Vacaciones 2024: las claves para una desconexión total durante el período de descanso
*Artículo publicado en El Cronista
Es temporada de vacaciones y llega el momento en el que muchos buscan lograr una desconexión que les permita recargar energías para el resto del año. Pero la preparación para poder, efectivamente, salir de vacaciones es un trabajo en sí mismo. Hay que dejar todo en orden para poder disfrutar al máximo el período de descanso, sin interrupciones laborales.
Hacer una pausa del trabajo permite reducir la carga de estrés que se acumuló a lo largo del año. Sin embargo, hay quienes a raíz de una tendencia al sobrecompromiso laboral, tienen dificultades en lograr despejarse del todo. El problema es que no tomarse vacaciones puede traer consecuencias graves a nivel físico y mental, pero también puede tener un impacto en el ámbito social del trabajador.
En el momento de salir de vacaciones es necesario organizarse y dejar las tareas en orden. Hacerlo minimizará el riesgo de interrupciones durante el período de descanso.
“Hace falta que nuestra cabeza quede despejada de los asuntos laborales. Para eso hay que tener todo planificado y ordenado. Lo ideal es hacerlo durante todo el año, así cuando llega el momento de salir es más fácil”, dice Agustina Aromando, responsable de Gestión de Personas de aqnitio, consultora especializada en empresas familiares.
No dejar para mañana lo que puede hacerse hoy
La especialista agrega que es conveniente terminar las tareas más difíciles y arduas antes de iniciar el descanso. De esta manera, el retorno será más sencillo, -lo más difícil ya está resuelto- y se corre menos riesgo de interrupciones con temas urgentes.
“En caso de que haya tareas pendientes que no se pueden resolver, hay que dejar bien en claro quién es el responsable de seguir cada tema. Si se puede, en un documento compartido que indique cuál es el estado actual y cuáles son los deadlines que quedan para adelante“, explica Aromando.
Además, se debe definir quiénes quedarán como relevo durante las vacaciones. A estas personas se las debe entrenar para que estén al tanto de cada uno de los temas pendientes.
En la consultora de recursos humanos Adecco señalan que es útil tener un manual de procedimientos, que deje en claro cómo se debe actuar ante situaciones imprevistas que puedan surgir durante el tiempo que duren las vacaciones del colaborador.
Anticipación ante todo
“Es una forma de anticiparse y dar respuesta a todas las inquietudes que puedan surgir en el transcurso del horario laboral. De esta manera, los empleados podrán recurrir al material para esclarecer cualquier duda y así poder cumplir con las tareas asignadas de manera proactiva y exitosa”, detallan.
Cuando finalmente llega el momento de dar comienzo a las vacaciones, es indispensable lograr desconexión total. Así se se asegura el real descanso y un retorno más eficaz a la oficina. “Resulta paradójico que muchos empleados pasen sus vacaciones respondiendo mails laborales, viendo mensajes y resolviendo problemas. Para que las vacaciones puedan cumplir su función, los empleados necesitan desconectarse totalmente de sus tareas, de manera que no sea necesario responder nada porque habrá alguien para cubrir sus responsabilidades“, cierran.
¿Tienen espalda las PyMES para atravesar la crisis?
*Artículo publicado en Aire Digital
El contexto político actual y sus derivaciones económicas abren un interrogante: ¿tienen espalda las PyMES para sostener lo que se viene?
Si bien enfrentarse a los riesgos no es un desafío exclusivo de las pequeñas y medianas empresas, se trata de un motor clave de la economía argentina y que genera la mayor cantidad de puestos de trabajo privados de la población económicamente activa. De hecho, de acuerdo a la consultora Hucap, las PyMES han empleado en el primer trimestre de este año al 64% de los asalariados registrados.
La historia viene demostrando que, frente a diferentes períodos electorales, los desafíos son generalmente los mismos y que al tener recursos más limitados y menor diversificación de operaciones, se trata de un segmento muy acostumbrado a enfrentarse a vaivenes económicos de distinto tipo teniendo que trabajar “en un escenario de incertidumbre y con condiciones macroeconómicas cambiantes”, señala Gonzalo Morales, CEO y Cofounder de Seeker Parking.
Para Manuel Font, asesor de Aqnitio, frente al riesgo que introduce cada crisis, resulta fundamental parar la pelota y “preguntarse por aquéllas cuestiones que verdaderamente pueden salir mal, es decir, cuáles son los drivers que nos llevaran a la materialización de ese riesgo en un problema concreto y cómo y dónde nos pega ese problema”.
Los problemas visibles
De acuerdo a lo que vienen observando, desde la consultora Hucap manifiestan que “los principales riesgos que van a tener que enfrentar las empresas tienen que ver con la incertidumbre política en lo que respecta a legislación y regulaciones, políticas fiscales y tributarias, que podrían implicar ajustes en las tasas impositivas o cambios en los beneficios fiscales y cambios en la política comercial nacional e internacional. Estos últimos, también podrían afectar la cadena de suministro, especialmente aquellas industrias que dependen de importaciones/exportaciones”.
Su CEO, Natalia Terlizzi, además, alerta sobre la volatilidad económica y la política que se adopte en relación al tipo de cambio para saber “si se va a avanzar o no en una efectiva dolarización de la economía, todo esto en un escenario de alta inflación, donde el objetivo principal es evitar un incremento de la misma o incluso una hiperinflación”.
Algo que también las empresas ya tienen bien identificado y que para el empresario inmobiliario Oscar Puebla se plantea como un verdadero problema es la falta de inversión en la infraestructura de servicios: “Sabemos que una mayor producción depende, en muchos casos, de contar con la capacidad eléctrica necesaria para sostener la fábrica”, dijo.
Si Argentina entra en un período de estanflación prolongada, además de los problemas financieros, habrá que ver cuál es el impacto en la demanda agregada.
Pero, según Gonzalo Morales, “tambiénexiste una expectativa positiva frente a ciertos anuncios informales en materia impositiva ya que en la actualidad existe una presión tributaria elevada y no solo es ocasionada por el gravamen total, sino que también pesa la cantidad de tributos que hay que pagar e impulsar el aumento del crédito interno”.
Asimismo, para Francisco Costa y Martín Bayugar de Naaloo, “una eventual renovación de la ley laboral, alineada con las nuevas prácticas y vínculos, podría generar impactos positivos, aunque algunas cámaras de pequeñas y medianas empresas expresan preocupación por la posible apertura total del mercado; mientras que la falta de claridad en el plan económico gubernamental mantiene este tema como una incógnita”.
La fortaleza del capital humano
El margen de error que tienen las PyMes a medida que una crisis se acrecienta, se reduce y siempre va estar relacionado con la “espalda” que la empresa tenga, la cual no está solamente atada a la capacidad económica de afrontar tiempos complejos sino también de “fortaleza en cuanto a equipos de trabajo, complementariedad entre áreas, liderazgo, ordenamiento interno, profesionalización del management y acompañamiento político de la dirección por parte de la propiedad”, destacan desde la consultora Aqnitio.
Si bien los problemas financieros son una parte significativa de los desafíos que enfrentan las PyMes argentinas, las crisis pueden tener varias dimensiones y “en muchas ocasiones, los emprendedores enfrentan crisis por desconocer la realidad de su negocio, desde los ingresos hasta las deudas. Por eso es crucial gestionar estos aspectos internos para tomar decisiones acertadas frente a factores incontrolables”, explica Iván Boix, líder estratégico de Alegra.com.
Algunas crisis pueden tener que ver con cambios en las preferencias de los consumidores, de lógicas de mercado u otras cuestiones que puedan afectar a algún negocio en particular.
El especialista en PyMES, Alejandro Oliverio, señala que la economía de un país influye significativamente en todas las otras variables de la empresa y que, además, “existen riesgos operativos como incidentes de seguridad, nuevas legislaciones o disrupción tecnológica y riesgos comerciales con el ingreso de nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes”.
Eso lleva a pensar que en tiempos de crisis no todo está perdido y que hay algunas cuestiones que son gestionables dónde las PyMes sí pueden ejercer control “como la eficiencia operativa, la gestión de inventario, llevar los números de forma ordenada y la optimización de procesos”, señala Ivan Boix quién destaca que “la supervivencia y la capacidad de gestionar riesgos no se limitan exclusivamente al tamaño de la empresa y a la cantidad de recursos ya que las PyMes tienen ventajas inherentes, como su capacidad de adaptación ágil y toma de decisiones más rápida. No es simplemente una cuestión de tamaño, sino de organización, previsibilidad y flexibilidad”.
La creatividad también desempeña un papel crucial en tiempos de cambio y crisis. Las PyMes deben ser creativas para encontrar soluciones innovadoras, diversificar sus ofertas y adaptarse a las demandas del mercado.
“Vivimos en una era donde la producción se ha simplificado enormemente, haciendo que la creatividad sea el diferencial clave. En tiempos difíciles, la innovación se vuelve esencial en todas las áreas. Desde aprovechar nuevas herramientas hasta identificar las necesidades emergentes, la creatividad implica un trabajo diario de análisis de datos, interpretación contextual y búsqueda constante de oportunidades”, indicaron desde Naaloo.
Finalmente, todos los especialistas coinciden en que en necesario que las PyMES se encaminen hacia una etapa superadora con una cultura del cambio que permita tanto a las personas como a la organización evolucionar y adaptarse de manera continua.
Pymes familiares: la convivencia generacional, la falta de delegación y el acceso al crédito como principales desafíos según una encuesta
*Artículo publicado en Agenda Pyme
Un relevamiento entre 65 empresas, realizado por la consultora Aqnitio, mostró los desafíos más relevantes en las firmas familiares. Uno de los principales es la falta de definición de roles profesionales en la organización. De acuerdo a la encuesta de Aqnitio, «un 70% basa su organización en personas, más que en los procesos. ”Asistimos a un personigrama. Las organizaciones administradas por sus dueños crecen basadas en sus círculos de confianza”, destacó Javier Dulom, socio de aqnitio.
Otro de los desafíos es el financiamiento. «El 66% se financia con capital propio o familiar, eventualmente con proveedores o finanzas personales. “Hay bajo acceso al crédito (bancario) y existe una concepción de que es más conveniente financiarse con capital propio. Hay temas culturales, de educación financiera y de contexto que no ayudan demasiado a encontrar otras formas de financiación”, explicó Dulom.
Por otro lado, la investigación muestra que el 46% no delega, se reserva todas las decisiones. Y sólo el 22% de los empresarios delega a personas de confianza.
¿Por qué no delegan? “Están los que no saben; están los que no quieren; están los que no pueden y están los que no saben, no quieren y no pueden. En general es una combinación”, explicó Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio. “Está muy vinculado con la confianza. Los que delegan, lo hacen en personas de confianza. Cuando la organización comienza a tener otras necesidades, a crecer, se inicia una tensión, que puede derivar en evolucionar o en conflictos”, agregó Slobodianinck.
Por su parte, Dulom agregó: “La razón por la que los dueños no delegan son poder y control; hay un deseo de no perder el poder y mantener el control. Lo que más les cuesta delegar es aquello les permite sentir que mantienen el control o el poder. Lo último que delegan es la caja, el manejo del dinero”.
Y advirtió: “Para crecer, las empresas deben pasar de un modelo de círculo de confianza a otro más profesional, basado en procesos y en sistemas. Esa forma de organización cuando no limita el crecimiento, implica mayor riesgo”.
Otro de los obstáculos es la planifiación a largo plazo: el 20% sólo planifica las ventas mensuales.
“Muchos empresarios planifican casi día a día. Hay una idea de que no tiene sentido planificar en nuestro país”, expresó Dulom. “Por otro lado, les cuesta empezar a compartir decisiones con otras personas”.
A lo que Slobodianinck agregó: “Cuanto más difícil es predecir el comportamiento de una variable, más importante es tener un plan. No para acertar qué comportamiento tendrá esa variable en el futuro, sino para tener un mapa por dónde moverse. La planificación permite tener guías de acción, no implica acertarle al futuro”.
En tanto, el 26% no reconoce a la familia como parte del sistema, no comparte información con sus integrantes.
“No existe empresa familiar sin una familia empresaria, que tenga una sólida cultura emprendedora. Si no hay una familia empresaria, habrá una empresa administrada por sus dueños, pero no una empresa familiar en el futuro”, concluyó Dulom.
Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar ‘extraños’ para profesionalizar mi compañía
*Artículo publicado en Cronista
Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.
Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.
“Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar”, dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.
El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.
“Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar”, agrega.
Paso a paso
Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.
“Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas”, dice Colombo.
Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.
A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.
“Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes”, agrega.
Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.
“Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas”, dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.
Control total
Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.
A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.
“Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer”, explica Santander.
Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: “Acá siempre se hizo así” o: “Lo hacemos así porque lo pidió el dueño”. Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.
“Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica”, agrega.
Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.
Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.
“En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo“, explica.
Cambio de estrategia
Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.
“La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros”, destaca.
Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.
“No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran’ la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad”, explica.
Marchar sobre ruedas cuadradas
La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.
“No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas”, agrega Fazio.
El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.
“Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal“, agrega.
Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.
“El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.
Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso”, concluye.
Cómo detectar oportunidades de crecimiento dentro de la empresa
*Artículo publicado en Mercado
Ganar mercado y expandirse no es la única manera de crecer. Para elevar la competitividad y el rendimiento las empresas deben enfocarse en sus propios procesos y detectar dinámicas internas limitantes.
La organización basada en procesos es una metodología que dinamiza el rendimiento, generando ahorro de costos y recursos, porque permite definir estructuras y dinámicas de trabajo más eficientes, formar equipos y asignar roles concretos.
“Hablar del cambio implica un compromiso que tiene que ver con activar la capacidad de autocrítica y de introspección. Por eso, el relevamiento es el primer paso, y fundamental, en todo este proceso. A partir del relevamiento las empresas pueden identificar procesos clave que son necesarios hacer correr dentro de la empresa. Luego, estaremos en condiciones de cuantificar variables, de la mano de los referentes de cada área, para identificar claramente a los equipos de trabajo, los departamentos, etc. y para saber cuáles son los procesos de la empresa que necesitan de una mayor revisión”, destaca Sebastián Álvarez, asesor de aqnitio.
Si bien las necesidades son diversas en cada contexto laboral, la implementación de una metodología uniforme es fundamental. Desde aqnitio trabajamos con varios pasos que podemos resumir en 4 etapas que nos llevan a definir algo fundamental: procesos y sus referentes
1) Relevamiento: las empresas se encuentran frecuentemente con que no saben o desconocen algunas partes de sus propios procesos e incluso que muchos eslabones están indocumentados, inconexos o se realizan bajo una total informalidad. Lo importante es relevar y documentar todo lo que se hace y quiénes son los que forman parte de cada eslabón.
2) Validación: con toda esa información habremos llegado a una instancia de identificación y cuantificación de procesos, para saber exactamente cuántos procesos internos tenemos y cómo funcionan. Aquí es donde aparecen las oportunidades de mejora, es momento de impulsar la transición hacia un nuevo plan.
3) Diagramación del nuevo flujo de trabajo: Si bien no hay recetas infalibles y cada organización plantea sus propias dinámicas y necesidades, es fundamental abrir, a partir de este momento, la instancia de monitoreo, para detectar cómo está funcionando el nuevo esquema propuesto.
4) Implementación exitosa y revisión continua: será entonces donde habremos avanzado de una instancia 0 a una instancia 1, en la que ya sí tenemos definido un flujo de trabajo, con responsables y responsabilidades bien definidas que seguirán siendo monitoreadas para detectar oportunidades de nuevas mejoras.
“Así es donde empieza a hacerse realidad un círculo de mejora continua que permite saltar de una etapa 0 en la que se encontraba la empresa, a una etapa 1, 2, etc. las posibilidades son infinitas cuando tenemos claridad acerca de cómo trabajamos y qué roles cumplimos en la cadena operativa”, agrega el experto de aqnitio.
La importancia de sumar previsibilidad
Llamamos a este tipo de transición cambio basado en procesos porque es una metodología que va formando equipos de trabajo a raíz de los procesos definidos impulsando un camino de evolución continua. “Cuando la empresa tiene procesos definidos puede saber quién hace qué, desde dónde hasta donde van sus tareas habituales y cómo trabajar para gestionar la posible mejora”, señala.
En las empresas familiares es muy frecuente que sean las personas las que caractericen un rol y creen sus propios procesos de trabajo. “Esto genera una dependencia potencialmente dañina, porque difícilmente esa persona logre delegar o abrir el juego a otros actores. La recomendación clave es pasar a un modelo centrado en el proceso, en el que la definición y conocimiento exhaustivo del mismo permita elegir a las personas correctas para desempeñarlo. Lo que importa no es la persona que lleva adelante el proceso, sino el proceso en sí mismo. Algo fundamental, además, para definir puestos de trabajo y armar equipos”, aclara el asesor de aqnitio.
Hay empresas que llegan a descubrir que tienen mucha cantidad de procesos y muchos de ellos no habían sido identificados hasta que no implementan este tipo de metodología. Trabajar sobre procesos arroja previsibilidad a las empresas con equipos de trabajo más estructurados y definidos.
aqnitio, nota de tapa en Revista Innovación
*Artículo publicado en Revista Innovación
Nuestros especialistas aportan su experiencia en una nota especial, centrada en comprender cuáles son los ejes sobre los cuales debe trabajar toda empresa familiar que quiere trascender, evolucionar e integrar a las nuevas generaciones.
El desafío del traspaso generacional de la pyme familiar: el 70% no llega a la segunda generación
*Artículo publicado en Aire Digital
Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.
Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.
Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.
En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?
Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:
- Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
- En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
- Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.
La hora de pasar la posta
En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.
Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.
En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.
“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.
Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.
Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.
Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.
Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.
Estas empresas se prepararon y lograron sobrevivir la maldición de la tercera generación
*Artículo publicado en Cronista
La historia se repitió una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compañía invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso más adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algún competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compañías familiares. Una sucesión planificada, la profesionalización del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafíos dentro de la organización son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el éxito en el traspaso de una generación a otra.
“Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Además, como los conflictos entre los mayores y los más jóvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolución”, dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organización hay que tener en claro qué quiere cada una de las partes y definir qué papel desempeñarán en el corto plazo, pero también en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la dirección y de la operación, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
Transición natural
La transición de la primera a la segunda generación se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metálicos y plásticos para construcción en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compañía y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tomó el mando cuando su padre decidió retirarse.
“Se dio en forma espontánea y todo se decidió entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la máxima con la que nos manejamos”, explica Walter Barbieri, director de la compañía.
Con la tercera generación y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafío que sigue es planificar cómo se realizará el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, están trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compañía, además, comenzó un proceso de profesionalización. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compañías al menos dos años en funciones similares a las que van a ocupar.
“Estamos convencidos de que la planificación es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difícil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa”, agrega Barbieri.
En opinión de Emiliano Martín, socio líder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalización permite tener una mejor visión de los desafíos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
“Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificación fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos“, señala.
Cambio de rumbo
Otras veces, el golpe de timón llega con la incorporación de una nueva generación, que cuando ingresa a la compañía trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedió en Murillo 666 cuando Sebastián Wolfsohn tomó las riendas de la empresa que habían fundado su padre, Luis, y su tío Nelson en los años 80.
Reconocida durante años como una fábrica de camperas de cuero, la marca comenzó hace unos 10 años un proceso de diversificación. Así, además de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofás y sillones tapizados en cuero. Veían que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
“El mercado había perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro años me llamaron a mí para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoración. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el país no es rentable. Además, la pandemia hizo que el consumo local se orientara más hacia el hogar. Había un nicho ahí por explorar”, explica.
En enero de este año, la compañía dejó atrás su histórico nombre y pasó a llamarse Murillo Home. Ahí fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que habían creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de dirección de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al año.
Wolfsohn llegó a la compañía familiar luego de haber trabajado varios años en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinería. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca había estado relacionado con la venta de camperas, no dudó en pegar el volantazo y, prácticamente, empezar un nuevo negocio.
“Soy una segunda generación y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi tío. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, así que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energía para la empresa”, señala.
Fundado en 1942 en el kilómetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es célebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compañía está en la actualidad en manos de la tercera generación, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
“El traspaso fue medio azaroso. Mi padre murió cuando yo tenía 20 años y por ese motivo, el directorio de la compañía quedó integrado por un miembro de la segunda generación y dos de la tercera. Se dio así y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificación”, cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
Planificar con tiempo
Pese a que todavía el próximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compañía ya empezó a pensar cómo se realizará la sucesión. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no están claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operación para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabajó en otras compañías, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro años. De esa experiencia salió convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el único camino posible para el futuro.
Hace seis años, la empresa no tenía contador in house. Además, contaba solo con un ingeniero de producción part time. Hoy sumaron profesionales de sistemas, dos ingenieros de alimentos y dos contadores.
“Llega un punto en que la organización alcanza un tamaño que por más buena voluntad que le pongas, no alcanza. Ese es el momento de buscar ayuda”, dice.
A los profesionales que contrataron les dieron el poder de proponer nuevas ideas, formatos y procesos de trabajo.
“Lo único que no se puede tocar es la fórmula de la medialuna“, agrega.
La decisión de Castoldi fue, en opinión de Martín, de KPMG Argentina, la más acertada para el momento de la compañía. Es que la llegada de un director independiente o de un asesor de confianza es la mejor manera de tender puentes entre una generación y la otra.
“Cuando viene alguien externo tiene más información y datos, y abre la puerta a más oportunidades de facturación o ingresos. Eso no quiere decir que lo que se hacía antes estuviera mal, pero la mirada del que llega de afuera muestra que hay una manera mejor”, aporta el especialista.
Alberto Arizu (h.), CEO de Bodegas Luigi Bosca, se enorgullece al decir que la compañía que dirige es la más antigua del país que sigue en manos de la familia fundadora. La marca festejó el año pasado los 120 años desde que Leoncio Arizu plantó los primeros viñedos para hacer vinos en Mendoza.
Cuando Arizu se incorporó a la compañía, hace poco más de 30 años, el directorio estaba conformado por la generación de su padre. Cada uno de los hermanos estaba a cargo de un área específica, acorde con su formación profesional, y existía un protocolo para el ingreso y también para la rotación de la presidencia del directorio. Eran épocas en que la vitivinicultura argentina vivía un boom de crecimiento y tecnificación y empezaba a crecer en exportaciones.
Precisamente, esa fue una de las primeras tareas de Arizu en la empresa. Debía indagar qué productos demandaba el mundo y cómo hacer el match con los vinos de su bodega.
Objetivo profesional
Otro de los grandes desafíos que tuvo en estos años fue lograr un alto nivel de profesionalización: “Ser una empresa familiar no quita que uno piense en una organización 100% profesional. Luigi Bosca está viviendo una enorme transformación en ese sentido”.
El objetivo es conseguir el mejor talento que aporte ideas novedosas. El problema, sostiene Arizu, es que se compite con diferentes industrias y negocios. Y ahí entra en juego la posibilidad que se les ofrece de asumir roles de alto liderazgo a quienes no forman parte de la familia.
“Todo traspaso generacional tiene enormes desafíos. En nuestro caso, había reglas y compromisos, pero la transición no se había pensado antes. Ahora ya está completado el paso de la tercera a la cuarta”, dice.
En ese sentido, Font, de aqnitio, sostiene que la primera falla en una transición es no entender que hay un proceso de por medio. Eso implica tomarse el tiempo necesario para que las dos generaciones se sienten a hablar y poner en claro sus intereses.
“No tener esa comunicación desencadena el resto de los problemas. No se pueden tomar decisiones, hay dudas. La generación que está saliendo siente que está sola. La que entra cree que no le hacen lugar y se entra en la inacción”, asegura el especialista.
Arizu dice que Luigi Bosca todavía no empezó a planificar el momento en que la quinta generación tome el mando. Sin embargo, asegura que están en mejor situación porque ya comenzaron a trabajar en planes de reemplazo. La idea es anticiparse no solo a un recambio generacional, sino poder tener capacidad de respuesta frente a una situación drástica.
En el futuro, señala, podría haber una compañía que no necesariamente esté liderada por la familia. Todavía no decidieron qué modelo elegirán, porque dependerá de qué quieran hacer los que les siguen.
“Ojalá que alguno de mis hijos quiera estar, pero va a tener que hacer el recorrido que hacen todos en la compañía. Tendrán que competir con los mejores talentos y ganarse el lugar“, dice Arizu.
Crecer de golpe
Los cuatro hermanos Berisso Buchanan tuvieron que hacerse cargo del negocio familiar antes de lo previsto. Tras la muerte de su madre, comenzaron a trabajar en el campo de producción de cítricos que había fundado su abuelo, Tomás Buchanan, en Concordia.
“Nuestro abuelo había adquirido 15 hectáreas en 1950 en las que plantó naranjas. Cuando muere nuestra madre nosotros todavía éramos chicos y uno de nuestros tíos administró la empresa en nuestro nombre, pero con un enfoque muy conservador, porque no quería perder lo que no era suyo. Por eso, cuando finalmente nos pusimos al frente de El Paruco fue como empezar de cero“, cuenta Marina Berisso Buchanan, la menor de los cuatro hermanos.
Con su llegada a la compañía comenzaron un proceso de inversión y cambiaron el modelo de negocios. Hasta entonces, la producción se vendía solo en planta, por lo que decidieron iniciar el camino de ser proveedores directos de supermercados de la zona. Para ello tuvieron que abrir su propio galpón de empaque.
El primero en incorporarse activamente a la compañía fue el mayor de los hermanos, Bautista. Lo hizo apenas terminó la carrera de Administración de Empresas y con dos objetivos en mente: inversión y crecimiento.
A partir de allí comenzaron a vender directo al Mercado Central. Instalaron un sistema de riego, contrataron personal para la planta de empaque. Y luego llegó el desafío de iniciar la exportación directa a supermercados y mercados de abasto de distintas partes del mundo.
“Para nosotros fue un mundo totalmente nuevo. Yo soy ingeniera agrónoma y en la facultad ni se ve cómo es el cultivo de cítricos, así que tuvimos que hacer nuestro propio camino. Decidimos abrir una oficina en Concordia y poner cuatro administradores fijos ahí“, agrega.
Para crecer, la compañía buscó profesionalizarse. Agregaron tecnología a los procesos con el objetivo de hacerlos más eficientes. Además sumaron más hectáreas de producción, hasta llegar a las 400, e hicieron una inversión de cámara de frío para la conservación de las frutas. Además, este año plantaron limones, una fruta que aún no tenían.
En pañales
Alejandro Ponasso es integrante de la segunda generación de Amalfi, la tradicional marca de alfajores de Villa Gesell. Cuando ingresó en la compañía en 2007 venía de trabajar en el sector financiero y llegaba con ideas nuevas para la empresa.
“Queríamos hacer hincapié en retomar ideas que estaban dando vueltas, pero que por una razón u otra no se terminaban de concretar. Una de ellas era reimpulsar la cafetería, con un modelo similar al que tenía Havanna. Lo hicimos en la temporada 2008-2009, tras casi un año de trabajo de adaptar nuestro local emblema, en avenida 3 y paseo 108″, dice.
Los otros cambios que se introdujeron son menos visibles. Modificaciones en los procesos para hacerlos más eficientes, incorporación de tecnología en la línea de producción y de empaque y empezar a elaborar para terceros, como una manera de sostener el negocio fuera de la temporada de verano son solo algunas de las novedades que trajo el management de la generación más joven.
El próximo paso, agrega, es abrir su propia tienda digital. Con ello apuntan a apelar a la nostalgia del turista tradicional gesellino y desestacionalizar el consumo.
“La primera generación aún no se retiró del todo del negocio, pero ya estamos empezando a diseñar cómo se hará ese traspaso. Es un tema complicado, pero que vamos a tener que abordar por el bien de la compañía“, cierra.
Cómo gestionar una pyme (y no morir en el intento)
*Artículo publicado en Cronista
Inflación, cepo a las importaciones, crisis en la cadena de pagos, conflictividad laboral, distorsiones del sistema impositivo. Las pymes argentinas deben enfrentar problemas que no suelen enfrentar otros países de similar relevancia y no todas logran sobrevivir a tantos problemas. ¿Cómo afrontar los cambios de rumbo, los problemas cotidianos y las trabas que este país ofrece como condicionante de los negocios?
Ignacio Chamorro, presidente de IDEA Pyme y CEO de Flexseal, destaca el fuerte nivel de resiliencia de los empresarios pymes: “Creo que el empresario argentino siempre encuentra soluciones a los problemas. Está muy acostumbrado a los cambios, y eso es bueno porque hoy el mundo cambia permanentemente. Por lo tanto, la mayor diferencia positiva que yo veo es esa capacidad de proponer soluciones a todos los problemas que van surgiendo, de una forma que es difícil de ver en otras partes del mundo”.
Pero deja en claro, que no todas son rosas. A veces, ‘el éxito’ les puede jugar una mala pasada. “La diferencia negativa más importante que veo es que, como durante muchos períodos, la Argentina se cierra al comercio exterior, muchas empresas locales quedan absolutamente protegidas y se les elimina la competencia. Y ahí es cuando algunos empresarios se acostumbran a tener la vaca atada y dejan de progresar, de innovar, de aumentar su competitividad. Esas no son políticas sostenibles en el tiempo y, cuando las restricciones se quitan o se moderan, esas empresas ya quedan atrasadas y oxidadas, y eso las hace muy vulnerables”.
Por ello, Chamorro, prefiere poner el foco en la información y la experiencia como forma de lidiar con el cambio constante de políticas.
“Es muy importante estar siempre informado y la experiencia es clave en este sentido, porque como en la Argentina los problemas se repiten y las soluciones aplicadas por los gobiernos también, eso te permite anticipar un poco lo que ve a pasar. El famoso ‘esta película ya la vi’ es útil para el empresario pyme para evitar que los cambios nos tomen por sorpresa”, señala.
Sin embargo, el empresario dice que está claro que este escenario tan cambiante perjudica la planificación y la toma de decisiones: “Por eso, uno de los grandes desafíos que el país tiene por delante es definir reglas de juego claras y estables”.
Es necesario que más allá de la macroeconomía no se pierda de vista lo importante del negocio, lo que lo hace sostenible. “La macro es imposible perderla de vista, toca la puerta a cada rato. En cambio, al estar atajando penales todo el día, a veces te olvidás de lo importante, de lo que necesita tu empresa para crecer, para seguir creando valor. Por ello importante estar vinculado en organizaciones como IDEA Pyme donde es posible intercambiar experiencias y soluciones con colegas”, aconseja.
Gestión
No obstante, todos los expertos, apuntan que la mejor estrategia para afrontar la realidad económica es armar un plan de gestión integral.
Así lo señala Diego Slobodianinck, socio de aqnitio. “La mayor enseñanza de estos tiempos no estriba en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro”.
Para el experto, no alcanza con hacer cambios de forma, la clave es construir bases sólidas. “El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio”.
Slobodianinck es claro: nada de recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular. Lo que sirven son bases sólidas que “sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas”.
Desde ya, que este modelo es útil para cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Cecilia Giordano, CEO de Mercer, plantea que la gestión profesional de una pequeña, mediana o gran empresa no cambia en términos de planificación, proyección, armado de escenarios, gestión de talento, implementación de políticas o de controles por oposición en los procesos. “Sí haría la diferenciación entre empresas subsidiarias de empresas globales que tienen una red de contención que las empresas locales no tienen. Aunque las empresas locales son las más expuestas a los cambios constantes de políticas pueden tener mayor flexibilidad y agilidad”. agrega.
Cómo fortalecer la gestión
Lejos de las recetas, Ernesto Fernández Machado, CEO de grupo Ceta, marca cuáles son los elementos a tener en cuenta. “Es fundamental generar equipos de trabajo calificados y altamente motivados, tener una planificación financiera ordenada, contar con objetivos claros concretos, medibles y alcanzables al corto y mediano plazo, estar atentos a la cadena de pagos, fortalecer el equipo de cobranzas y el equipo de ventas a los efectos de la renegociación de las tarifas, generar alianzas estratégicas para fortalecer las sinergias y también gestionar tercerizaciones efectivas para consolidar equipos de alto rendimiento”.
Chamorro profundiza en algunos aspectos. “Es importante mantener motivado al equipo de trabajo. Los cambios constantes hacen que uno sienta que a veces rema en dulce de leche y que todo cuesta el doble. Hay que ponerse al frente del equipo y remar juntos, buscar soluciones creativas e innovar a pesar de todo”
En la misma línea se expresa Natalia Terlizzi, CEO de Hucap, “Trabajar en la motivación y entusiasmo de los colaboradores es un gran desafío que poseen las organizaciones en tiempos de incertidumbre y crisis de cara a incrementar la productividad y eficacia organizacional, aspecto que se vuelve fundamental en estos tiempos. Cuando una empresa atraviesa o vislumbra turbulencia es recomendable que actúe de manera sistémica y estratégica, y que considere el componente humano de la organización como pieza clave para lograr mayor eficacia”.
Liderazgo firme, administración firme y trabajo en equipo son las claves para Ignacio Becerra, presidente y fundador de Quinto Inversiones. “Tener ideas claras fomenta que el equipo pueda trabajar de manera coordinada y organizada, establecer de forma autónoma prioridades y resolver cualquier contingencia. La confianza en cada una de las personas que forman parte, así como su criterio y capacidad, permiten delegar en ellos la toma de decisiones. Logramos que nuestra administración tenga objetivos precisos y tareas delimitadas, basados en una comunicación fluida entre ellos y con la dirección”.
Otro punto para considerar es el financiero. “Hay que ser muy consciente de los niveles de inflación que tenemos y estar viendo todo el tiempo cómo proteger los activos que no se pueden dolarizar. Es decir, prestar atención al capital de trabajo en pesos, cómo hacer para perder lo menos posible frente a la inflación”, aporta Chamorro.
Conflictividad laboral e impuestos
Son muchos los temas que preocupan a las pymes argentinas. Pero si se hace un pequeño ranking, hay dos temas que suelen estar a la cabeza, más allá de las cuestiones coyunturales como la inflación: la conflictividad laboral y la cuestión impositiva. Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, plantea que no solo es posible abordar esos temas como un elemento más de la gestión de la empresa, sino que es necesario.
El plan que plantea tiene como objetivo central gestionar los riesgos, desconectar las bombas y, en la medida de lo posible, evitar los juicios.
“Normalmente llega una carta documento y el abogado aconseja negar todo y patear la pelota a la tribuna. Nosotros aconsejamos todo lo contrario. Armamos un mapa de riesgo, desarrollamos un sistema de alertas tempranas que sirven tanto para los aspectos laborales, fiscales o contractuales”, explica.
En el tema de la conflictividad laboral, el experto plantea que lo primero que se realiza es un análisis de las relaciones laborales. Cómo están los empleados, si están en blanco, si tienen todas las cargas sociales pagas, qué beneficios adicionales se ofrece, etc. Luego, con base en la evolución de la jurisprudencia, se aconseja qué tema debería una empresa tener resuelto para evitar juicios.
“Las empresas normalmente no toman en cuenta cuestiones como cargar en el recibo el celular o el auto, porque les genera cargas sociales. Pero el costo que tiene en la indemnización puede ser tremendo, prácticamente triplica el monto”, aclara.
El plan incluye un sistema de semáforos donde se determina el nivel de contingencia y se evalúa cuántos millones de pesos representa una indemnización de un empleado concreto. Así, a través de una serie de variables, se determina la posibilidad de ocurrencia de que una persona haga un reclamo y lo gane. Sobre la base de todo esto, se determinan cursos de acción correctivos, antes de que la bomba explote. Y otros para cuando la bomba está a punto de explotar o cuando ya explotó.
Lo mismo sucede con el tema impositivo. Se realiza un mapeo de la estructura fiscal de la empresa y se hace un análisis comparativo con una estructura fiscal alternativa. Por supuesto, aclara López Tilli, dentro del marco legal.
En general, señala, las pymes no están ni enteradas de un montón de cosas que pueden hacer. Y agrega que existe un abanico posibilidades para optimizar su ecuación fiscal a través de mecanismos que, tal vez, las empresas grandes no podrían utilizar.
“Si una persona es dueña de la empresa y a la vez es director, podría deducir el impuesto a las ganancias si pasara a recibir una remuneración de parte de la empresa. Si ese dinero quedara en manos de la empresa, pasaría a computarse como ganancia y pagaría el impuesto. Pero como ingreso salarial pagaría solo la cuarta categoría de ganancias, que es mucho menor. Pero, además, el director puede deducir, a su vez, otras erogaciones, como los intereses del préstamo hipotecario de la vivienda, los gastos médicos de un familiar a cargo, el salario del personal doméstico y otras. Son muchas las posibilidades como esta de reducir el costo impositivo”, explica.
La idea es que muchas empresas puedan realizar las inversiones que necesitan para crecer, pero que los recursos los obtengan optimizando su gestión. “Nuestro objetivo es disipar las incógnitas, eliminar la ignorancia”, concluye López Tilli.
