Empresas familiares: ¿por qué es clave darle espacio a los conflictos?
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares.
Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
Por qué el conflicto es parte de las empresas familiares
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia.
La empresa tiene vida; si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema.
Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad, pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cada uno le toca.
De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
Hacerse cargo es lo más importante
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado.
Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante.
A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Empresas que se animan a aceptar y darle espacio al conflicto: todo aquello que se niega se fortalece
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares. Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia. Si nos peleamos en la empresa, no queremos vernos la cara en el asado del domingo. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo, porque lo que puede hacer es profundizar y darle una nueva forma más amorosa a aquellos vínculos que ya vienen con problemas desde antes. Darle lugar es reconocer que necesitamos vincularnos de una forma distinta, más saludable, y que eso nos puede llevar a tener una empresa más productiva.
La empresa tiene vida, si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema. Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad,pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cadauno le toca. De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
¡Hacerse cargo es lo más importante!
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado. Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
¿En qué consiste el proceso? Nuestro enfoque se basa en técnicas de gestión de conflicto, enfoque sistémico (constelaciones organizacionales) y distintas técnicas que incorporan la dimensión psíco-corporal.
Conectar con lo genuino
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante. A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
No hay crecimiento sin conflicto, normalmente los conflictos más complejos van de la mano de desarrollos muy importantes que nos llevarán a conocer dimensiones de nosotros mismo que nunca antes habitamos.
El desafío de compartir la familia y los negocios
*Por Noelia Burgos, asesora de aqnitio
¿Por qué compartir los negocios con la familia es un desafío? Existen muchas respuestas, pero podemos empezar por destacar que, en un negocio familiar, se interrelacionan dos subsistemas vinculares: empresa y familia. Y la búsqueda del equilibrio entre ellos nos desafía constantemente, atraviesa nuestros pensamientos, nuestras acciones y nuestras emociones.
Cada uno de estos dos sistemas construye su propia cultura. La sostiene, la tensiona y la transforma; en definitiva, la nutre. En sus inicios, cuando el dueño administrador emprende y da origen a la empresa, ejerce muchos roles al unísono. Por eso la cultura de la empresa familiar está impregnada por esta confusión básica de origen, que se evidencia, con los años, en la tensión que se genera con cada salto de crecimiento.
Entonces, para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. En este proceso, la confianza es un aliado clave. Muchas veces, por ejemplo, son lazos fuertes de confianza y valores compartidos entre amigos los que construyen una sociedad. Esto va dando lugar a que sus familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la gestión de la familia empresaria difiere según el momento de madurez de la misma. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles. La incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas.
Derribando mitos
Sin darnos cuenta arrastramos modelos de pensamiento que pueden ser limitantes, por eso vale la pena resaltar algunos mitos que debemos dejar a un lado:
Mito 1: La empresa familiar es más conflictiva que otras empresas. No, la empresa familiar no es en sí misma más o menos conflictiva que otros tipos de empresas. Sí tiene particularidades, como las que venimos viendo, a las que debemos atender especialmente. Y debemos saber que hay conflictos en los equipos de trabajo que no se vinculan familiarmente y viceversa.
Mito 2: Los vínculos se desgastan por convivir empresa y familia. No, como vimos, en realidad la confianza es clave, porque es la que forma y da vida a una empresa familiar.
Iluminando el camino
Abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados es la llave magistral del crecimiento equilibrado. La confianza es una poderosa aliada para que estos espacios se habiliten, tomen cuerpo y se pueda poner en palabras lo que sentimos necesario para crecer y transformarnos. Generando acuerdos dinámicos, que puedan crecer y transformarse también acompañando los latidos de los subsistemas.
La importancia de una buena comunicación en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil
Lo que no que no se comunica crea malentendidos. Lo que no se pone sobre la mesa no se ve…
Y así podríamos seguir enumerando máximas que nos enseñan a no “dar por hecho” cuestiones que son clave para nuestro presente y futuro. Y esto vale especialmente para el mundo de los negocios familiares: toda empresa familiar necesita armonía entre sus socios. Y esa armonía se consigue diseñando un orden claro y consensuado.
Cuando no se construyen espacios para el encuentro entre las generaciones, cuando se naturaliza la falta de diálogo o se han perdido los espacios de intercambio y comunicación entre las diferentes áreas de una empresa familiar, los intereses son confusos y los objetivos difícilmente se alcancen.
Esto es así porque los entredichos ocupan inmensos lugares y frenan tanto el accionar como la motivación hacia la toma de decisiones.
La primera generación siente que está sola y los más jóvenes, que no tienen lugar. Aparecen tensiones que son importantes trabajar en lo inmediato para evitar generar una “bola de nieve” difícil de frenar.
¿Por dónde podemos empezar para activar el cambio?
Sin dudas, la comunicación y los vínculos mejoran cuando definimos roles y responsabilidades concretas. Las empresas familiares requieren mecanismos para un buen gobierno, y esto comienza por tener en claro la diferencia entre:
- El Directorio: quien tradicionalmente marca trayectoria, aprueba, decide y, sobre todo, lidera prestando especial atención a la familia, sus valores y la convivencia en su propia dinámica interpersonal.
- La Gerencia: quien ejecuta y está al pie del cañón con el día a día de la actividad empresarial.
Además, en una empresa familiar también se debe prestar atención a otros asuntos relacionados con la familia. Se trata de definir y salvaguardar los valores de la empresa familiar y convivir, en muchos casos, con aquellas dinámicas familiares que influyan en el rendimiento.
Diferenciar y clarificar estos espacios de decisión y gestión es de vital importancia para apalancar la buena organización.
Preservar el vínculo familiar y de cada uno de sus integrantes y, al mismo tiempo, el propósito y la salud de la empresa es la piedra fundamental desde donde comenzamos a construir un futuro sostenible.
Toda empresa familiar necesita una estructura capaz, y para crearla, todos sus integrantes deben conocer claramente la cultura de la familia, sus valores, historia y tradiciones. Este es el primer paso para construir una organización familiar en donde se pueda hablar, debatir y tomar decisiones consensuadas.
Protocolo Familiar: La poderosa riqueza de habilitar procesos de conversación
*Por Valeria Mompó, asesora asociada de aqnitio
En los sistemas de empresas familiares, el vínculo entre familia y negocio ES, existe, tiene “vida propia” y está en constante movimiento como cada uno de los miembros que lo componen.
Ese vínculo es más amplio o más estrecho; más cotidiano, más fluido, más dinámico, más claro; ES según cada sistema. ¿Cómo están siendo observados por cada miembro los vínculos de familia y los de negocio?, ¿cómo está siendo observada esa conexión? y ¿qué formas encontramos en las empresas familiares que acompañen el proceso de construcción y mantenimiento de un vínculo claro y sano entre familia y negocio?
Una de las acepciones del concepto PROTOCOLO es: conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas.
¿Será que tener reglas es la mágica solución? Entonces es muy fácil, vengan y escríbannos las reglas; o que alguno de la familia se ocupe y después nos las envíe por wapp.
En lo profundo ¿eso aseguraría un conjunto de reglas que contemplen los intereses individuales y el colectivo?, ¿y habilitaría el cumplimiento? Podríamos pensar en el armado de un PROTOCOLO como un proceso de diálogo, un proceso de conversaciones para el logro de acuerdos y así esos acuerdos sean las reglas. Un proceso que lleva tiempo, recurrencia y práctica.
Práctica de conversación, práctica de poner en palabras intereses individuales, sentires, emociones para luego poder lograr los acuerdos colectivos. Práctica de danzar entre el hablar y el escuchar; entre el escuchar y el hablar.
Un acuerdo se genera pudiendo expresar intereses propios, escuchando el de los demás y con una fuerte disponibilidad para la construcción colectiva.
Quizás esa es una de las poderosas riquezas que tiene la herramienta del PROTOCOLO, la de ser un proceso de aprendizaje de comunicación para que en las empresas familiares los intereses individuales y los colectivos puedan ser expresados y fluyan. Para que quienes forman parte de los subsistemas familia y negocio hagan habito de espacios donde esos intereses y emociones individuales como colectivas, se encuentren y se compartan en libertad y claridad.
Construir acuerdos es poder reconocerse cada miembro y reconocer al otro: ¿qué quiero?, ¿qué quiere el otro? y con eso poder armar un gran rompecabezas de lo que queremos en conjunto.
Quizás lo más valioso no es el conjunto de reglas ni cada cuánto se revisen o modifiquen, quizás lo más valioso es tener en las empresas familiares la cultura de construir acuerdos integrados con la mirada individual de quienes las componen y el deseo colectivo.
Cómo lograr un equipo de alto rendimiento
*Artículo publicado en iProUP
Te preguntaste alguna vez por qué un mismo esquema de trabajo con idénticas estructuras y composiciones similares, puede generar resultados diferentes?
Una posible respuesta es esta: la cultura de una organización influye directamente en sus equipos e impacta en los resultados finales de sus tareas.
Esto sucede porque las creencias y sistemas sociales que conviven dentro de una empresa impactan en los modos de ser y de hacer.
Por ejemplo, los líderes pasivos, extremadamente formales y reservados, imprimen en sus equipos formatos de acción rígidos o dependientes; mientras que las dinámicas de trabajo con mayor apertura y flexibilidad facilitan una mayor disposición a la experimentación y asumen más fácilmente los desafíos.
Un equipo de alto rendimiento es, sobre todas las cosas, un grupo de personas:
- competentes
- coordinados
- enfocados en metas claras
Espíritu colaborativo
Pero esto no se logra como una simple evolución espontánea, sino que es el fruto de un plan de trabajo donde todos tienen la posibilidad de aportar su diferencial.
El famoso y tan mencionado espíritu colaborativo no se consigue con estrategias o tácticas pragmáticas, sino que es el fruto de un trabajo constante, que incluye introspección y revisión conjunta.
Es importante tener en cuenta que la curiosidad y el propósito potencian el espíritu emprendedor de las personas, habilitándolas a resolver problemas desde su punto de vista.
En definitiva, darle espacio a la gestión de las emociones y crear entornos colaborativos que fomenten la salud mental es la clave para sentar las bases de un equipo de alto rendimiento.
Antes, el foco de los colaboradores estaba en “hacer carrera”, buscar crecimiento profesional a lo largo de los años, hoy está en conectar sus propósitos con el de la compañía y que el crecimiento laboral vaya de la mano de un estilo de vida deseado.
Estilo de vida
El sentido de pertenencia y la construcción de un futuro juntos tiene más que ver con los valores que únicamente con el desarrollo profesional o económico.
Reconocer las tendencias es el primer paso y para eso puede ser muy útil revisar estas nociones: La capacidad de comprender el entorno y abrir nuevos espacios de colaboración, también es vital.
Así como estar atentos a la ansiedad en las personas y generar la capacidad de empatizar, trabajando y caminando juntos.
Por último, entender que los procesos no son lineales y que la evolución implica una revisión conjunta permanente.
Las culturas organizaciones abiertas se basan en la franqueza, la disposición hacia el cambio y los nuevos desafíos.
Por eso hoy queremos que la pregunta que te hagas sea la siguiente: ¿tiene hoy tu dinámica de trabajo las características necesarias para lograr un equipo de alto rendimiento?
Empresas familiares: cambiar la mirada para alcanzar nuevos resultados
*Artículo publicado en Perfil
El observador hace referencia al lugar desde el qué nos paramos ante cierta situación. Este, siempre está condicionado por las creencias, los paradigmas y los sesgos que tenemos a la hora de interpretar la realidad.
Estas ideas las incorporamos y naturalizamos desde chicos y tendemos a creer que son la mejor opción. Todo lo que hacemos está condicionado por cierta mirada que tenemos y hay que ser conscientes y trabajar sobre eso. Si no cuestionamos aquello que aprendemos eso se convierte en verdad, aunque quizás no lo sea, o no en ese momento.
Es por esto que es importante cambiar el observador para que se genere otra mirada de la misma situación. Es valioso estar abierto a construir un nuevo paradigma superior y evolucionar la mirada. Al pararnos en una posición intransigente, creemos que las cosas son de una determinada manera y esto nos hace perder la posibilidad de obtener resultados diferentes.
Para poder lograr algún cambio significativo es necesario movilizarse y que no quede solo en una expresión de deseo. Es fundamental estar predispuesto e intervenir. Toda intervención transforma y genera un crecimiento, quizás no al instante, pero siembra una semilla para movilizarse en el futuro.
La herramienta que promueve el cambio
Entre otras, existe una herramienta que ayuda con esto. Se llama pirámide de posibilidades, y trata de ordenar los comportamientos y poder segmentarlos.
Esta herramienta da la posibilidad de encontrar en qué nivel aparece nuestra limitación de movernos de un lugar a otro.
Los diferentes niveles son:
- el entorno (que hay en el contexto),
- que hago en ese entorno (las conductas con los elementos del contexto),
- las competencias (que competencias y saberes se necesita para desarrollar esas tareas),
- valores y creencias,
- y la identidad (cómo se siente uno).
El identificar dónde está el inconveniente y cambiarlo, permite movernos al siguiente nivel. Para replantearnos qué necesitamos y qué oportunidades tenemos de movernos, primero hay que tomar conciencia sobre en qué lugar estamos.
A nivel laboral, y especialmente en el caso de las empresas familiares, los equipos de trabajo funcionan mucho mejor cuando las partes conocen las limitaciones de sus propias creencias. De esta forma no imponen sus miradas condicionadas al resto del equipo inconscientemente. A su vez, es fundamental para llegar a acuerdos tener la humildad de ceder y aprender de las creencias de la otra persona, así como poder sostener la propia mirada cuando es necesario. A la hora de hablar de diálogo, intentar ponerse en el lugar del otro, entendiendo y validando la postura del otro para llegar a acuerdos que terminen en los resultados buscados.
Cómo asignar salarios a familiares
*Artículo publicado en Cronista
Cuando nos referimos a equidad interna estamos haciendo referencia a las categorías y las bandas salariales que existen en el mercado en relación a determinado seniority. Es fundamental, en este caso, conocerlas y que lograr un equilibrio. Es decir, un operario no puede percibir más ingresos que un gerente, aunque sean de distintas áreas, así como tampoco un administrativo puede superar en salario a un jefe o gerente. Este concepto de equidad interna debe cuidarse siempre.
Otra dificultad que aparece a nivel interno es la situación de convivencia, dentro de la misma empresa, de personal dentro de convenio y personal fuera de convenio. Como sabemos, los convenios suelen tener ajustes salariales pautados; no así el personal fuera de convenio. Entonces lo que suelen hacer las empresas es ajustar bastante equilibradamente en función de algún convenio. Es decir, puede ser algún convenio que comparta con otro personal de la empresa, como para que le permita basarse y poder mantener esta equidad interna tan necesaria.
En segundo lugar, cuando nos referimos a la equidad externa hablamos de todo lo que sucede fuera de la organización, porque si un equipo percebe ingresos con un valor por debajo de la banda salarial del mercado, eso va a complicar la posibilidad de atraer talentos hacia esta empresa.
En ocasiones las compañías más pequeñas o que no pueden eventualmente acercarse a una remuneración tan atractiva para el mercado, lo que hacen es complementar con otros beneficios como: días libres, días sin trabajar, mejorar la opción de prepaga, pagar los almuerzos, la nafta, etc. es decir buscan otras opciones no remunerativas que igualmente hacen atractiva la propuesta al empleado.
Por otra parte, y junto con todo esto, una cuestión que debemos tener en cuenta es el tema de los empleados familiares, en aqnitio vemos que suelen existir con mucha frecuencia dos tipos de empleados familiares:
– El altruista: aquel que reconocemos comúnmente porque se “pone la camiseta” y no no pretende un sueldo porque considera que su aporte y su esfuerzo es “por el bien de la empresa familiar”, su legado. Esto es puede ser un potencial motivo de conflicto porque, a futuro, lo que no percibió monetariamente cuando era empleado familiar, muy posiblemente va a querer cobrarlo cuando herede, porque va a considerar que durante muchos años él trabajó y aportó sin cobrar un solo peso, en comparación a otros herederos que no trabajaron, por ejemplo.
– Y luego está el empleado familiar que pretende un gran salario por su condicióbn de familiar y no por su cargo: que es otra de las posturas desaconsejadas debido a que, justamente, desequilibra esta equidad interna y externa de la que hablábamos al inicio.
Si hay familiares que van a ingresar al negocio como empleados, cada uno de ellos debe tener una remuneración que sea totalmente acorde a lo que decíamos la banda salarial, con equidad interna y relación con el mercado. Pero para eso, claro, habrá que definir roles y responsabilidades, otro tema muy importante y, en ocasiones, complejo para las organizaciones familiares.
Empresas familiares: cómo gestionar la convivencia entre generaciones
*Artículo publicado en Infobae
Cuando pensamos en una empresa familiar inmediatamente aparece la pregunta: ¿cómo preparar a la generación entrante para suceder a la saliente? Pero al mismo tiempo, ¿qué pasa si pensamos en una administración conjunta entre ambas generaciones que afronte los desafíos de la comunicación propios de las diferencias etarias entre “viejos” y “nuevos” miembros de la sociedad?
Lo primero que debemos hacer es repensar la conducción para pasar a una dirección multigeneracional abierta a la idea de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones propicias para que eso sea posible. Es decir, hay que desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, resignificando la confrontación en complementación.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
Es clave comprender que ni una ni otra posición es necesariamente la correcta. La potencia radica en combinar, por ejemplo, experiencia y frescura. En general después de varios tropezones, vemos una piedra y la esquivamos. Esto, muchas veces, implica desaprovechar oportunidades, sin siquiera evaluarlas, porque estamos condicionados por la experiencia pasada. La frescura de la nueva generación desafía esos condicionamientos y abre nuevas oportunidades.
Otra posible combinación es la de temple y energía. Las nuevas generaciones desbordan de energía, su iniciativa muchas veces los lleva a tomar decisiones apresuradas y asumir riesgos innecesarios. El temple de los mayores, siempre que no impida, balancea y enriquece el proceso de toma de decisiones, mejorando su calidad.
Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones, el potencial es infinito
Hoy día las nuevas tecnologías pueden ser muy positivas para el desarrollo de cualquier empresa. Si a eso le sumamos el recorrido que pueden aportar los antecesores, juntos pueden encontrar desafíos y descubrir así cuál es la herramienta que necesitan para dar el paso hacia adelante.
De esta manera las nuevas generaciones pueden “levantar barreras” que permitan a los antecesores realizar sus sueños y continuar juntos el recorrido hacia las metas que se propongan. Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones el potencial es infinito.
Es cierto que para conseguir que todo lo anterior funcione hay que lograr coordinar dos cuestiones esenciales: expectativas de vida y diálogo. Las expectativas de vida son diferentes: unos quieren calma y disfrute, otros intensidad y crecimiento. Estas prioridades entran en tensión y requieren de la segunda cuestión para lograr armonía y potencia.
El diálogo es fundamental, la escucha activa, la empatía, para “hacer con el otro”. Ecualizar las expectativas es una cuestión de base. En general la comunicación inter-generacional encuentra algunas “barreras” que es necesario levantar para potenciar el vínculo.
Esto requiere disposición y madurez de ambas partes para poder alcanzar la meta. Somos distintos, pero no por ello menos valiosos unos u otros. Cada generación tiene algo importante y poderoso para aportarle a la otra. Es cierto que la diversidad nos desafía, pero también es fuente de oportunidades. El espíritu emprendedor es la base de todo desarrollo empresarial. Para alimentarlo, qué mejor manera de hacerlo que trabajando juntos, en sintonía, debatiendo, claro, pero juntos.
Cómo impacta la informalidad en la empresa familiar
*Artículo publicado en Perfil
Lidiar con la informalidad en las empresas familiares suele pasar muchas veces desapercibido, pero el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
Entre los múltiples desafíos que se presentan en las empresas familiares, el de lidiar con la informalidad suele pasar muchas veces desapercibido o ser soslayado. Sin embargo, el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
En este sentido, cuando hablamos de informalidad, nos referimos a aspectos que pueden tener que ver con:
- La forma en que se toman decisiones
- Cómo se delega
- Como se da ingreso o salida a los familiares que trabajan en el negocio
- Como se monitorea el desempeño
- Como se remunera y se promueve a los empleados familiares, entre otros.
- Decisiones tanto de corto como de más largo plazo pueden tomarse sin suficiente información, sin dar participación a áreas clave del negocio que pueden verse impactadas por esas decisiones, descansando solamente en el buen criterio de quién o quiénes deciden, aún cuando las consecuencias de la decisión tomadas sean las deseadas.
Las decisiones y su peso en las organizaciones
Con frecuencia se observan situaciones donde apelando al “círculo de confianza” de los fundadores se designan a personas de la familia en posiciones para las que quizás no están debidamente preparados o para las cuales no son los más idóneos, desaprovechando incluso los talentos existentes y haciendo una delegación poco beneficiosa para ambos.
Suele darse también, que la remuneración no esté definida en base a parámetros de mercado ni en sintonía con lo que ocurre dentro de la propia empresa o incluso se financie desde otras fuentes personales o familiares que no están vinculadas al propio negocio, buscando así no generar conflicto o cuestionamientos.
Dar feedback y evaluar el desempeño de un colaborador puede de por sí ser una tarea desafiante y en particular si ese colaborador es un familiar al que frecuentamos en otros ámbitos más informales o familiares. Por eso, a veces se opta por omitir estos procesos o simplemente destacar los aspectos positivos como manera de evitar situaciones que pueden ser incómodas, pasando por alto aspectos que bien trabajados podrían ayudar a una mejor performance.
Poder diferenciar los aspectos propios del vínculo (hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras, etc.) con lo que se acuerda y se espera de quien desempeña un rol en el negocio familiar es sin duda el gran desafío.
Existen para esto herramientas y procesos desarrollados y probados que ayudan a las empresas familiares a resolver estas situaciones de manera profesional, beneficiando así la evolución del negocio y cuidando los lazos familiares como requisito indispensable.