El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación: cómo evitarlo
*Artículo publicado en Infobae
LAsucesión en las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF) es un tema que ha sido tratado por muchos autores en los últimos 50 años y se trata, sin dudas, de un proceso crítico y complejo. Crítico, porque de su éxito depende la continuidad. Complejo, en tanto que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia; e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otras personas.
Es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño.
Si bien existen empresas que abordan este desafío de manera exitosa, en la mayoría no trascurre de esa forma. Y es justamente este uno de los principales motivos de la mortalidad prematura que caracteriza las organizaciones familiares: aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera.
Teniendo en cuenta estos datos, se vuelve fundamental poner el foco en tres aspectos: la delegación, la integración generacional y la formación.
La delegación tanto en el ámbito operativo, porque es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño; como en el ámbito de la dirección, asegurando la continuidad en el despliegue de la mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño-administrador.
El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Luego, la integración de las nuevas generaciones en todos los ámbitos, comenzando por el de la familia, dando lugar a la creación de una verdadera Familia Empresaria. Y, por último, la formación, porque es el modo de ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en las mejores condiciones para tomar decisiones. De modo que tanto los dueños, como su familia y colaboradores, es necesario que se preparen para enfrentar los desafíos de la delegación e integración.
La pregunta de cómo y cuándo hacerlo puede tener varias aristas, pero sí es importante quedarnos con la idea de que “mejor temprano que tarde”. Todo progreso de este orden requiere tiempo. El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Empresas familiares: cómo evitar tropezar dos veces con la misma piedra
*Artículo publicado en Cronista
Aveces es sorprendente. Pareceríamos ser una especie que por más que tropezamos, insistimos en la misma dirección, volviendo a repetir el comportamiento, tropezando una y otra vez. Algo que me maravilla es que hasta en algunas ocasiones, nos sorprendemos de lo sucedido, aunque sea la tercera o cuarta vez que ocurre.
Parándonos desde la mirada del coaching como herramienta transformacional, como medio para el cambio; Rafael Echeverría desarrolló un modelo llamado OSAR “Observador (O), sistema (S), acciones (A) y resultados (R)”.
En dicho modelo se plantea que, teniendo un observador, que interpreta el sistema, como un todo, nos permite registrar, decidir y modificar acciones, a través de cambios de comportamientos, que darán diferentes resultados. Aunque para que esto suceda es necesario que pase algo más: aprender.
Y encontramos desde esta mirada dos tipos de aprendizajes, los de primer y los de segundo orden.
Los de primer orden se relacionan con qué debo y qué no debo hacer para obtener determinados resultados, es decir, que acciones, hacen que el desenlace sea distinto.
Luego aparece el aprendizaje de segundo orden. En este caso hablamos de ir un paso más atrás de la acción y trabajar sobre el cambio del observador, es decir, reconocer que nuestra mirada de las situaciones está teñida por juicios, posiciones, paradigmas, y condicionamientos de todo tipo que traemos con nosotros y que se van acumulando desde nuestro nacimiento.
Dado un determinado observador (sumatoria de condicionamientos), nuestra mirada hacia una situación estará ubicada necesariamente desde esa posición, y para poder verdaderamente hacer un cambio profundo, que tenga que ver con accionar distinto, desde una mirada “fresca”, “despierta”, “distinta”, es necesario cambiar el observador.
Cuando esa toma de conciencia, ese darse cuenta, aparecen. Todo cambia, cambia el observador, cambiamos una parte de nosotros y cambia nuestro ser y hacer.
Creo que por ahí pasa el juego
Las empresas familiares no son ni más ni menos que sistemas, al igual que el resto, con dinámicas y particularidades propias. Pero con un denominador común, están constituidas por personas con su propio observador, que construyen un sentido común. Y con sentido común me refiero a un acuerdo dado, muchas veces no acordado, sino simplemente dado, de formas de ver la empresa, la familia, los comportamientos.
Considero que el gran desafío aquí es poder cambiar el observador de cada integrante del sistema y trabajar en un nuevo sentido común. Uno que los represente, que refleje los acuerdos y la dirección hacia donde la empresa busca ir.
Evitar tropezar con la misma piedra, según mi enfoque, sucederá cuando hayamos hecho aprendizajes de primer orden, cambiando acciones y comportamientos, aunque la piedra definitivamente quedará atrás cuando el aprendizaje haya sido transformacional, haya cambiado el observador, entonces la piedra quedará definitivamente atrás.
Nos encontraremos con nuevas piedras, pera ya habremos aprendido a sortearlas, entiendo que la clave no está en la piedra, sino en el observador.
Tips para la prevención de los conflictos en las empresas familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Las empresas familiares suelen enfrentarse a conflictos de todo tipo y es fundamental saber abordarlos de una manera que no afecte al negocio ni la calidad de vida de sus miembros. Puede suceder que haya cuentas pendientes, no solo económicas sino emocionales debido a que las personas sientan que reciben un trato diferente o que haya intereses disímiles.
O que no todos tengan las mismas expectativas respecto de las retribuciones y las relaciones con el dinero, la información y transparencia para los familiares que están por fuera de la gestión de la empresa o por cuestiones generacionales.
Otros inconvenientes pueden tener que ver con el rol de los directivos con los familiares que no trabajan, la sucesión o la política de reparto de beneficios. A veces, en los sistemas familiares sucede que una persona está ocupando la silla de otro, sale a sostener algo que no es suyo y su silla queda vacía, pero esto no es consciente.
En este sentido, dependerá de cómo la persona se autoafirma y cuánta conexión tiene con sus vínculos para darse cuenta de si se siente preparada para estos procesos de conflictos, que muchas veces tienen que ver con los ciclos de vida de las personas.
Lo importante aquí es brindar un enfoque centrado en soluciones y también buscando potenciar los recursos de las personas. En primer lugar, es clave tener en cuenta los vínculos, dado que hay una base de vínculos muy fuerte en este tipo de empresas y eso tiene que sumarnos, no restarnos. Entonces hay que lubricar el vínculo para que esté vivo y sostenga toda una red.
Cuando una persona tiene un conflicto, sus recursos tienen que salir a flote para poder resolverlo. Y hacer hincapié en lo que cada uno de los miembros tiene para aportar, sus fortalezas. No estar desdibujado en un conflicto, ocupar un lugar, que la persona pueda darse cuenta de qué puede aportar para resolver ese conflicto.
Hay momentos en que este tipo de situaciones afecta la calidad de vida. Es ahí donde hay que pedir ayuda. Es una actitud inteligente tener recursos a la mano y usarlos.
En este escenario, la comunicación es una variable fundamental. Conversar implica el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Y la conversación más difícil es la que no se hace. Por ejemplo, si una persona se pelea con su hermano y no puede conversar profundamente, se encuentra con que tiene una limitación en lugar de una capacidad y no va a poder llegar a acuerdos. Al momento de resolver conflictos, la capacidad de conversar abre posibilidades en la efectividad laboral o, por el contrario, limita si no se la tiene desarrollada.
Por esta razón, promover dentro de la familia competencias conversacionales previene muchos conflictos, por un lado, pero a la hora de prevenir conflictos, -ya que es inevitable que surjan- es importante formarse en este tipo de competencias. Y aquí el líder tiene un rol fundamental, porque puede estar gestionando y ayudando, pero si quiere que hacia abajo su equipo resuelva conflictos, le tiene que dar herramientas. El líder necesita tener buenos recursos y formación en resolución de conflictos, pero generalmente las personas estudian una carrera y reciben una formación profesional en la que no se hace foco en herramientas de gestión de conflictos.
Trabajo en resolución de conflictos desde hace 20 años y desde Aqnitio notamos que en el sector agropecuario no existía ningún espacio especialmente orientado a las empresas de familia para ayudarlas en la resolución de conflictos. En este tipo de organizaciones sucede que cuando se generan conflictos los vínculos familiares y personales sufren y las personas pierden calidad de vida en el día a día.
La autora, Natalia Bernardoni, es directora del Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias de Aqnitio
Creamos un centro para resolver conflictos en empresas agropecuarias familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Muchas veces, en las empresas agropecuarias administradas por sus dueños se pueden generar conflictos con el resto de los integrantes de la familia. Para prevenir estas situaciones, en Aqnitio creamos el Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias, con el objetivo de brindar a las firmas del sector herramientas concretas de intervención y formación.
Queremos acompañar al administrador y a la familia empresaria “en procesos difíciles para que puedan tomar decisiones y gestionar positivamente las situaciones que hoy les generan conflictos y los llevan a un desgaste en los vínculos dentro de la organización”.
El servicio posee tres áreas principales de abordaje de conflictos: por un lado, el asesoramiento en la gestión de conflictos; por otro, la intervención y; por último, la formación del equipo en la prevención.
Los expertos del centro podrán intervenir “creando un proceso adaptado a las necesidades de la organización con metodologías de gestión de conflictos como: negociación, mediación, diálogos apreciativos, metodologías participativas, etc”.
También brindamos “formación específica a los equipos de trabajo en formas de prevención de conflictos durante la intervención con el objetivo de instalar la capacidad como una habilidad fundamental para el desarrollo saludable de la organización”.
El centro es liderado por la abogada, graduada en la Universidad de Buenos Aires (UBA), Natalia Bernardoni, experta en gestión de conflictos.
