*Artículo publicado en La Nación.
Las empresas familiares suelen enfrentarse a conflictos de todo tipo y es fundamental saber abordarlos de una manera que no afecte al negocio ni la calidad de vida de sus miembros. Puede suceder que haya cuentas pendientes, no solo económicas sino emocionales debido a que las personas sientan que reciben un trato diferente o que haya intereses disímiles.
O que no todos tengan las mismas expectativas respecto de las retribuciones y las relaciones con el dinero, la información y transparencia para los familiares que están por fuera de la gestión de la empresa o por cuestiones generacionales.
Otros inconvenientes pueden tener que ver con el rol de los directivos con los familiares que no trabajan, la sucesión o la política de reparto de beneficios. A veces, en los sistemas familiares sucede que una persona está ocupando la silla de otro, sale a sostener algo que no es suyo y su silla queda vacía, pero esto no es consciente.
En este sentido, dependerá de cómo la persona se autoafirma y cuánta conexión tiene con sus vínculos para darse cuenta de si se siente preparada para estos procesos de conflictos, que muchas veces tienen que ver con los ciclos de vida de las personas.
Lo importante aquí es brindar un enfoque centrado en soluciones y también buscando potenciar los recursos de las personas. En primer lugar, es clave tener en cuenta los vínculos, dado que hay una base de vínculos muy fuerte en este tipo de empresas y eso tiene que sumarnos, no restarnos. Entonces hay que lubricar el vínculo para que esté vivo y sostenga toda una red.
Cuando una persona tiene un conflicto, sus recursos tienen que salir a flote para poder resolverlo. Y hacer hincapié en lo que cada uno de los miembros tiene para aportar, sus fortalezas. No estar desdibujado en un conflicto, ocupar un lugar, que la persona pueda darse cuenta de qué puede aportar para resolver ese conflicto.
Hay momentos en que este tipo de situaciones afecta la calidad de vida. Es ahí donde hay que pedir ayuda. Es una actitud inteligente tener recursos a la mano y usarlos.
En este escenario, la comunicación es una variable fundamental. Conversar implica el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Y la conversación más difícil es la que no se hace. Por ejemplo, si una persona se pelea con su hermano y no puede conversar profundamente, se encuentra con que tiene una limitación en lugar de una capacidad y no va a poder llegar a acuerdos. Al momento de resolver conflictos, la capacidad de conversar abre posibilidades en la efectividad laboral o, por el contrario, limita si no se la tiene desarrollada.
Por esta razón, promover dentro de la familia competencias conversacionales previene muchos conflictos, por un lado, pero a la hora de prevenir conflictos, -ya que es inevitable que surjan- es importante formarse en este tipo de competencias. Y aquí el líder tiene un rol fundamental, porque puede estar gestionando y ayudando, pero si quiere que hacia abajo su equipo resuelva conflictos, le tiene que dar herramientas. El líder necesita tener buenos recursos y formación en resolución de conflictos, pero generalmente las personas estudian una carrera y reciben una formación profesional en la que no se hace foco en herramientas de gestión de conflictos.
Trabajo en resolución de conflictos desde hace 20 años y desde Aqnitio notamos que en el sector agropecuario no existía ningún espacio especialmente orientado a las empresas de familia para ayudarlas en la resolución de conflictos. En este tipo de organizaciones sucede que cuando se generan conflictos los vínculos familiares y personales sufren y las personas pierden calidad de vida en el día a día.
La autora, Natalia Bernardoni, es directora del Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias de Aqnitio
