Agenda de diálogos pendientes: cómo hablar de los temas incómodos
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
D urante todo el año agendamos citas, reuniones, eventos y encuentros que se enfocan en metas y objetivos, pero ¿cuántas veces planificamos una agenda de encuentros de conversaciones personales? Es decir, ¿cuánto hace que no te juntás con tu equipo o con tu familia empresaria simplemente para conversar de temas que nos involucran, nos tensionan, nos preocupan o, incluso, de esos temas que nos incomodan?
Las conversaciones, sobre todo las conversaciones familiares, generalmente NO SE PLANIFICAN. Puede que, a veces, se den espontáneamente y puede que, durante años, no nos encontremos para charlar.
Pero veamos, antes que nada, qué es conversar. Usualmente, creemos que sabemos conversar, que nos sentamos y conversamos. Pero, en realidad, lo que solemos hacer es intentar convencer, una acción que, como lo indica la palabra misma, pretende vencer al otro con los argumentos. Es decir, intentar tener la razón. Muy diferente es sentarnos junto al otro y conversar: versar significa girar, darme vuelta y ver al otro. Ahí es donde ambos transformaremos los significados de lo que traemos y no hay duda de que saldremos modificados, transformados de ese encuentro.
Entonces, ahora sí, ¡es tiempo de hacer lugar en la agenda para tener las conversaciones necesarias! Pero, claro que lo más difícil de las conversaciones suele ser poner sobre la mesa aquello de lo que no se habla: el dinero, las expectativas, las responsabilidades, los temas de dolor…
¿Qué pasa si planificáramos esto y previéramos que, una vez a la semana o cada 15 días, tendríamos un espacio de diálogo sobre: cuánto cobramos y cómo nos sentimos con eso? A veces, manejar el tema del dinero con tanta discrecionalidad genera malos entendidos e incomodidades que se transmiten de generación en generación. Y todo aquello que no se blanquea… se hereda en silencio y hace daño.
¿Es incómodo hablar de “ESE” tema? Casi seguro que sí, pero ¡vale la pena hacerlo! Poner en palabras arroja luz sobre temas que, de todas formas, nos afectan y nos impiden vincularnos de una manera más saludable. Por el contrario, la falta de comunicación hace que las cosas no se perciban claras, genera desconfianza. ¡Es tiempo de recrear nuevos sistemas de comunicación y agendar lo que realmente es importante!
¿Te animás?
Cómo gestionar la herencia material y emocional
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
P revenir conflictos es elegir qué quiero heredar y qué no, ¡te ayudamos a visualizarlo a través de ejemplos!
¿Por qué la herencia de un campo/empresa que reciben varios hermanos puede desatar un conflicto? ¿Por qué heredar puede ser un desafío de lo más difícil? Porque ese bien trae un nudo de relaciones con mucha historia. Porque las relaciones y los mandatos también se heredan. Y porque los bienes materiales cargan con la herencia de relaciones y vínculos.
Por eso, te invitamos a que te preguntes ¿de qué relaciones sos heredero?, ¿qué estás heredando?, ¿esto que estás recibiendo: de qué está cargado?
Detrás de toda herencia hay algo que podemos elegir NO heredar. Por ejemplo: puedo recibir un patrimonio, pero NO su mandato ni sus reglas vinculadas a la historia familiar.
Puede ser complejo darnos cuenta de esto y aprender a sacarnos la mochila de la culpa. Pero, es valioso ver que, cuando elegimos y ponemos nuestras propias reglas, estamos honrando esa herencia, agradeciendo y haciendo algo bueno con todo eso.
Lealtades invisibles
“Tengo que ser parte de este legado”, “no tengo que vender esta propiedad”, “tengo que ocuparme de la misma manera que lo hacían mis abuelos”. Esas son algunas de las tantas lealtades invisibles que a veces nos pesan. ¿Por qué? Porque no son deseos propios.
No vamos a dejar de pertenecer al clan familiar por tomar decisiones distintas o diferentes a ellos. Nacimos allí y siempre va a ser nuestro origen. Agradecer que nos han dado la vida es lo más importante y honrarlo haciendo algo bueno con todo ello es importante.
Ideas que nos ayudan a ser diferentes
Hay algunos pasos que nos permiten comprender cada caso y transformar el “peso” de la herencia en la posibilidad de tomar con agradecimiento:
1- Reconstruir la historia de las generaciones anteriores (por lo menos hasta bisabuelo) para ver cómo todo eso llegó hasta nosotros. Entender el camino, lo que tuvo que ocurrir para que eso llegue a nosotros.
2- Ver lo que han hecho los herederos anteriores, conocer en detalle todo su esfuerzo, para poder valorarlo.
3- Empezar a entender y a aceptar todo ese trayecto tal cual fue. Decirle que ¨Sͨ a ¨TODO COMO FUE¨.
4- Reconocer mi lugar en esa cadena (el ahora).
5- Reconocer que del mismo lugar viene la Vida y el Campo/empresa. La vida va viniendo porque las generaciones anteriores PASARON. Heredamos la vida y luego, la tierra.
6- Cuando recibimos la VIDA, no estábamos en disputa con nadie, la vida es toda para mí y no la comparto con nadie. Soy dueño de mi vida y hago lo que quiero.
7- Entender algo simple y fundamental: VIDA y TIERRA/campo vienen juntos, pero son cosas separadas y cada uno puede hacer lo que quiera con la Vida, solo deben ponerse de acuerdo respecto de la tierra.
Durante todo este viaje, comenzaremos a ser capaces de comprender que tenemos el privilegio de ser partes de una larga historia y ver toda la genealogía de la familia, del campo, de la empresa… Y entonces, sí estaremos en condiciones de buscar apoyo en los ancestros, reconociendo sus logros, identificando momentos cruciales de toda esa historia, para poder tomar decisiones hoy.
Podemos elegir llegar a entender que las cargas de nuestros padresno las tenemos porqué llevar o tomar nosotros. Eso es elegir qué heredamos, qué tomamos porque nos es propio, dejando afuera las cargas que corresponden a vínculos de otros o a historias de las cuales no somos parte.
¿Te resuena todo esto?
¡Contactanos para ayudarte a poner en práctica este proceso en primera persona!
2024 con reenfoque estratégico: Que lo “urgente” no reste lugar a lo importante
*Por Mariana Brizi, equipo aqnitio
¿Cómo tomar el control y planificar el año a conciencia?
La rapidez y la amplitud de los cambios en los últimos tiempos pudieron generar temor en algunos sectores. El día a día, lleno de urgencias y operaciones rutinarias, muchas veces impide que alcemos la vista para vislumbrar el panorama completo.
En estos casos, la estrategia empresarial parece estar en un estado de reacción, adaptándose a las movidas y variables externas, sin tiempo para crear un camino propio y sólido. Por eso, aquí es donde el concepto de reenfoque estratégico cobra sentido y se convierte en un bálsamo necesario:
Más que ajustar estrategias, implica un cambio de mentalidad. Se trata de encontrar un espacio para reflexionar, replantear y redirigir el rumbo cuando sea necesario.
Comenzar por responder estas preguntas puede ser un buen comienzo:
- ¿Cuál es la visión a largo plazo? ¿Cómo se alinea con los valores familiares y cómo se adapta al contexto actual y futuro?
- ¿Qué cambios en el entorno podrían afectarnos? Identificar tendencias que puedan impactar el negocio y cómo se podría estar preparado para aprovechar o mitigar estos cambios.
- ¿Cuáles son nuestras limitaciones internas y cómo podemos superarlas?
- ¿Qué oportunidades de crecimiento a largo plazo podemos explorar?
En busca de la nueva perspectiva
Seguramente, todos habremos escuchado la frase que dice “para lograr resultados diferentes, dejá de hacer siempre lo mismo”. ¿Qué nos dice ese pensamiento sobre el cambio de perspectiva y el reenfoque estratégico? En principio, que es necesario abrirnos a un mapeo transversal de toda la empresa familiar para entender hasta el más mínimo detalle implícito y explícito sobre los procesos, las personas y los valores y creencias sobre los que todo ello se sostiene.
En la práctica esto se traduce como:
- Mapeo de habilidades y capacidades: a fin de identificar habilidades necesarias para lograr los objetivos.
- Asignación de talento: para detectar dónde se encuentran las habilidades clave dentro de la organización.
- Relevamiento de redes y relaciones informales: para visualizar las relaciones informales y las influencias dentro de la organización.
Comprender la estructura jerárquica, visualizar procesos, identificar habilidades clave o entender las relaciones informales dentro de la empresa, todo ello nos ofrece una visión clara y útil de la organización y nos permite explorar el mercado desde una perspectiva proactiva, no sólo en términos de competencia, sino también identificando aquello único y distintivo que la empresa puede ofrecer.
Además, al alinear los valores familiares con la estrategia empresarial, se sientan las bases para inspirar al equipo y buscar oportunidades auténticas y viables.
El reenfoque estratégico es una herramienta de clarificación para avanzar con la mayor conciencia posible y abrazar el año nuevo con visión clara. Desde aqnitio estamos para acompañarte.
¿Ya conocés a nuestro equipo de especialistas?
Contactanos aquí para hacernos llegar tus consultas: cada caso es, para nosotros, una oportunidad para seguir explorando y potenciándonos mutuamente.
Empresas familiares: ¿por qué es clave darle espacio a los conflictos?
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares.
Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
Por qué el conflicto es parte de las empresas familiares
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia.
La empresa tiene vida; si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema.
Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad, pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cada uno le toca.
De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
Hacerse cargo es lo más importante
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado.
Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante.
A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Empresas que se animan a aceptar y darle espacio al conflicto: todo aquello que se niega se fortalece
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares. Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia. Si nos peleamos en la empresa, no queremos vernos la cara en el asado del domingo. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo, porque lo que puede hacer es profundizar y darle una nueva forma más amorosa a aquellos vínculos que ya vienen con problemas desde antes. Darle lugar es reconocer que necesitamos vincularnos de una forma distinta, más saludable, y que eso nos puede llevar a tener una empresa más productiva.
La empresa tiene vida, si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema. Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad,pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cadauno le toca. De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
¡Hacerse cargo es lo más importante!
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado. Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
¿En qué consiste el proceso? Nuestro enfoque se basa en técnicas de gestión de conflicto, enfoque sistémico (constelaciones organizacionales) y distintas técnicas que incorporan la dimensión psíco-corporal.
Conectar con lo genuino
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante. A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
No hay crecimiento sin conflicto, normalmente los conflictos más complejos van de la mano de desarrollos muy importantes que nos llevarán a conocer dimensiones de nosotros mismo que nunca antes habitamos.
El desafío de compartir la familia y los negocios
*Por Noelia Burgos, asesora de aqnitio
¿Por qué compartir los negocios con la familia es un desafío? Existen muchas respuestas, pero podemos empezar por destacar que, en un negocio familiar, se interrelacionan dos subsistemas vinculares: empresa y familia. Y la búsqueda del equilibrio entre ellos nos desafía constantemente, atraviesa nuestros pensamientos, nuestras acciones y nuestras emociones.
Cada uno de estos dos sistemas construye su propia cultura. La sostiene, la tensiona y la transforma; en definitiva, la nutre. En sus inicios, cuando el dueño administrador emprende y da origen a la empresa, ejerce muchos roles al unísono. Por eso la cultura de la empresa familiar está impregnada por esta confusión básica de origen, que se evidencia, con los años, en la tensión que se genera con cada salto de crecimiento.
Entonces, para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. En este proceso, la confianza es un aliado clave. Muchas veces, por ejemplo, son lazos fuertes de confianza y valores compartidos entre amigos los que construyen una sociedad. Esto va dando lugar a que sus familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la gestión de la familia empresaria difiere según el momento de madurez de la misma. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles. La incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas.
Derribando mitos
Sin darnos cuenta arrastramos modelos de pensamiento que pueden ser limitantes, por eso vale la pena resaltar algunos mitos que debemos dejar a un lado:
Mito 1: La empresa familiar es más conflictiva que otras empresas. No, la empresa familiar no es en sí misma más o menos conflictiva que otros tipos de empresas. Sí tiene particularidades, como las que venimos viendo, a las que debemos atender especialmente. Y debemos saber que hay conflictos en los equipos de trabajo que no se vinculan familiarmente y viceversa.
Mito 2: Los vínculos se desgastan por convivir empresa y familia. No, como vimos, en realidad la confianza es clave, porque es la que forma y da vida a una empresa familiar.
Iluminando el camino
Abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados es la llave magistral del crecimiento equilibrado. La confianza es una poderosa aliada para que estos espacios se habiliten, tomen cuerpo y se pueda poner en palabras lo que sentimos necesario para crecer y transformarnos. Generando acuerdos dinámicos, que puedan crecer y transformarse también acompañando los latidos de los subsistemas.
El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación: cómo evitarlo
*Artículo publicado en Infobae
LAsucesión en las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF) es un tema que ha sido tratado por muchos autores en los últimos 50 años y se trata, sin dudas, de un proceso crítico y complejo. Crítico, porque de su éxito depende la continuidad. Complejo, en tanto que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia; e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otras personas.
Es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño.
Si bien existen empresas que abordan este desafío de manera exitosa, en la mayoría no trascurre de esa forma. Y es justamente este uno de los principales motivos de la mortalidad prematura que caracteriza las organizaciones familiares: aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera.
Teniendo en cuenta estos datos, se vuelve fundamental poner el foco en tres aspectos: la delegación, la integración generacional y la formación.
La delegación tanto en el ámbito operativo, porque es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño; como en el ámbito de la dirección, asegurando la continuidad en el despliegue de la mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño-administrador.
El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Luego, la integración de las nuevas generaciones en todos los ámbitos, comenzando por el de la familia, dando lugar a la creación de una verdadera Familia Empresaria. Y, por último, la formación, porque es el modo de ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en las mejores condiciones para tomar decisiones. De modo que tanto los dueños, como su familia y colaboradores, es necesario que se preparen para enfrentar los desafíos de la delegación e integración.
La pregunta de cómo y cuándo hacerlo puede tener varias aristas, pero sí es importante quedarnos con la idea de que “mejor temprano que tarde”. Todo progreso de este orden requiere tiempo. El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Empresas familiares: cómo evitar tropezar dos veces con la misma piedra
*Artículo publicado en Cronista
Aveces es sorprendente. Pareceríamos ser una especie que por más que tropezamos, insistimos en la misma dirección, volviendo a repetir el comportamiento, tropezando una y otra vez. Algo que me maravilla es que hasta en algunas ocasiones, nos sorprendemos de lo sucedido, aunque sea la tercera o cuarta vez que ocurre.
Parándonos desde la mirada del coaching como herramienta transformacional, como medio para el cambio; Rafael Echeverría desarrolló un modelo llamado OSAR “Observador (O), sistema (S), acciones (A) y resultados (R)”.
En dicho modelo se plantea que, teniendo un observador, que interpreta el sistema, como un todo, nos permite registrar, decidir y modificar acciones, a través de cambios de comportamientos, que darán diferentes resultados. Aunque para que esto suceda es necesario que pase algo más: aprender.
Y encontramos desde esta mirada dos tipos de aprendizajes, los de primer y los de segundo orden.
Los de primer orden se relacionan con qué debo y qué no debo hacer para obtener determinados resultados, es decir, que acciones, hacen que el desenlace sea distinto.
Luego aparece el aprendizaje de segundo orden. En este caso hablamos de ir un paso más atrás de la acción y trabajar sobre el cambio del observador, es decir, reconocer que nuestra mirada de las situaciones está teñida por juicios, posiciones, paradigmas, y condicionamientos de todo tipo que traemos con nosotros y que se van acumulando desde nuestro nacimiento.
Dado un determinado observador (sumatoria de condicionamientos), nuestra mirada hacia una situación estará ubicada necesariamente desde esa posición, y para poder verdaderamente hacer un cambio profundo, que tenga que ver con accionar distinto, desde una mirada “fresca”, “despierta”, “distinta”, es necesario cambiar el observador.
Cuando esa toma de conciencia, ese darse cuenta, aparecen. Todo cambia, cambia el observador, cambiamos una parte de nosotros y cambia nuestro ser y hacer.
Creo que por ahí pasa el juego
Las empresas familiares no son ni más ni menos que sistemas, al igual que el resto, con dinámicas y particularidades propias. Pero con un denominador común, están constituidas por personas con su propio observador, que construyen un sentido común. Y con sentido común me refiero a un acuerdo dado, muchas veces no acordado, sino simplemente dado, de formas de ver la empresa, la familia, los comportamientos.
Considero que el gran desafío aquí es poder cambiar el observador de cada integrante del sistema y trabajar en un nuevo sentido común. Uno que los represente, que refleje los acuerdos y la dirección hacia donde la empresa busca ir.
Evitar tropezar con la misma piedra, según mi enfoque, sucederá cuando hayamos hecho aprendizajes de primer orden, cambiando acciones y comportamientos, aunque la piedra definitivamente quedará atrás cuando el aprendizaje haya sido transformacional, haya cambiado el observador, entonces la piedra quedará definitivamente atrás.
Nos encontraremos con nuevas piedras, pera ya habremos aprendido a sortearlas, entiendo que la clave no está en la piedra, sino en el observador.
Tips para la prevención de los conflictos en las empresas familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Las empresas familiares suelen enfrentarse a conflictos de todo tipo y es fundamental saber abordarlos de una manera que no afecte al negocio ni la calidad de vida de sus miembros. Puede suceder que haya cuentas pendientes, no solo económicas sino emocionales debido a que las personas sientan que reciben un trato diferente o que haya intereses disímiles.
O que no todos tengan las mismas expectativas respecto de las retribuciones y las relaciones con el dinero, la información y transparencia para los familiares que están por fuera de la gestión de la empresa o por cuestiones generacionales.
Otros inconvenientes pueden tener que ver con el rol de los directivos con los familiares que no trabajan, la sucesión o la política de reparto de beneficios. A veces, en los sistemas familiares sucede que una persona está ocupando la silla de otro, sale a sostener algo que no es suyo y su silla queda vacía, pero esto no es consciente.
En este sentido, dependerá de cómo la persona se autoafirma y cuánta conexión tiene con sus vínculos para darse cuenta de si se siente preparada para estos procesos de conflictos, que muchas veces tienen que ver con los ciclos de vida de las personas.
Lo importante aquí es brindar un enfoque centrado en soluciones y también buscando potenciar los recursos de las personas. En primer lugar, es clave tener en cuenta los vínculos, dado que hay una base de vínculos muy fuerte en este tipo de empresas y eso tiene que sumarnos, no restarnos. Entonces hay que lubricar el vínculo para que esté vivo y sostenga toda una red.
Cuando una persona tiene un conflicto, sus recursos tienen que salir a flote para poder resolverlo. Y hacer hincapié en lo que cada uno de los miembros tiene para aportar, sus fortalezas. No estar desdibujado en un conflicto, ocupar un lugar, que la persona pueda darse cuenta de qué puede aportar para resolver ese conflicto.
Hay momentos en que este tipo de situaciones afecta la calidad de vida. Es ahí donde hay que pedir ayuda. Es una actitud inteligente tener recursos a la mano y usarlos.
En este escenario, la comunicación es una variable fundamental. Conversar implica el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Y la conversación más difícil es la que no se hace. Por ejemplo, si una persona se pelea con su hermano y no puede conversar profundamente, se encuentra con que tiene una limitación en lugar de una capacidad y no va a poder llegar a acuerdos. Al momento de resolver conflictos, la capacidad de conversar abre posibilidades en la efectividad laboral o, por el contrario, limita si no se la tiene desarrollada.
Por esta razón, promover dentro de la familia competencias conversacionales previene muchos conflictos, por un lado, pero a la hora de prevenir conflictos, -ya que es inevitable que surjan- es importante formarse en este tipo de competencias. Y aquí el líder tiene un rol fundamental, porque puede estar gestionando y ayudando, pero si quiere que hacia abajo su equipo resuelva conflictos, le tiene que dar herramientas. El líder necesita tener buenos recursos y formación en resolución de conflictos, pero generalmente las personas estudian una carrera y reciben una formación profesional en la que no se hace foco en herramientas de gestión de conflictos.
Trabajo en resolución de conflictos desde hace 20 años y desde Aqnitio notamos que en el sector agropecuario no existía ningún espacio especialmente orientado a las empresas de familia para ayudarlas en la resolución de conflictos. En este tipo de organizaciones sucede que cuando se generan conflictos los vínculos familiares y personales sufren y las personas pierden calidad de vida en el día a día.
La autora, Natalia Bernardoni, es directora del Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias de Aqnitio
Creamos un centro para resolver conflictos en empresas agropecuarias familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Muchas veces, en las empresas agropecuarias administradas por sus dueños se pueden generar conflictos con el resto de los integrantes de la familia. Para prevenir estas situaciones, en Aqnitio creamos el Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias, con el objetivo de brindar a las firmas del sector herramientas concretas de intervención y formación.
Queremos acompañar al administrador y a la familia empresaria “en procesos difíciles para que puedan tomar decisiones y gestionar positivamente las situaciones que hoy les generan conflictos y los llevan a un desgaste en los vínculos dentro de la organización”.
El servicio posee tres áreas principales de abordaje de conflictos: por un lado, el asesoramiento en la gestión de conflictos; por otro, la intervención y; por último, la formación del equipo en la prevención.
Los expertos del centro podrán intervenir “creando un proceso adaptado a las necesidades de la organización con metodologías de gestión de conflictos como: negociación, mediación, diálogos apreciativos, metodologías participativas, etc”.
También brindamos “formación específica a los equipos de trabajo en formas de prevención de conflictos durante la intervención con el objetivo de instalar la capacidad como una habilidad fundamental para el desarrollo saludable de la organización”.
El centro es liderado por la abogada, graduada en la Universidad de Buenos Aires (UBA), Natalia Bernardoni, experta en gestión de conflictos.
