Protocolo familiar: la poderosa riqueza de habilitar procesos de conversación
*Artículo publicado en BAE Negocios
En los sistemas de empresas familiares, el vínculo entre familia y negocio ES, existe, tiene “vida propia” y está en constante movimiento como cada uno de los miembros que lo componen.
Ese vínculo es más amplio o más estrecho; más cotidiano, más fluido, más dinámico, más claro; ES según cada sistema.¿Cómo están siendo observados por cada miembro los vínculos de familia y los de negocio?, ¿cómo está siendo observada esa conexión? y ¿qué formas encontramos en las empresas familiares que acompañen el proceso de construcción y mantenimiento de un vínculo claro y sano entre familia y negocio?
Una de las acepciones del concepto PROTOCOLO es: conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas.
¿Será que tener reglas es la mágica solución? Entonces es muy fácil, vengan y escríbannos las reglas; o que alguno de la familia se ocupe y después nos las envíe por whatsapp.
En lo profundo, ¿eso aseguraría un conjunto de reglas que contemplen los intereses individuales y el colectivo? ¿y habilitaría el cumplimiento? Podríamos pensar en el armado de un protocolo como un proceso de diálogo, un proceso de conversaciones para el logro de acuerdos y así esos acuerdos sean las reglas. Un proceso que lleva tiempo, recurrencia y práctica.
Práctica de conversación, práctica de poner en palabras intereses individuales, sentires, emociones para luego poder lograr los acuerdos colectivos. Práctica de danzar entre el hablar y el escuchar; entre el escuchar y el hablar.
Un acuerdo se genera pudiendo expresar intereses propios, escuchando el de los demás y con una fuerte disponibilidad para la construcción colectiva.
Quizás esa es una de las poderosas riquezas que tiene la herramienta del PROTOCOLO, la de ser un proceso de aprendizaje de comunicación para que en las empresas familiares los intereses individuales y los colectivos puedan ser expresados y fluyan. Para que quienes forman parte de los subsistemas familia y negocio hagan hábito de espacios donde esos intereses y emociones individuales como colectivas, se encuentren y se compartan en libertad y claridad.
Construir acuerdos es poder reconocerse cada miembro y reconocer al otro: ¿qué quiero?,¿qué quiere el otro? y con eso poder armar un gran rompecabezas de lo que queremos en conjunto.
Quizás lo más valioso no es el conjunto de reglas ni cada cuánto se revisen o modifiquen, quizás lo más valioso es tener en las empresas familiares la cultura de construir acuerdos integrados con la mirada individual de quienes lo componen y el deseo colectivo.
Toda PyME es una empresa familiar en potencia
Javier Dulom, socio aqnitio
Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las PyME son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Si lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno.Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
aqnitio, nota de tapa en Revista Innovación
*Artículo publicado en Revista Innovación
Nuestros especialistas aportan su experiencia en una nota especial, centrada en comprender cuáles son los ejes sobre los cuales debe trabajar toda empresa familiar que quiere trascender, evolucionar e integrar a las nuevas generaciones.
El desafío del traspaso generacional de la pyme familiar: el 70% no llega a la segunda generación
*Artículo publicado en Aire Digital
Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.
Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.
Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.
En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?
Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:
- Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
- En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
- Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.
La hora de pasar la posta
En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.
Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.
En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.
“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.
Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.
Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.
Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.
Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.
Empresas familiares: cambiar la mirada para alcanzar nuevos resultados
*Artículo publicado en Perfil
El observador hace referencia al lugar desde el qué nos paramos ante cierta situación. Este, siempre está condicionado por las creencias, los paradigmas y los sesgos que tenemos a la hora de interpretar la realidad.
Estas ideas las incorporamos y naturalizamos desde chicos y tendemos a creer que son la mejor opción. Todo lo que hacemos está condicionado por cierta mirada que tenemos y hay que ser conscientes y trabajar sobre eso. Si no cuestionamos aquello que aprendemos eso se convierte en verdad, aunque quizás no lo sea, o no en ese momento.
Es por esto que es importante cambiar el observador para que se genere otra mirada de la misma situación. Es valioso estar abierto a construir un nuevo paradigma superior y evolucionar la mirada. Al pararnos en una posición intransigente, creemos que las cosas son de una determinada manera y esto nos hace perder la posibilidad de obtener resultados diferentes.
Para poder lograr algún cambio significativo es necesario movilizarse y que no quede solo en una expresión de deseo. Es fundamental estar predispuesto e intervenir. Toda intervención transforma y genera un crecimiento, quizás no al instante, pero siembra una semilla para movilizarse en el futuro.
La herramienta que promueve el cambio
Entre otras, existe una herramienta que ayuda con esto. Se llama pirámide de posibilidades, y trata de ordenar los comportamientos y poder segmentarlos.
Esta herramienta da la posibilidad de encontrar en qué nivel aparece nuestra limitación de movernos de un lugar a otro.
Los diferentes niveles son:
- el entorno (que hay en el contexto),
- que hago en ese entorno (las conductas con los elementos del contexto),
- las competencias (que competencias y saberes se necesita para desarrollar esas tareas),
- valores y creencias,
- y la identidad (cómo se siente uno).
El identificar dónde está el inconveniente y cambiarlo, permite movernos al siguiente nivel. Para replantearnos qué necesitamos y qué oportunidades tenemos de movernos, primero hay que tomar conciencia sobre en qué lugar estamos.
A nivel laboral, y especialmente en el caso de las empresas familiares, los equipos de trabajo funcionan mucho mejor cuando las partes conocen las limitaciones de sus propias creencias. De esta forma no imponen sus miradas condicionadas al resto del equipo inconscientemente. A su vez, es fundamental para llegar a acuerdos tener la humildad de ceder y aprender de las creencias de la otra persona, así como poder sostener la propia mirada cuando es necesario. A la hora de hablar de diálogo, intentar ponerse en el lugar del otro, entendiendo y validando la postura del otro para llegar a acuerdos que terminen en los resultados buscados.
Empresas familiares: cómo gestionar la convivencia entre generaciones
*Artículo publicado en Infobae
Cuando pensamos en una empresa familiar inmediatamente aparece la pregunta: ¿cómo preparar a la generación entrante para suceder a la saliente? Pero al mismo tiempo, ¿qué pasa si pensamos en una administración conjunta entre ambas generaciones que afronte los desafíos de la comunicación propios de las diferencias etarias entre “viejos” y “nuevos” miembros de la sociedad?
Lo primero que debemos hacer es repensar la conducción para pasar a una dirección multigeneracional abierta a la idea de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones propicias para que eso sea posible. Es decir, hay que desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, resignificando la confrontación en complementación.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
Es clave comprender que ni una ni otra posición es necesariamente la correcta. La potencia radica en combinar, por ejemplo, experiencia y frescura. En general después de varios tropezones, vemos una piedra y la esquivamos. Esto, muchas veces, implica desaprovechar oportunidades, sin siquiera evaluarlas, porque estamos condicionados por la experiencia pasada. La frescura de la nueva generación desafía esos condicionamientos y abre nuevas oportunidades.
Otra posible combinación es la de temple y energía. Las nuevas generaciones desbordan de energía, su iniciativa muchas veces los lleva a tomar decisiones apresuradas y asumir riesgos innecesarios. El temple de los mayores, siempre que no impida, balancea y enriquece el proceso de toma de decisiones, mejorando su calidad.
Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones, el potencial es infinito
Hoy día las nuevas tecnologías pueden ser muy positivas para el desarrollo de cualquier empresa. Si a eso le sumamos el recorrido que pueden aportar los antecesores, juntos pueden encontrar desafíos y descubrir así cuál es la herramienta que necesitan para dar el paso hacia adelante.
De esta manera las nuevas generaciones pueden “levantar barreras” que permitan a los antecesores realizar sus sueños y continuar juntos el recorrido hacia las metas que se propongan. Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones el potencial es infinito.
Es cierto que para conseguir que todo lo anterior funcione hay que lograr coordinar dos cuestiones esenciales: expectativas de vida y diálogo. Las expectativas de vida son diferentes: unos quieren calma y disfrute, otros intensidad y crecimiento. Estas prioridades entran en tensión y requieren de la segunda cuestión para lograr armonía y potencia.
El diálogo es fundamental, la escucha activa, la empatía, para “hacer con el otro”. Ecualizar las expectativas es una cuestión de base. En general la comunicación inter-generacional encuentra algunas “barreras” que es necesario levantar para potenciar el vínculo.
Esto requiere disposición y madurez de ambas partes para poder alcanzar la meta. Somos distintos, pero no por ello menos valiosos unos u otros. Cada generación tiene algo importante y poderoso para aportarle a la otra. Es cierto que la diversidad nos desafía, pero también es fuente de oportunidades. El espíritu emprendedor es la base de todo desarrollo empresarial. Para alimentarlo, qué mejor manera de hacerlo que trabajando juntos, en sintonía, debatiendo, claro, pero juntos.
Cómo impacta la informalidad en la empresa familiar
*Artículo publicado en Perfil
Lidiar con la informalidad en las empresas familiares suele pasar muchas veces desapercibido, pero el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
Entre los múltiples desafíos que se presentan en las empresas familiares, el de lidiar con la informalidad suele pasar muchas veces desapercibido o ser soslayado. Sin embargo, el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
En este sentido, cuando hablamos de informalidad, nos referimos a aspectos que pueden tener que ver con:
- La forma en que se toman decisiones
- Cómo se delega
- Como se da ingreso o salida a los familiares que trabajan en el negocio
- Como se monitorea el desempeño
- Como se remunera y se promueve a los empleados familiares, entre otros.
- Decisiones tanto de corto como de más largo plazo pueden tomarse sin suficiente información, sin dar participación a áreas clave del negocio que pueden verse impactadas por esas decisiones, descansando solamente en el buen criterio de quién o quiénes deciden, aún cuando las consecuencias de la decisión tomadas sean las deseadas.
Las decisiones y su peso en las organizaciones
Con frecuencia se observan situaciones donde apelando al “círculo de confianza” de los fundadores se designan a personas de la familia en posiciones para las que quizás no están debidamente preparados o para las cuales no son los más idóneos, desaprovechando incluso los talentos existentes y haciendo una delegación poco beneficiosa para ambos.
Suele darse también, que la remuneración no esté definida en base a parámetros de mercado ni en sintonía con lo que ocurre dentro de la propia empresa o incluso se financie desde otras fuentes personales o familiares que no están vinculadas al propio negocio, buscando así no generar conflicto o cuestionamientos.
Dar feedback y evaluar el desempeño de un colaborador puede de por sí ser una tarea desafiante y en particular si ese colaborador es un familiar al que frecuentamos en otros ámbitos más informales o familiares. Por eso, a veces se opta por omitir estos procesos o simplemente destacar los aspectos positivos como manera de evitar situaciones que pueden ser incómodas, pasando por alto aspectos que bien trabajados podrían ayudar a una mejor performance.
Poder diferenciar los aspectos propios del vínculo (hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras, etc.) con lo que se acuerda y se espera de quien desempeña un rol en el negocio familiar es sin duda el gran desafío.
Existen para esto herramientas y procesos desarrollados y probados que ayudan a las empresas familiares a resolver estas situaciones de manera profesional, beneficiando así la evolución del negocio y cuidando los lazos familiares como requisito indispensable.
Empresas familiares: ¿cómo dar paso a las nuevas generaciones?
*Artículo publicado en iProfesional
La forma en que en las empresas familiares dan paso a las nuevas generaciones es siempre un desafío sobre el que es necesario reflexionar.
Muchas veces existe la idea de que estos procesos son un reemplazo de “jóvenes por viejos” y es allí donde suelen suceder las tensiones, pero en realidad de lo que hablamos es de procesos que es necesario transitar y que implican convivencia, conversaciones, acuerdos y también tensiones.
Más allá de las características particulares que cada caso pueda evidenciar, hay algunos aspectos que, de acuerdo a nuestra experiencia, es necesario tener siempre en cuenta.
Transición generacional en empresas familiares
Debemos, en primera instancia, construir capacidad de delegación, siempre bajo la idea de que delegar no es soltar, no se trata de decir: “acá tenés la empresa, hacé lo que quieras” ni de enseñar a hacer las cosas de la misma forma que el dueño las hace; sino de un proceso que se tiene que dar desde los valores y aprendizajes con la experiencia de cada uno, pero también con la mente abierta a nuevas formas.
Los procesos de delegación implican transmisión de conocimiento, aprendizaje conjunto, comprehensión y adaptabilidad.
Las nuevas generaciones muestran muchas veces alta permeabilidad en la incorporación de conocimiento nuevo. Suelen ser abiertas, pero al mismo tiempo son frecuentemente muy impulsivas, las mismas ganas de hacer, crecer y tomar responsabilidades pueden jugar en contra del necesario espacio para la reflexión.
Muchas veces la generación mayor tiene miedo de no dar espacio o condicionar con miradas demasiado conservadoras, incluso muchas otras no tienen ese temor sino que ejercen inconscientemente esas trabas, y, por el otro lado, los más jóvenes pueden estar tan confiados en sus ganas e ideas que no terminan escuchando lo que el otro tiene para decires.
Por eso es muy saludable buscar siempre el equilibrio entre el hacer y la reflexión, entre la experiencia y las nuevas ideas.
Identificar y tratar puntos de tensión
En el marco de este proceso, identificar los focos de tensión y los puntos de apoyo entre las generaciones es un ejercicio clave para garantizar la continuidad, es la forma de encontrar aquellos aspectos que son la base para una construcción conjunta y también las tensiones que es necesario poner sobre la mesa para abrir conversaciones conducentes capaces de generar acuerdos que eviten que la tensión escale a un conflicto.
Construir canales de diálogo resulta fundamental. Puede pasar que el dueño administrador se quiera retirar de la conducción, sobre todo de los temas más operativos, es entonces necesario trabajar con él o los sucesores en un proceso de acomodamiento que sea hablado, que más que un shock sea armónico.
Cuando esas instancias de diálogo no se dan y los intereses no están del todo identificados y trabajados suele suceder que la primera generación se siente que está sola y la que entra que no le hacen el lugar. Allí comienzan a aparecer pequeñas tensiones entre las partes que será necesario trabajar en lo inmediato.
Cuando el dueño toma la decisión de retirarse para dar paso a una nueva generación es saludable planificar ese proceso, comenzar por una conducción compartida y avanzar en los procesos de delegación de decisiones y responsabilidades.
Debemos desmitificar la idea de que el proceso de sucesión, implica siempre el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, como si se tratara de un reemplazo y comenzar a hacernos a la idea de que existe un proceso de convivencia entre generaciones que en algunos casos puede ser solo una transición y en otros una etapa en si misma de la vida de las organizaciones, por eso hablamos de integración generacional.
Como decíamos al principio cada proceso de convivencia entre generaciones de una organización tiene sus particularidades, pero es importante tener en claro que la continuidad armónica de la familia empresaria tiene mucho que ver con la capacidad de abrir conversaciones, identificar puntos de apoyo, transitar las tensiones generando acuerdos y asumir los roles que se van configurando. Todo eso de modo armónico, planificado y buscando ayuda cuando sea necesario.
Estas empresas se prepararon y lograron sobrevivir la maldición de la tercera generación
*Artículo publicado en Cronista
La historia se repitió una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compañía invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso más adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algún competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compañías familiares. Una sucesión planificada, la profesionalización del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafíos dentro de la organización son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el éxito en el traspaso de una generación a otra.
“Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Además, como los conflictos entre los mayores y los más jóvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolución”, dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organización hay que tener en claro qué quiere cada una de las partes y definir qué papel desempeñarán en el corto plazo, pero también en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la dirección y de la operación, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
Transición natural
La transición de la primera a la segunda generación se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metálicos y plásticos para construcción en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compañía y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tomó el mando cuando su padre decidió retirarse.
“Se dio en forma espontánea y todo se decidió entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la máxima con la que nos manejamos”, explica Walter Barbieri, director de la compañía.
Con la tercera generación y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafío que sigue es planificar cómo se realizará el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, están trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compañía, además, comenzó un proceso de profesionalización. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compañías al menos dos años en funciones similares a las que van a ocupar.
“Estamos convencidos de que la planificación es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difícil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa”, agrega Barbieri.
En opinión de Emiliano Martín, socio líder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalización permite tener una mejor visión de los desafíos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
“Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificación fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos“, señala.
Cambio de rumbo
Otras veces, el golpe de timón llega con la incorporación de una nueva generación, que cuando ingresa a la compañía trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedió en Murillo 666 cuando Sebastián Wolfsohn tomó las riendas de la empresa que habían fundado su padre, Luis, y su tío Nelson en los años 80.
Reconocida durante años como una fábrica de camperas de cuero, la marca comenzó hace unos 10 años un proceso de diversificación. Así, además de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofás y sillones tapizados en cuero. Veían que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
“El mercado había perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro años me llamaron a mí para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoración. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el país no es rentable. Además, la pandemia hizo que el consumo local se orientara más hacia el hogar. Había un nicho ahí por explorar”, explica.
En enero de este año, la compañía dejó atrás su histórico nombre y pasó a llamarse Murillo Home. Ahí fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que habían creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de dirección de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al año.
Wolfsohn llegó a la compañía familiar luego de haber trabajado varios años en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinería. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca había estado relacionado con la venta de camperas, no dudó en pegar el volantazo y, prácticamente, empezar un nuevo negocio.
“Soy una segunda generación y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi tío. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, así que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energía para la empresa”, señala.
Fundado en 1942 en el kilómetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es célebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compañía está en la actualidad en manos de la tercera generación, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
“El traspaso fue medio azaroso. Mi padre murió cuando yo tenía 20 años y por ese motivo, el directorio de la compañía quedó integrado por un miembro de la segunda generación y dos de la tercera. Se dio así y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificación”, cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
Planificar con tiempo
Pese a que todavía el próximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compañía ya empezó a pensar cómo se realizará la sucesión. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no están claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operación para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabajó en otras compañías, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro años. De esa experiencia salió convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el único camino posible para el futuro.
Hace seis años, la empresa no tenía contador in house. Además, contaba solo con un ingeniero de producción part time. Hoy sumaron profesionales de sistemas, dos ingenieros de alimentos y dos contadores.
“Llega un punto en que la organización alcanza un tamaño que por más buena voluntad que le pongas, no alcanza. Ese es el momento de buscar ayuda”, dice.
A los profesionales que contrataron les dieron el poder de proponer nuevas ideas, formatos y procesos de trabajo.
“Lo único que no se puede tocar es la fórmula de la medialuna“, agrega.
La decisión de Castoldi fue, en opinión de Martín, de KPMG Argentina, la más acertada para el momento de la compañía. Es que la llegada de un director independiente o de un asesor de confianza es la mejor manera de tender puentes entre una generación y la otra.
“Cuando viene alguien externo tiene más información y datos, y abre la puerta a más oportunidades de facturación o ingresos. Eso no quiere decir que lo que se hacía antes estuviera mal, pero la mirada del que llega de afuera muestra que hay una manera mejor”, aporta el especialista.
Alberto Arizu (h.), CEO de Bodegas Luigi Bosca, se enorgullece al decir que la compañía que dirige es la más antigua del país que sigue en manos de la familia fundadora. La marca festejó el año pasado los 120 años desde que Leoncio Arizu plantó los primeros viñedos para hacer vinos en Mendoza.
Cuando Arizu se incorporó a la compañía, hace poco más de 30 años, el directorio estaba conformado por la generación de su padre. Cada uno de los hermanos estaba a cargo de un área específica, acorde con su formación profesional, y existía un protocolo para el ingreso y también para la rotación de la presidencia del directorio. Eran épocas en que la vitivinicultura argentina vivía un boom de crecimiento y tecnificación y empezaba a crecer en exportaciones.
Precisamente, esa fue una de las primeras tareas de Arizu en la empresa. Debía indagar qué productos demandaba el mundo y cómo hacer el match con los vinos de su bodega.
Objetivo profesional
Otro de los grandes desafíos que tuvo en estos años fue lograr un alto nivel de profesionalización: “Ser una empresa familiar no quita que uno piense en una organización 100% profesional. Luigi Bosca está viviendo una enorme transformación en ese sentido”.
El objetivo es conseguir el mejor talento que aporte ideas novedosas. El problema, sostiene Arizu, es que se compite con diferentes industrias y negocios. Y ahí entra en juego la posibilidad que se les ofrece de asumir roles de alto liderazgo a quienes no forman parte de la familia.
“Todo traspaso generacional tiene enormes desafíos. En nuestro caso, había reglas y compromisos, pero la transición no se había pensado antes. Ahora ya está completado el paso de la tercera a la cuarta”, dice.
En ese sentido, Font, de aqnitio, sostiene que la primera falla en una transición es no entender que hay un proceso de por medio. Eso implica tomarse el tiempo necesario para que las dos generaciones se sienten a hablar y poner en claro sus intereses.
“No tener esa comunicación desencadena el resto de los problemas. No se pueden tomar decisiones, hay dudas. La generación que está saliendo siente que está sola. La que entra cree que no le hacen lugar y se entra en la inacción”, asegura el especialista.
Arizu dice que Luigi Bosca todavía no empezó a planificar el momento en que la quinta generación tome el mando. Sin embargo, asegura que están en mejor situación porque ya comenzaron a trabajar en planes de reemplazo. La idea es anticiparse no solo a un recambio generacional, sino poder tener capacidad de respuesta frente a una situación drástica.
En el futuro, señala, podría haber una compañía que no necesariamente esté liderada por la familia. Todavía no decidieron qué modelo elegirán, porque dependerá de qué quieran hacer los que les siguen.
“Ojalá que alguno de mis hijos quiera estar, pero va a tener que hacer el recorrido que hacen todos en la compañía. Tendrán que competir con los mejores talentos y ganarse el lugar“, dice Arizu.
Crecer de golpe
Los cuatro hermanos Berisso Buchanan tuvieron que hacerse cargo del negocio familiar antes de lo previsto. Tras la muerte de su madre, comenzaron a trabajar en el campo de producción de cítricos que había fundado su abuelo, Tomás Buchanan, en Concordia.
“Nuestro abuelo había adquirido 15 hectáreas en 1950 en las que plantó naranjas. Cuando muere nuestra madre nosotros todavía éramos chicos y uno de nuestros tíos administró la empresa en nuestro nombre, pero con un enfoque muy conservador, porque no quería perder lo que no era suyo. Por eso, cuando finalmente nos pusimos al frente de El Paruco fue como empezar de cero“, cuenta Marina Berisso Buchanan, la menor de los cuatro hermanos.
Con su llegada a la compañía comenzaron un proceso de inversión y cambiaron el modelo de negocios. Hasta entonces, la producción se vendía solo en planta, por lo que decidieron iniciar el camino de ser proveedores directos de supermercados de la zona. Para ello tuvieron que abrir su propio galpón de empaque.
El primero en incorporarse activamente a la compañía fue el mayor de los hermanos, Bautista. Lo hizo apenas terminó la carrera de Administración de Empresas y con dos objetivos en mente: inversión y crecimiento.
A partir de allí comenzaron a vender directo al Mercado Central. Instalaron un sistema de riego, contrataron personal para la planta de empaque. Y luego llegó el desafío de iniciar la exportación directa a supermercados y mercados de abasto de distintas partes del mundo.
“Para nosotros fue un mundo totalmente nuevo. Yo soy ingeniera agrónoma y en la facultad ni se ve cómo es el cultivo de cítricos, así que tuvimos que hacer nuestro propio camino. Decidimos abrir una oficina en Concordia y poner cuatro administradores fijos ahí“, agrega.
Para crecer, la compañía buscó profesionalizarse. Agregaron tecnología a los procesos con el objetivo de hacerlos más eficientes. Además sumaron más hectáreas de producción, hasta llegar a las 400, e hicieron una inversión de cámara de frío para la conservación de las frutas. Además, este año plantaron limones, una fruta que aún no tenían.
En pañales
Alejandro Ponasso es integrante de la segunda generación de Amalfi, la tradicional marca de alfajores de Villa Gesell. Cuando ingresó en la compañía en 2007 venía de trabajar en el sector financiero y llegaba con ideas nuevas para la empresa.
“Queríamos hacer hincapié en retomar ideas que estaban dando vueltas, pero que por una razón u otra no se terminaban de concretar. Una de ellas era reimpulsar la cafetería, con un modelo similar al que tenía Havanna. Lo hicimos en la temporada 2008-2009, tras casi un año de trabajo de adaptar nuestro local emblema, en avenida 3 y paseo 108″, dice.
Los otros cambios que se introdujeron son menos visibles. Modificaciones en los procesos para hacerlos más eficientes, incorporación de tecnología en la línea de producción y de empaque y empezar a elaborar para terceros, como una manera de sostener el negocio fuera de la temporada de verano son solo algunas de las novedades que trajo el management de la generación más joven.
El próximo paso, agrega, es abrir su propia tienda digital. Con ello apuntan a apelar a la nostalgia del turista tradicional gesellino y desestacionalizar el consumo.
“La primera generación aún no se retiró del todo del negocio, pero ya estamos empezando a diseñar cómo se hará ese traspaso. Es un tema complicado, pero que vamos a tener que abordar por el bien de la compañía“, cierra.
Cómo gestionar una pyme (y no morir en el intento)
*Artículo publicado en Cronista
Inflación, cepo a las importaciones, crisis en la cadena de pagos, conflictividad laboral, distorsiones del sistema impositivo. Las pymes argentinas deben enfrentar problemas que no suelen enfrentar otros países de similar relevancia y no todas logran sobrevivir a tantos problemas. ¿Cómo afrontar los cambios de rumbo, los problemas cotidianos y las trabas que este país ofrece como condicionante de los negocios?
Ignacio Chamorro, presidente de IDEA Pyme y CEO de Flexseal, destaca el fuerte nivel de resiliencia de los empresarios pymes: “Creo que el empresario argentino siempre encuentra soluciones a los problemas. Está muy acostumbrado a los cambios, y eso es bueno porque hoy el mundo cambia permanentemente. Por lo tanto, la mayor diferencia positiva que yo veo es esa capacidad de proponer soluciones a todos los problemas que van surgiendo, de una forma que es difícil de ver en otras partes del mundo”.
Pero deja en claro, que no todas son rosas. A veces, ‘el éxito’ les puede jugar una mala pasada. “La diferencia negativa más importante que veo es que, como durante muchos períodos, la Argentina se cierra al comercio exterior, muchas empresas locales quedan absolutamente protegidas y se les elimina la competencia. Y ahí es cuando algunos empresarios se acostumbran a tener la vaca atada y dejan de progresar, de innovar, de aumentar su competitividad. Esas no son políticas sostenibles en el tiempo y, cuando las restricciones se quitan o se moderan, esas empresas ya quedan atrasadas y oxidadas, y eso las hace muy vulnerables”.
Por ello, Chamorro, prefiere poner el foco en la información y la experiencia como forma de lidiar con el cambio constante de políticas.
“Es muy importante estar siempre informado y la experiencia es clave en este sentido, porque como en la Argentina los problemas se repiten y las soluciones aplicadas por los gobiernos también, eso te permite anticipar un poco lo que ve a pasar. El famoso ‘esta película ya la vi’ es útil para el empresario pyme para evitar que los cambios nos tomen por sorpresa”, señala.
Sin embargo, el empresario dice que está claro que este escenario tan cambiante perjudica la planificación y la toma de decisiones: “Por eso, uno de los grandes desafíos que el país tiene por delante es definir reglas de juego claras y estables”.
Es necesario que más allá de la macroeconomía no se pierda de vista lo importante del negocio, lo que lo hace sostenible. “La macro es imposible perderla de vista, toca la puerta a cada rato. En cambio, al estar atajando penales todo el día, a veces te olvidás de lo importante, de lo que necesita tu empresa para crecer, para seguir creando valor. Por ello importante estar vinculado en organizaciones como IDEA Pyme donde es posible intercambiar experiencias y soluciones con colegas”, aconseja.
Gestión
No obstante, todos los expertos, apuntan que la mejor estrategia para afrontar la realidad económica es armar un plan de gestión integral.
Así lo señala Diego Slobodianinck, socio de aqnitio. “La mayor enseñanza de estos tiempos no estriba en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro”.
Para el experto, no alcanza con hacer cambios de forma, la clave es construir bases sólidas. “El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio”.
Slobodianinck es claro: nada de recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular. Lo que sirven son bases sólidas que “sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas”.
Desde ya, que este modelo es útil para cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Cecilia Giordano, CEO de Mercer, plantea que la gestión profesional de una pequeña, mediana o gran empresa no cambia en términos de planificación, proyección, armado de escenarios, gestión de talento, implementación de políticas o de controles por oposición en los procesos. “Sí haría la diferenciación entre empresas subsidiarias de empresas globales que tienen una red de contención que las empresas locales no tienen. Aunque las empresas locales son las más expuestas a los cambios constantes de políticas pueden tener mayor flexibilidad y agilidad”. agrega.
Cómo fortalecer la gestión
Lejos de las recetas, Ernesto Fernández Machado, CEO de grupo Ceta, marca cuáles son los elementos a tener en cuenta. “Es fundamental generar equipos de trabajo calificados y altamente motivados, tener una planificación financiera ordenada, contar con objetivos claros concretos, medibles y alcanzables al corto y mediano plazo, estar atentos a la cadena de pagos, fortalecer el equipo de cobranzas y el equipo de ventas a los efectos de la renegociación de las tarifas, generar alianzas estratégicas para fortalecer las sinergias y también gestionar tercerizaciones efectivas para consolidar equipos de alto rendimiento”.
Chamorro profundiza en algunos aspectos. “Es importante mantener motivado al equipo de trabajo. Los cambios constantes hacen que uno sienta que a veces rema en dulce de leche y que todo cuesta el doble. Hay que ponerse al frente del equipo y remar juntos, buscar soluciones creativas e innovar a pesar de todo”
En la misma línea se expresa Natalia Terlizzi, CEO de Hucap, “Trabajar en la motivación y entusiasmo de los colaboradores es un gran desafío que poseen las organizaciones en tiempos de incertidumbre y crisis de cara a incrementar la productividad y eficacia organizacional, aspecto que se vuelve fundamental en estos tiempos. Cuando una empresa atraviesa o vislumbra turbulencia es recomendable que actúe de manera sistémica y estratégica, y que considere el componente humano de la organización como pieza clave para lograr mayor eficacia”.
Liderazgo firme, administración firme y trabajo en equipo son las claves para Ignacio Becerra, presidente y fundador de Quinto Inversiones. “Tener ideas claras fomenta que el equipo pueda trabajar de manera coordinada y organizada, establecer de forma autónoma prioridades y resolver cualquier contingencia. La confianza en cada una de las personas que forman parte, así como su criterio y capacidad, permiten delegar en ellos la toma de decisiones. Logramos que nuestra administración tenga objetivos precisos y tareas delimitadas, basados en una comunicación fluida entre ellos y con la dirección”.
Otro punto para considerar es el financiero. “Hay que ser muy consciente de los niveles de inflación que tenemos y estar viendo todo el tiempo cómo proteger los activos que no se pueden dolarizar. Es decir, prestar atención al capital de trabajo en pesos, cómo hacer para perder lo menos posible frente a la inflación”, aporta Chamorro.
Conflictividad laboral e impuestos
Son muchos los temas que preocupan a las pymes argentinas. Pero si se hace un pequeño ranking, hay dos temas que suelen estar a la cabeza, más allá de las cuestiones coyunturales como la inflación: la conflictividad laboral y la cuestión impositiva. Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, plantea que no solo es posible abordar esos temas como un elemento más de la gestión de la empresa, sino que es necesario.
El plan que plantea tiene como objetivo central gestionar los riesgos, desconectar las bombas y, en la medida de lo posible, evitar los juicios.
“Normalmente llega una carta documento y el abogado aconseja negar todo y patear la pelota a la tribuna. Nosotros aconsejamos todo lo contrario. Armamos un mapa de riesgo, desarrollamos un sistema de alertas tempranas que sirven tanto para los aspectos laborales, fiscales o contractuales”, explica.
En el tema de la conflictividad laboral, el experto plantea que lo primero que se realiza es un análisis de las relaciones laborales. Cómo están los empleados, si están en blanco, si tienen todas las cargas sociales pagas, qué beneficios adicionales se ofrece, etc. Luego, con base en la evolución de la jurisprudencia, se aconseja qué tema debería una empresa tener resuelto para evitar juicios.
“Las empresas normalmente no toman en cuenta cuestiones como cargar en el recibo el celular o el auto, porque les genera cargas sociales. Pero el costo que tiene en la indemnización puede ser tremendo, prácticamente triplica el monto”, aclara.
El plan incluye un sistema de semáforos donde se determina el nivel de contingencia y se evalúa cuántos millones de pesos representa una indemnización de un empleado concreto. Así, a través de una serie de variables, se determina la posibilidad de ocurrencia de que una persona haga un reclamo y lo gane. Sobre la base de todo esto, se determinan cursos de acción correctivos, antes de que la bomba explote. Y otros para cuando la bomba está a punto de explotar o cuando ya explotó.
Lo mismo sucede con el tema impositivo. Se realiza un mapeo de la estructura fiscal de la empresa y se hace un análisis comparativo con una estructura fiscal alternativa. Por supuesto, aclara López Tilli, dentro del marco legal.
En general, señala, las pymes no están ni enteradas de un montón de cosas que pueden hacer. Y agrega que existe un abanico posibilidades para optimizar su ecuación fiscal a través de mecanismos que, tal vez, las empresas grandes no podrían utilizar.
“Si una persona es dueña de la empresa y a la vez es director, podría deducir el impuesto a las ganancias si pasara a recibir una remuneración de parte de la empresa. Si ese dinero quedara en manos de la empresa, pasaría a computarse como ganancia y pagaría el impuesto. Pero como ingreso salarial pagaría solo la cuarta categoría de ganancias, que es mucho menor. Pero, además, el director puede deducir, a su vez, otras erogaciones, como los intereses del préstamo hipotecario de la vivienda, los gastos médicos de un familiar a cargo, el salario del personal doméstico y otras. Son muchas las posibilidades como esta de reducir el costo impositivo”, explica.
La idea es que muchas empresas puedan realizar las inversiones que necesitan para crecer, pero que los recursos los obtengan optimizando su gestión. “Nuestro objetivo es disipar las incógnitas, eliminar la ignorancia”, concluye López Tilli.
