Estas empresas se prepararon y lograron sobrevivir la maldición de la tercera generación
*Artículo publicado en Cronista
La historia se repitió una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compañía invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso más adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algún competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compañías familiares. Una sucesión planificada, la profesionalización del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafíos dentro de la organización son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el éxito en el traspaso de una generación a otra.
“Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Además, como los conflictos entre los mayores y los más jóvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolución”, dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organización hay que tener en claro qué quiere cada una de las partes y definir qué papel desempeñarán en el corto plazo, pero también en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la dirección y de la operación, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
Transición natural
La transición de la primera a la segunda generación se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metálicos y plásticos para construcción en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compañía y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tomó el mando cuando su padre decidió retirarse.
“Se dio en forma espontánea y todo se decidió entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la máxima con la que nos manejamos”, explica Walter Barbieri, director de la compañía.
Con la tercera generación y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafío que sigue es planificar cómo se realizará el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, están trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compañía, además, comenzó un proceso de profesionalización. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compañías al menos dos años en funciones similares a las que van a ocupar.
“Estamos convencidos de que la planificación es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difícil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa”, agrega Barbieri.
En opinión de Emiliano Martín, socio líder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalización permite tener una mejor visión de los desafíos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
“Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificación fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos“, señala.
Cambio de rumbo
Otras veces, el golpe de timón llega con la incorporación de una nueva generación, que cuando ingresa a la compañía trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedió en Murillo 666 cuando Sebastián Wolfsohn tomó las riendas de la empresa que habían fundado su padre, Luis, y su tío Nelson en los años 80.
Reconocida durante años como una fábrica de camperas de cuero, la marca comenzó hace unos 10 años un proceso de diversificación. Así, además de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofás y sillones tapizados en cuero. Veían que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
“El mercado había perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro años me llamaron a mí para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoración. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el país no es rentable. Además, la pandemia hizo que el consumo local se orientara más hacia el hogar. Había un nicho ahí por explorar”, explica.
En enero de este año, la compañía dejó atrás su histórico nombre y pasó a llamarse Murillo Home. Ahí fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que habían creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de dirección de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al año.
Wolfsohn llegó a la compañía familiar luego de haber trabajado varios años en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinería. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca había estado relacionado con la venta de camperas, no dudó en pegar el volantazo y, prácticamente, empezar un nuevo negocio.
“Soy una segunda generación y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi tío. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, así que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energía para la empresa”, señala.
Fundado en 1942 en el kilómetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es célebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compañía está en la actualidad en manos de la tercera generación, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
“El traspaso fue medio azaroso. Mi padre murió cuando yo tenía 20 años y por ese motivo, el directorio de la compañía quedó integrado por un miembro de la segunda generación y dos de la tercera. Se dio así y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificación”, cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
Planificar con tiempo
Pese a que todavía el próximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compañía ya empezó a pensar cómo se realizará la sucesión. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no están claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operación para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabajó en otras compañías, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro años. De esa experiencia salió convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el único camino posible para el futuro.
Hace seis años, la empresa no tenía contador in house. Además, contaba solo con un ingeniero de producción part time. Hoy sumaron profesionales de sistemas, dos ingenieros de alimentos y dos contadores.
“Llega un punto en que la organización alcanza un tamaño que por más buena voluntad que le pongas, no alcanza. Ese es el momento de buscar ayuda”, dice.
A los profesionales que contrataron les dieron el poder de proponer nuevas ideas, formatos y procesos de trabajo.
“Lo único que no se puede tocar es la fórmula de la medialuna“, agrega.
La decisión de Castoldi fue, en opinión de Martín, de KPMG Argentina, la más acertada para el momento de la compañía. Es que la llegada de un director independiente o de un asesor de confianza es la mejor manera de tender puentes entre una generación y la otra.
“Cuando viene alguien externo tiene más información y datos, y abre la puerta a más oportunidades de facturación o ingresos. Eso no quiere decir que lo que se hacía antes estuviera mal, pero la mirada del que llega de afuera muestra que hay una manera mejor”, aporta el especialista.
Alberto Arizu (h.), CEO de Bodegas Luigi Bosca, se enorgullece al decir que la compañía que dirige es la más antigua del país que sigue en manos de la familia fundadora. La marca festejó el año pasado los 120 años desde que Leoncio Arizu plantó los primeros viñedos para hacer vinos en Mendoza.
Cuando Arizu se incorporó a la compañía, hace poco más de 30 años, el directorio estaba conformado por la generación de su padre. Cada uno de los hermanos estaba a cargo de un área específica, acorde con su formación profesional, y existía un protocolo para el ingreso y también para la rotación de la presidencia del directorio. Eran épocas en que la vitivinicultura argentina vivía un boom de crecimiento y tecnificación y empezaba a crecer en exportaciones.
Precisamente, esa fue una de las primeras tareas de Arizu en la empresa. Debía indagar qué productos demandaba el mundo y cómo hacer el match con los vinos de su bodega.
Objetivo profesional
Otro de los grandes desafíos que tuvo en estos años fue lograr un alto nivel de profesionalización: “Ser una empresa familiar no quita que uno piense en una organización 100% profesional. Luigi Bosca está viviendo una enorme transformación en ese sentido”.
El objetivo es conseguir el mejor talento que aporte ideas novedosas. El problema, sostiene Arizu, es que se compite con diferentes industrias y negocios. Y ahí entra en juego la posibilidad que se les ofrece de asumir roles de alto liderazgo a quienes no forman parte de la familia.
“Todo traspaso generacional tiene enormes desafíos. En nuestro caso, había reglas y compromisos, pero la transición no se había pensado antes. Ahora ya está completado el paso de la tercera a la cuarta”, dice.
En ese sentido, Font, de aqnitio, sostiene que la primera falla en una transición es no entender que hay un proceso de por medio. Eso implica tomarse el tiempo necesario para que las dos generaciones se sienten a hablar y poner en claro sus intereses.
“No tener esa comunicación desencadena el resto de los problemas. No se pueden tomar decisiones, hay dudas. La generación que está saliendo siente que está sola. La que entra cree que no le hacen lugar y se entra en la inacción”, asegura el especialista.
Arizu dice que Luigi Bosca todavía no empezó a planificar el momento en que la quinta generación tome el mando. Sin embargo, asegura que están en mejor situación porque ya comenzaron a trabajar en planes de reemplazo. La idea es anticiparse no solo a un recambio generacional, sino poder tener capacidad de respuesta frente a una situación drástica.
En el futuro, señala, podría haber una compañía que no necesariamente esté liderada por la familia. Todavía no decidieron qué modelo elegirán, porque dependerá de qué quieran hacer los que les siguen.
“Ojalá que alguno de mis hijos quiera estar, pero va a tener que hacer el recorrido que hacen todos en la compañía. Tendrán que competir con los mejores talentos y ganarse el lugar“, dice Arizu.
Crecer de golpe
Los cuatro hermanos Berisso Buchanan tuvieron que hacerse cargo del negocio familiar antes de lo previsto. Tras la muerte de su madre, comenzaron a trabajar en el campo de producción de cítricos que había fundado su abuelo, Tomás Buchanan, en Concordia.
“Nuestro abuelo había adquirido 15 hectáreas en 1950 en las que plantó naranjas. Cuando muere nuestra madre nosotros todavía éramos chicos y uno de nuestros tíos administró la empresa en nuestro nombre, pero con un enfoque muy conservador, porque no quería perder lo que no era suyo. Por eso, cuando finalmente nos pusimos al frente de El Paruco fue como empezar de cero“, cuenta Marina Berisso Buchanan, la menor de los cuatro hermanos.
Con su llegada a la compañía comenzaron un proceso de inversión y cambiaron el modelo de negocios. Hasta entonces, la producción se vendía solo en planta, por lo que decidieron iniciar el camino de ser proveedores directos de supermercados de la zona. Para ello tuvieron que abrir su propio galpón de empaque.
El primero en incorporarse activamente a la compañía fue el mayor de los hermanos, Bautista. Lo hizo apenas terminó la carrera de Administración de Empresas y con dos objetivos en mente: inversión y crecimiento.
A partir de allí comenzaron a vender directo al Mercado Central. Instalaron un sistema de riego, contrataron personal para la planta de empaque. Y luego llegó el desafío de iniciar la exportación directa a supermercados y mercados de abasto de distintas partes del mundo.
“Para nosotros fue un mundo totalmente nuevo. Yo soy ingeniera agrónoma y en la facultad ni se ve cómo es el cultivo de cítricos, así que tuvimos que hacer nuestro propio camino. Decidimos abrir una oficina en Concordia y poner cuatro administradores fijos ahí“, agrega.
Para crecer, la compañía buscó profesionalizarse. Agregaron tecnología a los procesos con el objetivo de hacerlos más eficientes. Además sumaron más hectáreas de producción, hasta llegar a las 400, e hicieron una inversión de cámara de frío para la conservación de las frutas. Además, este año plantaron limones, una fruta que aún no tenían.
En pañales
Alejandro Ponasso es integrante de la segunda generación de Amalfi, la tradicional marca de alfajores de Villa Gesell. Cuando ingresó en la compañía en 2007 venía de trabajar en el sector financiero y llegaba con ideas nuevas para la empresa.
“Queríamos hacer hincapié en retomar ideas que estaban dando vueltas, pero que por una razón u otra no se terminaban de concretar. Una de ellas era reimpulsar la cafetería, con un modelo similar al que tenía Havanna. Lo hicimos en la temporada 2008-2009, tras casi un año de trabajo de adaptar nuestro local emblema, en avenida 3 y paseo 108″, dice.
Los otros cambios que se introdujeron son menos visibles. Modificaciones en los procesos para hacerlos más eficientes, incorporación de tecnología en la línea de producción y de empaque y empezar a elaborar para terceros, como una manera de sostener el negocio fuera de la temporada de verano son solo algunas de las novedades que trajo el management de la generación más joven.
El próximo paso, agrega, es abrir su propia tienda digital. Con ello apuntan a apelar a la nostalgia del turista tradicional gesellino y desestacionalizar el consumo.
“La primera generación aún no se retiró del todo del negocio, pero ya estamos empezando a diseñar cómo se hará ese traspaso. Es un tema complicado, pero que vamos a tener que abordar por el bien de la compañía“, cierra.
Cómo gestionar una pyme (y no morir en el intento)
*Artículo publicado en Cronista
Inflación, cepo a las importaciones, crisis en la cadena de pagos, conflictividad laboral, distorsiones del sistema impositivo. Las pymes argentinas deben enfrentar problemas que no suelen enfrentar otros países de similar relevancia y no todas logran sobrevivir a tantos problemas. ¿Cómo afrontar los cambios de rumbo, los problemas cotidianos y las trabas que este país ofrece como condicionante de los negocios?
Ignacio Chamorro, presidente de IDEA Pyme y CEO de Flexseal, destaca el fuerte nivel de resiliencia de los empresarios pymes: “Creo que el empresario argentino siempre encuentra soluciones a los problemas. Está muy acostumbrado a los cambios, y eso es bueno porque hoy el mundo cambia permanentemente. Por lo tanto, la mayor diferencia positiva que yo veo es esa capacidad de proponer soluciones a todos los problemas que van surgiendo, de una forma que es difícil de ver en otras partes del mundo”.
Pero deja en claro, que no todas son rosas. A veces, ‘el éxito’ les puede jugar una mala pasada. “La diferencia negativa más importante que veo es que, como durante muchos períodos, la Argentina se cierra al comercio exterior, muchas empresas locales quedan absolutamente protegidas y se les elimina la competencia. Y ahí es cuando algunos empresarios se acostumbran a tener la vaca atada y dejan de progresar, de innovar, de aumentar su competitividad. Esas no son políticas sostenibles en el tiempo y, cuando las restricciones se quitan o se moderan, esas empresas ya quedan atrasadas y oxidadas, y eso las hace muy vulnerables”.
Por ello, Chamorro, prefiere poner el foco en la información y la experiencia como forma de lidiar con el cambio constante de políticas.
“Es muy importante estar siempre informado y la experiencia es clave en este sentido, porque como en la Argentina los problemas se repiten y las soluciones aplicadas por los gobiernos también, eso te permite anticipar un poco lo que ve a pasar. El famoso ‘esta película ya la vi’ es útil para el empresario pyme para evitar que los cambios nos tomen por sorpresa”, señala.
Sin embargo, el empresario dice que está claro que este escenario tan cambiante perjudica la planificación y la toma de decisiones: “Por eso, uno de los grandes desafíos que el país tiene por delante es definir reglas de juego claras y estables”.
Es necesario que más allá de la macroeconomía no se pierda de vista lo importante del negocio, lo que lo hace sostenible. “La macro es imposible perderla de vista, toca la puerta a cada rato. En cambio, al estar atajando penales todo el día, a veces te olvidás de lo importante, de lo que necesita tu empresa para crecer, para seguir creando valor. Por ello importante estar vinculado en organizaciones como IDEA Pyme donde es posible intercambiar experiencias y soluciones con colegas”, aconseja.
Gestión
No obstante, todos los expertos, apuntan que la mejor estrategia para afrontar la realidad económica es armar un plan de gestión integral.
Así lo señala Diego Slobodianinck, socio de aqnitio. “La mayor enseñanza de estos tiempos no estriba en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro”.
Para el experto, no alcanza con hacer cambios de forma, la clave es construir bases sólidas. “El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio”.
Slobodianinck es claro: nada de recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular. Lo que sirven son bases sólidas que “sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas”.
Desde ya, que este modelo es útil para cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Cecilia Giordano, CEO de Mercer, plantea que la gestión profesional de una pequeña, mediana o gran empresa no cambia en términos de planificación, proyección, armado de escenarios, gestión de talento, implementación de políticas o de controles por oposición en los procesos. “Sí haría la diferenciación entre empresas subsidiarias de empresas globales que tienen una red de contención que las empresas locales no tienen. Aunque las empresas locales son las más expuestas a los cambios constantes de políticas pueden tener mayor flexibilidad y agilidad”. agrega.
Cómo fortalecer la gestión
Lejos de las recetas, Ernesto Fernández Machado, CEO de grupo Ceta, marca cuáles son los elementos a tener en cuenta. “Es fundamental generar equipos de trabajo calificados y altamente motivados, tener una planificación financiera ordenada, contar con objetivos claros concretos, medibles y alcanzables al corto y mediano plazo, estar atentos a la cadena de pagos, fortalecer el equipo de cobranzas y el equipo de ventas a los efectos de la renegociación de las tarifas, generar alianzas estratégicas para fortalecer las sinergias y también gestionar tercerizaciones efectivas para consolidar equipos de alto rendimiento”.
Chamorro profundiza en algunos aspectos. “Es importante mantener motivado al equipo de trabajo. Los cambios constantes hacen que uno sienta que a veces rema en dulce de leche y que todo cuesta el doble. Hay que ponerse al frente del equipo y remar juntos, buscar soluciones creativas e innovar a pesar de todo”
En la misma línea se expresa Natalia Terlizzi, CEO de Hucap, “Trabajar en la motivación y entusiasmo de los colaboradores es un gran desafío que poseen las organizaciones en tiempos de incertidumbre y crisis de cara a incrementar la productividad y eficacia organizacional, aspecto que se vuelve fundamental en estos tiempos. Cuando una empresa atraviesa o vislumbra turbulencia es recomendable que actúe de manera sistémica y estratégica, y que considere el componente humano de la organización como pieza clave para lograr mayor eficacia”.
Liderazgo firme, administración firme y trabajo en equipo son las claves para Ignacio Becerra, presidente y fundador de Quinto Inversiones. “Tener ideas claras fomenta que el equipo pueda trabajar de manera coordinada y organizada, establecer de forma autónoma prioridades y resolver cualquier contingencia. La confianza en cada una de las personas que forman parte, así como su criterio y capacidad, permiten delegar en ellos la toma de decisiones. Logramos que nuestra administración tenga objetivos precisos y tareas delimitadas, basados en una comunicación fluida entre ellos y con la dirección”.
Otro punto para considerar es el financiero. “Hay que ser muy consciente de los niveles de inflación que tenemos y estar viendo todo el tiempo cómo proteger los activos que no se pueden dolarizar. Es decir, prestar atención al capital de trabajo en pesos, cómo hacer para perder lo menos posible frente a la inflación”, aporta Chamorro.
Conflictividad laboral e impuestos
Son muchos los temas que preocupan a las pymes argentinas. Pero si se hace un pequeño ranking, hay dos temas que suelen estar a la cabeza, más allá de las cuestiones coyunturales como la inflación: la conflictividad laboral y la cuestión impositiva. Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, plantea que no solo es posible abordar esos temas como un elemento más de la gestión de la empresa, sino que es necesario.
El plan que plantea tiene como objetivo central gestionar los riesgos, desconectar las bombas y, en la medida de lo posible, evitar los juicios.
“Normalmente llega una carta documento y el abogado aconseja negar todo y patear la pelota a la tribuna. Nosotros aconsejamos todo lo contrario. Armamos un mapa de riesgo, desarrollamos un sistema de alertas tempranas que sirven tanto para los aspectos laborales, fiscales o contractuales”, explica.
En el tema de la conflictividad laboral, el experto plantea que lo primero que se realiza es un análisis de las relaciones laborales. Cómo están los empleados, si están en blanco, si tienen todas las cargas sociales pagas, qué beneficios adicionales se ofrece, etc. Luego, con base en la evolución de la jurisprudencia, se aconseja qué tema debería una empresa tener resuelto para evitar juicios.
“Las empresas normalmente no toman en cuenta cuestiones como cargar en el recibo el celular o el auto, porque les genera cargas sociales. Pero el costo que tiene en la indemnización puede ser tremendo, prácticamente triplica el monto”, aclara.
El plan incluye un sistema de semáforos donde se determina el nivel de contingencia y se evalúa cuántos millones de pesos representa una indemnización de un empleado concreto. Así, a través de una serie de variables, se determina la posibilidad de ocurrencia de que una persona haga un reclamo y lo gane. Sobre la base de todo esto, se determinan cursos de acción correctivos, antes de que la bomba explote. Y otros para cuando la bomba está a punto de explotar o cuando ya explotó.
Lo mismo sucede con el tema impositivo. Se realiza un mapeo de la estructura fiscal de la empresa y se hace un análisis comparativo con una estructura fiscal alternativa. Por supuesto, aclara López Tilli, dentro del marco legal.
En general, señala, las pymes no están ni enteradas de un montón de cosas que pueden hacer. Y agrega que existe un abanico posibilidades para optimizar su ecuación fiscal a través de mecanismos que, tal vez, las empresas grandes no podrían utilizar.
“Si una persona es dueña de la empresa y a la vez es director, podría deducir el impuesto a las ganancias si pasara a recibir una remuneración de parte de la empresa. Si ese dinero quedara en manos de la empresa, pasaría a computarse como ganancia y pagaría el impuesto. Pero como ingreso salarial pagaría solo la cuarta categoría de ganancias, que es mucho menor. Pero, además, el director puede deducir, a su vez, otras erogaciones, como los intereses del préstamo hipotecario de la vivienda, los gastos médicos de un familiar a cargo, el salario del personal doméstico y otras. Son muchas las posibilidades como esta de reducir el costo impositivo”, explica.
La idea es que muchas empresas puedan realizar las inversiones que necesitan para crecer, pero que los recursos los obtengan optimizando su gestión. “Nuestro objetivo es disipar las incógnitas, eliminar la ignorancia”, concluye López Tilli.
