¿Tienen espalda las PyMES para atravesar la crisis?
*Artículo publicado en Aire Digital
El contexto político actual y sus derivaciones económicas abren un interrogante: ¿tienen espalda las PyMES para sostener lo que se viene?
Si bien enfrentarse a los riesgos no es un desafío exclusivo de las pequeñas y medianas empresas, se trata de un motor clave de la economía argentina y que genera la mayor cantidad de puestos de trabajo privados de la población económicamente activa. De hecho, de acuerdo a la consultora Hucap, las PyMES han empleado en el primer trimestre de este año al 64% de los asalariados registrados.
La historia viene demostrando que, frente a diferentes períodos electorales, los desafíos son generalmente los mismos y que al tener recursos más limitados y menor diversificación de operaciones, se trata de un segmento muy acostumbrado a enfrentarse a vaivenes económicos de distinto tipo teniendo que trabajar “en un escenario de incertidumbre y con condiciones macroeconómicas cambiantes”, señala Gonzalo Morales, CEO y Cofounder de Seeker Parking.
Para Manuel Font, asesor de Aqnitio, frente al riesgo que introduce cada crisis, resulta fundamental parar la pelota y “preguntarse por aquéllas cuestiones que verdaderamente pueden salir mal, es decir, cuáles son los drivers que nos llevaran a la materialización de ese riesgo en un problema concreto y cómo y dónde nos pega ese problema”.
Los problemas visibles
De acuerdo a lo que vienen observando, desde la consultora Hucap manifiestan que “los principales riesgos que van a tener que enfrentar las empresas tienen que ver con la incertidumbre política en lo que respecta a legislación y regulaciones, políticas fiscales y tributarias, que podrían implicar ajustes en las tasas impositivas o cambios en los beneficios fiscales y cambios en la política comercial nacional e internacional. Estos últimos, también podrían afectar la cadena de suministro, especialmente aquellas industrias que dependen de importaciones/exportaciones”.
Su CEO, Natalia Terlizzi, además, alerta sobre la volatilidad económica y la política que se adopte en relación al tipo de cambio para saber “si se va a avanzar o no en una efectiva dolarización de la economía, todo esto en un escenario de alta inflación, donde el objetivo principal es evitar un incremento de la misma o incluso una hiperinflación”.
Algo que también las empresas ya tienen bien identificado y que para el empresario inmobiliario Oscar Puebla se plantea como un verdadero problema es la falta de inversión en la infraestructura de servicios: “Sabemos que una mayor producción depende, en muchos casos, de contar con la capacidad eléctrica necesaria para sostener la fábrica”, dijo.
Si Argentina entra en un período de estanflación prolongada, además de los problemas financieros, habrá que ver cuál es el impacto en la demanda agregada.
Pero, según Gonzalo Morales, “tambiénexiste una expectativa positiva frente a ciertos anuncios informales en materia impositiva ya que en la actualidad existe una presión tributaria elevada y no solo es ocasionada por el gravamen total, sino que también pesa la cantidad de tributos que hay que pagar e impulsar el aumento del crédito interno”.
Asimismo, para Francisco Costa y Martín Bayugar de Naaloo, “una eventual renovación de la ley laboral, alineada con las nuevas prácticas y vínculos, podría generar impactos positivos, aunque algunas cámaras de pequeñas y medianas empresas expresan preocupación por la posible apertura total del mercado; mientras que la falta de claridad en el plan económico gubernamental mantiene este tema como una incógnita”.
La fortaleza del capital humano
El margen de error que tienen las PyMes a medida que una crisis se acrecienta, se reduce y siempre va estar relacionado con la “espalda” que la empresa tenga, la cual no está solamente atada a la capacidad económica de afrontar tiempos complejos sino también de “fortaleza en cuanto a equipos de trabajo, complementariedad entre áreas, liderazgo, ordenamiento interno, profesionalización del management y acompañamiento político de la dirección por parte de la propiedad”, destacan desde la consultora Aqnitio.
Si bien los problemas financieros son una parte significativa de los desafíos que enfrentan las PyMes argentinas, las crisis pueden tener varias dimensiones y “en muchas ocasiones, los emprendedores enfrentan crisis por desconocer la realidad de su negocio, desde los ingresos hasta las deudas. Por eso es crucial gestionar estos aspectos internos para tomar decisiones acertadas frente a factores incontrolables”, explica Iván Boix, líder estratégico de Alegra.com.
Algunas crisis pueden tener que ver con cambios en las preferencias de los consumidores, de lógicas de mercado u otras cuestiones que puedan afectar a algún negocio en particular.
El especialista en PyMES, Alejandro Oliverio, señala que la economía de un país influye significativamente en todas las otras variables de la empresa y que, además, “existen riesgos operativos como incidentes de seguridad, nuevas legislaciones o disrupción tecnológica y riesgos comerciales con el ingreso de nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes”.
Eso lleva a pensar que en tiempos de crisis no todo está perdido y que hay algunas cuestiones que son gestionables dónde las PyMes sí pueden ejercer control “como la eficiencia operativa, la gestión de inventario, llevar los números de forma ordenada y la optimización de procesos”, señala Ivan Boix quién destaca que “la supervivencia y la capacidad de gestionar riesgos no se limitan exclusivamente al tamaño de la empresa y a la cantidad de recursos ya que las PyMes tienen ventajas inherentes, como su capacidad de adaptación ágil y toma de decisiones más rápida. No es simplemente una cuestión de tamaño, sino de organización, previsibilidad y flexibilidad”.
La creatividad también desempeña un papel crucial en tiempos de cambio y crisis. Las PyMes deben ser creativas para encontrar soluciones innovadoras, diversificar sus ofertas y adaptarse a las demandas del mercado.
“Vivimos en una era donde la producción se ha simplificado enormemente, haciendo que la creatividad sea el diferencial clave. En tiempos difíciles, la innovación se vuelve esencial en todas las áreas. Desde aprovechar nuevas herramientas hasta identificar las necesidades emergentes, la creatividad implica un trabajo diario de análisis de datos, interpretación contextual y búsqueda constante de oportunidades”, indicaron desde Naaloo.
Finalmente, todos los especialistas coinciden en que en necesario que las PyMES se encaminen hacia una etapa superadora con una cultura del cambio que permita tanto a las personas como a la organización evolucionar y adaptarse de manera continua.
Cómo gestionar una pyme (y no morir en el intento)
*Artículo publicado en Cronista
Inflación, cepo a las importaciones, crisis en la cadena de pagos, conflictividad laboral, distorsiones del sistema impositivo. Las pymes argentinas deben enfrentar problemas que no suelen enfrentar otros países de similar relevancia y no todas logran sobrevivir a tantos problemas. ¿Cómo afrontar los cambios de rumbo, los problemas cotidianos y las trabas que este país ofrece como condicionante de los negocios?
Ignacio Chamorro, presidente de IDEA Pyme y CEO de Flexseal, destaca el fuerte nivel de resiliencia de los empresarios pymes: “Creo que el empresario argentino siempre encuentra soluciones a los problemas. Está muy acostumbrado a los cambios, y eso es bueno porque hoy el mundo cambia permanentemente. Por lo tanto, la mayor diferencia positiva que yo veo es esa capacidad de proponer soluciones a todos los problemas que van surgiendo, de una forma que es difícil de ver en otras partes del mundo”.
Pero deja en claro, que no todas son rosas. A veces, ‘el éxito’ les puede jugar una mala pasada. “La diferencia negativa más importante que veo es que, como durante muchos períodos, la Argentina se cierra al comercio exterior, muchas empresas locales quedan absolutamente protegidas y se les elimina la competencia. Y ahí es cuando algunos empresarios se acostumbran a tener la vaca atada y dejan de progresar, de innovar, de aumentar su competitividad. Esas no son políticas sostenibles en el tiempo y, cuando las restricciones se quitan o se moderan, esas empresas ya quedan atrasadas y oxidadas, y eso las hace muy vulnerables”.
Por ello, Chamorro, prefiere poner el foco en la información y la experiencia como forma de lidiar con el cambio constante de políticas.
“Es muy importante estar siempre informado y la experiencia es clave en este sentido, porque como en la Argentina los problemas se repiten y las soluciones aplicadas por los gobiernos también, eso te permite anticipar un poco lo que ve a pasar. El famoso ‘esta película ya la vi’ es útil para el empresario pyme para evitar que los cambios nos tomen por sorpresa”, señala.
Sin embargo, el empresario dice que está claro que este escenario tan cambiante perjudica la planificación y la toma de decisiones: “Por eso, uno de los grandes desafíos que el país tiene por delante es definir reglas de juego claras y estables”.
Es necesario que más allá de la macroeconomía no se pierda de vista lo importante del negocio, lo que lo hace sostenible. “La macro es imposible perderla de vista, toca la puerta a cada rato. En cambio, al estar atajando penales todo el día, a veces te olvidás de lo importante, de lo que necesita tu empresa para crecer, para seguir creando valor. Por ello importante estar vinculado en organizaciones como IDEA Pyme donde es posible intercambiar experiencias y soluciones con colegas”, aconseja.
Gestión
No obstante, todos los expertos, apuntan que la mejor estrategia para afrontar la realidad económica es armar un plan de gestión integral.
Así lo señala Diego Slobodianinck, socio de aqnitio. “La mayor enseñanza de estos tiempos no estriba en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro”.
Para el experto, no alcanza con hacer cambios de forma, la clave es construir bases sólidas. “El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio”.
Slobodianinck es claro: nada de recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular. Lo que sirven son bases sólidas que “sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas”.
Desde ya, que este modelo es útil para cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Cecilia Giordano, CEO de Mercer, plantea que la gestión profesional de una pequeña, mediana o gran empresa no cambia en términos de planificación, proyección, armado de escenarios, gestión de talento, implementación de políticas o de controles por oposición en los procesos. “Sí haría la diferenciación entre empresas subsidiarias de empresas globales que tienen una red de contención que las empresas locales no tienen. Aunque las empresas locales son las más expuestas a los cambios constantes de políticas pueden tener mayor flexibilidad y agilidad”. agrega.
Cómo fortalecer la gestión
Lejos de las recetas, Ernesto Fernández Machado, CEO de grupo Ceta, marca cuáles son los elementos a tener en cuenta. “Es fundamental generar equipos de trabajo calificados y altamente motivados, tener una planificación financiera ordenada, contar con objetivos claros concretos, medibles y alcanzables al corto y mediano plazo, estar atentos a la cadena de pagos, fortalecer el equipo de cobranzas y el equipo de ventas a los efectos de la renegociación de las tarifas, generar alianzas estratégicas para fortalecer las sinergias y también gestionar tercerizaciones efectivas para consolidar equipos de alto rendimiento”.
Chamorro profundiza en algunos aspectos. “Es importante mantener motivado al equipo de trabajo. Los cambios constantes hacen que uno sienta que a veces rema en dulce de leche y que todo cuesta el doble. Hay que ponerse al frente del equipo y remar juntos, buscar soluciones creativas e innovar a pesar de todo”
En la misma línea se expresa Natalia Terlizzi, CEO de Hucap, “Trabajar en la motivación y entusiasmo de los colaboradores es un gran desafío que poseen las organizaciones en tiempos de incertidumbre y crisis de cara a incrementar la productividad y eficacia organizacional, aspecto que se vuelve fundamental en estos tiempos. Cuando una empresa atraviesa o vislumbra turbulencia es recomendable que actúe de manera sistémica y estratégica, y que considere el componente humano de la organización como pieza clave para lograr mayor eficacia”.
Liderazgo firme, administración firme y trabajo en equipo son las claves para Ignacio Becerra, presidente y fundador de Quinto Inversiones. “Tener ideas claras fomenta que el equipo pueda trabajar de manera coordinada y organizada, establecer de forma autónoma prioridades y resolver cualquier contingencia. La confianza en cada una de las personas que forman parte, así como su criterio y capacidad, permiten delegar en ellos la toma de decisiones. Logramos que nuestra administración tenga objetivos precisos y tareas delimitadas, basados en una comunicación fluida entre ellos y con la dirección”.
Otro punto para considerar es el financiero. “Hay que ser muy consciente de los niveles de inflación que tenemos y estar viendo todo el tiempo cómo proteger los activos que no se pueden dolarizar. Es decir, prestar atención al capital de trabajo en pesos, cómo hacer para perder lo menos posible frente a la inflación”, aporta Chamorro.
Conflictividad laboral e impuestos
Son muchos los temas que preocupan a las pymes argentinas. Pero si se hace un pequeño ranking, hay dos temas que suelen estar a la cabeza, más allá de las cuestiones coyunturales como la inflación: la conflictividad laboral y la cuestión impositiva. Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, plantea que no solo es posible abordar esos temas como un elemento más de la gestión de la empresa, sino que es necesario.
El plan que plantea tiene como objetivo central gestionar los riesgos, desconectar las bombas y, en la medida de lo posible, evitar los juicios.
“Normalmente llega una carta documento y el abogado aconseja negar todo y patear la pelota a la tribuna. Nosotros aconsejamos todo lo contrario. Armamos un mapa de riesgo, desarrollamos un sistema de alertas tempranas que sirven tanto para los aspectos laborales, fiscales o contractuales”, explica.
En el tema de la conflictividad laboral, el experto plantea que lo primero que se realiza es un análisis de las relaciones laborales. Cómo están los empleados, si están en blanco, si tienen todas las cargas sociales pagas, qué beneficios adicionales se ofrece, etc. Luego, con base en la evolución de la jurisprudencia, se aconseja qué tema debería una empresa tener resuelto para evitar juicios.
“Las empresas normalmente no toman en cuenta cuestiones como cargar en el recibo el celular o el auto, porque les genera cargas sociales. Pero el costo que tiene en la indemnización puede ser tremendo, prácticamente triplica el monto”, aclara.
El plan incluye un sistema de semáforos donde se determina el nivel de contingencia y se evalúa cuántos millones de pesos representa una indemnización de un empleado concreto. Así, a través de una serie de variables, se determina la posibilidad de ocurrencia de que una persona haga un reclamo y lo gane. Sobre la base de todo esto, se determinan cursos de acción correctivos, antes de que la bomba explote. Y otros para cuando la bomba está a punto de explotar o cuando ya explotó.
Lo mismo sucede con el tema impositivo. Se realiza un mapeo de la estructura fiscal de la empresa y se hace un análisis comparativo con una estructura fiscal alternativa. Por supuesto, aclara López Tilli, dentro del marco legal.
En general, señala, las pymes no están ni enteradas de un montón de cosas que pueden hacer. Y agrega que existe un abanico posibilidades para optimizar su ecuación fiscal a través de mecanismos que, tal vez, las empresas grandes no podrían utilizar.
“Si una persona es dueña de la empresa y a la vez es director, podría deducir el impuesto a las ganancias si pasara a recibir una remuneración de parte de la empresa. Si ese dinero quedara en manos de la empresa, pasaría a computarse como ganancia y pagaría el impuesto. Pero como ingreso salarial pagaría solo la cuarta categoría de ganancias, que es mucho menor. Pero, además, el director puede deducir, a su vez, otras erogaciones, como los intereses del préstamo hipotecario de la vivienda, los gastos médicos de un familiar a cargo, el salario del personal doméstico y otras. Son muchas las posibilidades como esta de reducir el costo impositivo”, explica.
La idea es que muchas empresas puedan realizar las inversiones que necesitan para crecer, pero que los recursos los obtengan optimizando su gestión. “Nuestro objetivo es disipar las incógnitas, eliminar la ignorancia”, concluye López Tilli.
Empresas familiares: ¿Qué habilidades necesita un equipo para afrontar una crisis?
*Artículo publicado en Perfil
La identificación de los grupos de interés de la familia empresaria es un paso clave: accionistas, accionistas potenciales, empleados, empleados familiares y dueño administrador familiar.
A partir de eso, mapear los intereses de cada uno, identificando los puntos de apoyo y posibles focos de tensión, priorizándolos y evaluando los mecanismos adecuados para transitarlos y resolverlos en pos de la continuidad armónica del negocio.
Sabemos que algunos de los errores frecuentes en las empresas familiares son:
· Transmitir incertidumbre: comunicar es una acción clave. Las crisis generan un ambiente incierto por sí mismas. Por eso, los líderes tienen que manejar con una responsabilidad mayor todo lo que comuniquen a su equipo.
· Usar una crisis para justificar decisiones impopulares: este es un error grave: si el equipo se da cuenta de ello, el líder perderá crédito y el grupo quedará afectado.
· Descuidar aspectos estratégicos a mediano y largo plazo: a pesar de las dificultades, la visión de futuro tiene que estar presente, ya que es el motor de la organización y motiva al equipo con un espíritu de perseverancia y superación.
· Olvidar el sentido del trabajo en equipo: un equipo que cuenta con la credibilidad de su líder actúa con mayor compromiso, siendo capaz de transitar situaciones difíciles porque se siente valorado y convencido de sus capacidades.
· No animarse a innovar: Insistir en viejas prácticas es mostrar poca flexibilidad y capacidad de sortear obstáculos con inteligencia.
¿Cuáles son las capacidades necesarias para hacer frente a una crisis?
Frente a estos conflictos, hay capacidades que debe tener un equipo para afrontar una crisis.
Un aspecto fundamental es la confianza interna, es decir, la capacidad de cada uno de “dejarse sostener” por el otro. Además, es importante la clarificación de roles y responsabilidades: si cada uno, desde los accionistas hasta los empleados, sabe el lugar que ocupa y las características y responsabilidades que el mismo implica y, como dijimos, tiene confianza en el resto, las capacidades organizacionales para enfrentar una crisis son mayores.
En cuanto a la comunicación dentro de la empresa ante estas situaciones, debería incluir los siguientes ingredientes los cuales combinados generan el mejor resultado para la empresa:
- Fluidez: para que la información llegue de manera eficiente a quien la necesita.
- Empatía: que cada uno pueda ponerse en el lugar del otro.
- Claridad: para evitar o reducir situaciones de equivocación.
- Orden: para evitar doble mensaje y solapamiento.
Finalmente, hay cuatro aspectos que podemos destacar como centrales:
- los objetivos claros permiten un mayor alineamiento;
- el liderazgo claro, firme y participativo genera confianza; la delegación mejora el ambiente de control y empodera al equipo; y, por último,
- la generación de espacios para celebrar los logros y
- reflexionar sobre las oportunidades de aprendizaje.