares que acompañen el proceso de construcción y mantenimiento de un vínculo claro y sano entre familia y negocio?
Una de las acepciones del concepto PROTOCOLO es: conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas.
¿Será que tener reglas es la mágica solución? Entonces es muy fácil, vengan y escríbannos las reglas; o que alguno de la familia se ocupe y después nos las envíe por whatsapp.
En lo profundo, ¿eso aseguraría un conjunto de reglas que contemplen los intereses individuales y el colectivo? ¿y habilitaría el cumplimiento? Podríamos pensar en el armado de un protocolo como un proceso de diálogo, un proceso de conversaciones para el logro de acuerdos y así esos acuerdos sean las reglas. Un proceso que lleva tiempo, recurrencia y práctica.
Práctica de conversación, práctica de poner en palabras intereses individuales, sentires, emociones para luego poder lograr los acuerdos colectivos. Práctica de danzar entre el hablar y el escuchar; entre el escuchar y el hablar.
Un acuerdo se genera pudiendo expresar intereses propios, escuchando el de los demás y con una fuerte disponibilidad para la construcción colectiva.
Quizás esa es una de las poderosas riquezas que tiene la herramienta del PROTOCOLO, la de ser un proceso de aprendizaje de comunicación para que en las empresas familiares los intereses individuales y los colectivos puedan ser expresados y fluyan. Para que quienes forman parte de los subsistemas familia y negocio hagan hábito de espacios donde esos intereses y emociones individuales como colectivas, se encuentren y se compartan en libertad y claridad.
Construir acuerdos es poder reconocerse cada miembro y reconocer al otro: ¿qué quiero?,¿qué quiere el otro? y con eso poder armar un gran rompecabezas de lo que queremos en conjunto.
Quizás lo más valioso no es el conjunto de reglas ni cada cuánto se revisen o modifiquen, quizás lo más valioso es tener en las empresas familiares la cultura de construir acuerdos integrados con la mirada individual de quienes lo componen y el deseo colectivo.
Toda PyME es una empresa familiar en potencia
Javier Dulom, socio aqnitio
Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las PyME son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Si lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno.Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
aqnitio, nota de tapa en Revista Innovación
*Artículo publicado en Revista Innovación
Nuestros especialistas aportan su experiencia en una nota especial, centrada en comprender cuáles son los ejes sobre los cuales debe trabajar toda empresa familiar que quiere trascender, evolucionar e integrar a las nuevas generaciones.
El desafío del traspaso generacional de la pyme familiar: el 70% no llega a la segunda generación
*Artículo publicado en Aire Digital
Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.
Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.
Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.
En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?
Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:
- Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
- En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
- Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.
La hora de pasar la posta
En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.
Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.
En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.
“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.
Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.
Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.
Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.
Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.
Cómo gestionar el cambio en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil.
C uando leés la palabra “cambio“: ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre? Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de estabilidad, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiares involucrados en las empresas pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
Entrenar la flexibilidad
En general, para entrenar la flexibilidad que se necesita en la actualidad es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
El cambio en las empresas
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos en los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el para qué y el por qué.
Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.
Tendencias: empresas que detectan oportunidades de crecimiento puertas adentro
*Por Sebastián Álvarez, asesor aqnitio
G anar mercado y expandirse no es la única manera de crecer. Para elevar la competitividad y el rendimiento las empresas deben enfocarse en sus propios procesos y detectar dinámicas internas limitantes.
La Organización basada en procesos es una metodología que dinamiza el rendimiento, generando ahorro de costos y recursos, porque permite definir estructuras y dinámicas de trabajo más eficientes, formar equipos y asignar roles concretos.
Hablar del cambio implica un compromiso que tiene que ver con activar la capacidad de autocrítica y de introspección. Por eso, el relevamiento es el primer paso, y fundamental, en todo este proceso. A partir del relevamiento las empresas pueden identificar procesos clave que son necesarios hacer correr dentro de la empresa. Luego, estaremos en condiciones de cuantificar variables, de la mano de los referentes de cada área, para identificar claramente a los equipos de trabajo, los departamentos, etc. y para saber cuáles son los procesos de la empresa que necesitan de una mayor revisión.
Si bien las necesidades son diversas en cada contexto laboral, la implementación de una metodología uniforme es fundamental. Desde aqnitio trabajamos con varios pasos que podemos resumir en 4 etapas que nos llevan a definir algo fundamental: procesos y sus referentes
- Relevamiento: la empresa se encuentra frecuentemente con que no saben o desconocen algunas partes de sus propios procesos e incluso que muchos eslabones están indocumentados, inconexos o se realizan bajo una total informalidad. Lo importante es relevar y documentar todo lo que se hace y quiénes son los que forman parte de cada eslabón.
- Validación: con toda esa información habremos llegado a una instancia de identificación y cuantificación de procesos, para saber exactamente cuántos procesos internos tenemos y cómo funcionan. Aquí es donde aparece las oportunidades de mejora, es momento de impulsar la transición hacia un nuevo plan.
- Diagramación del nuevo flujo de trabajo: Si bien no hay recetas infalibles y cada organización plantea sus propias dinámicas y necesidades, es fundamental abrir, a partir de este momento, la instancia de monitoreo, para detectar cómo está funcionando el nuevo esquema propuesto.
- Implementación exitosa y revisión continua: será entonces donde habremos avanzando de una instancia 0 a una instancia 1, en la que ya sí tenemos definido un flujo de trabajo, con responsables y responsabilidades bien definidas que seguirán siendo monitoreadas para detectar oportunidades de nuevas mejoras.
Así es donde empieza a hacerse realidad un CÍRCULO DE MEJORA CONTINUA que permite saltar de una etapa 0 en la que se encontraba la empresa, a una etapa 1, 2, etc… las posibilidades son infinitas cuando tenemos claridad acerca de cómo trabajamos y qué roles cumplimos en la cadena operativa.
La importancia de sumar previsibilidad
Llamamos a este tipo de transición cambio basado en procesos porque es una metodología que va formando equipos de trabajo a raíz de los procesos definidos impulsando un camino de evolución continua. Cuando la empresa tiene procesos definidos puede saber quién hace qué, desde dónde hasta donde van sus tareas habituales y cómo trabajar para gestionar la posible mejora.
De un modelo basado en la persona a uno basado en el proceso
En las empresas familiares es muy frecuente que sean las personas las que caractericen un rol y creen sus propios procesos de trabajo. Esto genera una dependencia potencialmente dañina, porque difícilmente esa persona logre delegar o abrir el juego a otros actores. La recomendación clave es pasar a un modelo centrado en el proceso, en el que la definición y conocimiento exhaustivo del mismo permita elegir a las personas correctas para desempeñarlo. Lo que importa no es la persona que lleva adelante el proceso, sino el proceso en sí mismo. Algo fundamental, además, para definir puestos de trabajo y armar equipos.
Hay empresas que llegan a descubrir que tienen mucha cantidad de procesos y muchos de ellos no habían sido identificados hasta que no implementan este tipo de metodología. Trabajar sobre procesos arroja previsibilidad a las empresas con equipos de trabajo más estructurados y definidos.
El cambio en las empresas familiares
*Por David Sala, asesor aqnitio
C uando leés la palabra “CAMBIO”. ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre?
Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de “estabilidad”, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Con una salvedad, que cada vez que la traigo a conciencia me alegra, tenemos la posibilidad de mantener el poder de darle una nueva interpretación a ese hecho y redefinirlo.
Quizá esa dirección que no nos gusta, mirándola desde alguna perspectiva diferente o buscándole la manera de usarla a nuestro favor, cambia su significado. El que nosotros le dimos y se redefine.
A menudo el cambio puede ser incómodo porque implica salir de un espacio de acostumbramiento y enfrentarnos a lo desconocido. Esto puede generar ansiedad, temor, resistencia y la sensación de pérdida de control. Además, puede haber preocupaciones sobre cómo el cambio afectará nuestras rutinas y relaciones.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiaresinvolucrados en las empresas, pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
En general, para entrenar la “flexibilidad” que se necesita en la actualidad, es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
- Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
- Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el Para qué y el por qué.
- Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
- Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio, no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
- Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.