Protocolo familiar: la poderosa riqueza de habilitar procesos de conversación
*Artículo publicado en BAE Negocios
En los sistemas de empresas familiares, el vínculo entre familia y negocio ES, existe, tiene “vida propia” y está en constante movimiento como cada uno de los miembros que lo componen.
Ese vínculo es más amplio o más estrecho; más cotidiano, más fluido, más dinámico, más claro; ES según cada sistema.¿Cómo están siendo observados por cada miembro los vínculos de familia y los de negocio?, ¿cómo está siendo observada esa conexión? y ¿qué formas encontramos en las empresas familiares que acompañen el proceso de construcción y mantenimiento de un vínculo claro y sano entre familia y negocio?
Una de las acepciones del concepto PROTOCOLO es: conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas.
¿Será que tener reglas es la mágica solución? Entonces es muy fácil, vengan y escríbannos las reglas; o que alguno de la familia se ocupe y después nos las envíe por whatsapp.
En lo profundo, ¿eso aseguraría un conjunto de reglas que contemplen los intereses individuales y el colectivo? ¿y habilitaría el cumplimiento? Podríamos pensar en el armado de un protocolo como un proceso de diálogo, un proceso de conversaciones para el logro de acuerdos y así esos acuerdos sean las reglas. Un proceso que lleva tiempo, recurrencia y práctica.
Práctica de conversación, práctica de poner en palabras intereses individuales, sentires, emociones para luego poder lograr los acuerdos colectivos. Práctica de danzar entre el hablar y el escuchar; entre el escuchar y el hablar.
Un acuerdo se genera pudiendo expresar intereses propios, escuchando el de los demás y con una fuerte disponibilidad para la construcción colectiva.
Quizás esa es una de las poderosas riquezas que tiene la herramienta del PROTOCOLO, la de ser un proceso de aprendizaje de comunicación para que en las empresas familiares los intereses individuales y los colectivos puedan ser expresados y fluyan. Para que quienes forman parte de los subsistemas familia y negocio hagan hábito de espacios donde esos intereses y emociones individuales como colectivas, se encuentren y se compartan en libertad y claridad.
Construir acuerdos es poder reconocerse cada miembro y reconocer al otro: ¿qué quiero?,¿qué quiere el otro? y con eso poder armar un gran rompecabezas de lo que queremos en conjunto.
Quizás lo más valioso no es el conjunto de reglas ni cada cuánto se revisen o modifiquen, quizás lo más valioso es tener en las empresas familiares la cultura de construir acuerdos integrados con la mirada individual de quienes lo componen y el deseo colectivo.
Toda PyME es una empresa familiar en potencia
Javier Dulom, socio aqnitio
Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las PyME son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Si lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno.Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
El cambio en las empresas familiares
*Por David Sala, asesor aqnitio
C uando leés la palabra “CAMBIO”. ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre?
Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de “estabilidad”, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Con una salvedad, que cada vez que la traigo a conciencia me alegra, tenemos la posibilidad de mantener el poder de darle una nueva interpretación a ese hecho y redefinirlo.
Quizá esa dirección que no nos gusta, mirándola desde alguna perspectiva diferente o buscándole la manera de usarla a nuestro favor, cambia su significado. El que nosotros le dimos y se redefine.
A menudo el cambio puede ser incómodo porque implica salir de un espacio de acostumbramiento y enfrentarnos a lo desconocido. Esto puede generar ansiedad, temor, resistencia y la sensación de pérdida de control. Además, puede haber preocupaciones sobre cómo el cambio afectará nuestras rutinas y relaciones.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiaresinvolucrados en las empresas, pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
En general, para entrenar la “flexibilidad” que se necesita en la actualidad, es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
- Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
- Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el Para qué y el por qué.
- Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
- Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio, no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
- Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.
Empresas familiares: ¿por qué es clave darle espacio a los conflictos?
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares.
Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
Por qué el conflicto es parte de las empresas familiares
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia.
La empresa tiene vida; si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema.
Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad, pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cada uno le toca.
De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
Hacerse cargo es lo más importante
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado.
Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante.
A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Empresas que se animan a aceptar y darle espacio al conflicto: todo aquello que se niega se fortalece
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares. Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia. Si nos peleamos en la empresa, no queremos vernos la cara en el asado del domingo. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo, porque lo que puede hacer es profundizar y darle una nueva forma más amorosa a aquellos vínculos que ya vienen con problemas desde antes. Darle lugar es reconocer que necesitamos vincularnos de una forma distinta, más saludable, y que eso nos puede llevar a tener una empresa más productiva.
La empresa tiene vida, si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema. Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad,pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cadauno le toca. De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
¡Hacerse cargo es lo más importante!
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado. Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
¿En qué consiste el proceso? Nuestro enfoque se basa en técnicas de gestión de conflicto, enfoque sistémico (constelaciones organizacionales) y distintas técnicas que incorporan la dimensión psíco-corporal.
Conectar con lo genuino
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante. A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
No hay crecimiento sin conflicto, normalmente los conflictos más complejos van de la mano de desarrollos muy importantes que nos llevarán a conocer dimensiones de nosotros mismo que nunca antes habitamos.
El desafío de compartir la familia y los negocios
*Por Noelia Burgos, asesora de aqnitio
¿Por qué compartir los negocios con la familia es un desafío? Existen muchas respuestas, pero podemos empezar por destacar que, en un negocio familiar, se interrelacionan dos subsistemas vinculares: empresa y familia. Y la búsqueda del equilibrio entre ellos nos desafía constantemente, atraviesa nuestros pensamientos, nuestras acciones y nuestras emociones.
Cada uno de estos dos sistemas construye su propia cultura. La sostiene, la tensiona y la transforma; en definitiva, la nutre. En sus inicios, cuando el dueño administrador emprende y da origen a la empresa, ejerce muchos roles al unísono. Por eso la cultura de la empresa familiar está impregnada por esta confusión básica de origen, que se evidencia, con los años, en la tensión que se genera con cada salto de crecimiento.
Entonces, para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. En este proceso, la confianza es un aliado clave. Muchas veces, por ejemplo, son lazos fuertes de confianza y valores compartidos entre amigos los que construyen una sociedad. Esto va dando lugar a que sus familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la gestión de la familia empresaria difiere según el momento de madurez de la misma. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles. La incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas.
Derribando mitos
Sin darnos cuenta arrastramos modelos de pensamiento que pueden ser limitantes, por eso vale la pena resaltar algunos mitos que debemos dejar a un lado:
Mito 1: La empresa familiar es más conflictiva que otras empresas. No, la empresa familiar no es en sí misma más o menos conflictiva que otros tipos de empresas. Sí tiene particularidades, como las que venimos viendo, a las que debemos atender especialmente. Y debemos saber que hay conflictos en los equipos de trabajo que no se vinculan familiarmente y viceversa.
Mito 2: Los vínculos se desgastan por convivir empresa y familia. No, como vimos, en realidad la confianza es clave, porque es la que forma y da vida a una empresa familiar.
Iluminando el camino
Abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados es la llave magistral del crecimiento equilibrado. La confianza es una poderosa aliada para que estos espacios se habiliten, tomen cuerpo y se pueda poner en palabras lo que sentimos necesario para crecer y transformarnos. Generando acuerdos dinámicos, que puedan crecer y transformarse también acompañando los latidos de los subsistemas.
Empresas familiares: cambiar la mirada para alcanzar nuevos resultados
*Artículo publicado en Perfil
El observador hace referencia al lugar desde el qué nos paramos ante cierta situación. Este, siempre está condicionado por las creencias, los paradigmas y los sesgos que tenemos a la hora de interpretar la realidad.
Estas ideas las incorporamos y naturalizamos desde chicos y tendemos a creer que son la mejor opción. Todo lo que hacemos está condicionado por cierta mirada que tenemos y hay que ser conscientes y trabajar sobre eso. Si no cuestionamos aquello que aprendemos eso se convierte en verdad, aunque quizás no lo sea, o no en ese momento.
Es por esto que es importante cambiar el observador para que se genere otra mirada de la misma situación. Es valioso estar abierto a construir un nuevo paradigma superior y evolucionar la mirada. Al pararnos en una posición intransigente, creemos que las cosas son de una determinada manera y esto nos hace perder la posibilidad de obtener resultados diferentes.
Para poder lograr algún cambio significativo es necesario movilizarse y que no quede solo en una expresión de deseo. Es fundamental estar predispuesto e intervenir. Toda intervención transforma y genera un crecimiento, quizás no al instante, pero siembra una semilla para movilizarse en el futuro.
La herramienta que promueve el cambio
Entre otras, existe una herramienta que ayuda con esto. Se llama pirámide de posibilidades, y trata de ordenar los comportamientos y poder segmentarlos.
Esta herramienta da la posibilidad de encontrar en qué nivel aparece nuestra limitación de movernos de un lugar a otro.
Los diferentes niveles son:
- el entorno (que hay en el contexto),
- que hago en ese entorno (las conductas con los elementos del contexto),
- las competencias (que competencias y saberes se necesita para desarrollar esas tareas),
- valores y creencias,
- y la identidad (cómo se siente uno).
El identificar dónde está el inconveniente y cambiarlo, permite movernos al siguiente nivel. Para replantearnos qué necesitamos y qué oportunidades tenemos de movernos, primero hay que tomar conciencia sobre en qué lugar estamos.
A nivel laboral, y especialmente en el caso de las empresas familiares, los equipos de trabajo funcionan mucho mejor cuando las partes conocen las limitaciones de sus propias creencias. De esta forma no imponen sus miradas condicionadas al resto del equipo inconscientemente. A su vez, es fundamental para llegar a acuerdos tener la humildad de ceder y aprender de las creencias de la otra persona, así como poder sostener la propia mirada cuando es necesario. A la hora de hablar de diálogo, intentar ponerse en el lugar del otro, entendiendo y validando la postura del otro para llegar a acuerdos que terminen en los resultados buscados.
Empresas familiares: cómo gestionar la convivencia entre generaciones
*Artículo publicado en Infobae
Cuando pensamos en una empresa familiar inmediatamente aparece la pregunta: ¿cómo preparar a la generación entrante para suceder a la saliente? Pero al mismo tiempo, ¿qué pasa si pensamos en una administración conjunta entre ambas generaciones que afronte los desafíos de la comunicación propios de las diferencias etarias entre “viejos” y “nuevos” miembros de la sociedad?
Lo primero que debemos hacer es repensar la conducción para pasar a una dirección multigeneracional abierta a la idea de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones propicias para que eso sea posible. Es decir, hay que desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, resignificando la confrontación en complementación.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
Es clave comprender que ni una ni otra posición es necesariamente la correcta. La potencia radica en combinar, por ejemplo, experiencia y frescura. En general después de varios tropezones, vemos una piedra y la esquivamos. Esto, muchas veces, implica desaprovechar oportunidades, sin siquiera evaluarlas, porque estamos condicionados por la experiencia pasada. La frescura de la nueva generación desafía esos condicionamientos y abre nuevas oportunidades.
Otra posible combinación es la de temple y energía. Las nuevas generaciones desbordan de energía, su iniciativa muchas veces los lleva a tomar decisiones apresuradas y asumir riesgos innecesarios. El temple de los mayores, siempre que no impida, balancea y enriquece el proceso de toma de decisiones, mejorando su calidad.
Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones, el potencial es infinito
Hoy día las nuevas tecnologías pueden ser muy positivas para el desarrollo de cualquier empresa. Si a eso le sumamos el recorrido que pueden aportar los antecesores, juntos pueden encontrar desafíos y descubrir así cuál es la herramienta que necesitan para dar el paso hacia adelante.
De esta manera las nuevas generaciones pueden “levantar barreras” que permitan a los antecesores realizar sus sueños y continuar juntos el recorrido hacia las metas que se propongan. Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones el potencial es infinito.
Es cierto que para conseguir que todo lo anterior funcione hay que lograr coordinar dos cuestiones esenciales: expectativas de vida y diálogo. Las expectativas de vida son diferentes: unos quieren calma y disfrute, otros intensidad y crecimiento. Estas prioridades entran en tensión y requieren de la segunda cuestión para lograr armonía y potencia.
El diálogo es fundamental, la escucha activa, la empatía, para “hacer con el otro”. Ecualizar las expectativas es una cuestión de base. En general la comunicación inter-generacional encuentra algunas “barreras” que es necesario levantar para potenciar el vínculo.
Esto requiere disposición y madurez de ambas partes para poder alcanzar la meta. Somos distintos, pero no por ello menos valiosos unos u otros. Cada generación tiene algo importante y poderoso para aportarle a la otra. Es cierto que la diversidad nos desafía, pero también es fuente de oportunidades. El espíritu emprendedor es la base de todo desarrollo empresarial. Para alimentarlo, qué mejor manera de hacerlo que trabajando juntos, en sintonía, debatiendo, claro, pero juntos.
Cómo impacta la informalidad en la empresa familiar
*Artículo publicado en Perfil
Lidiar con la informalidad en las empresas familiares suele pasar muchas veces desapercibido, pero el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
Entre los múltiples desafíos que se presentan en las empresas familiares, el de lidiar con la informalidad suele pasar muchas veces desapercibido o ser soslayado. Sin embargo, el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
En este sentido, cuando hablamos de informalidad, nos referimos a aspectos que pueden tener que ver con:
- La forma en que se toman decisiones
- Cómo se delega
- Como se da ingreso o salida a los familiares que trabajan en el negocio
- Como se monitorea el desempeño
- Como se remunera y se promueve a los empleados familiares, entre otros.
- Decisiones tanto de corto como de más largo plazo pueden tomarse sin suficiente información, sin dar participación a áreas clave del negocio que pueden verse impactadas por esas decisiones, descansando solamente en el buen criterio de quién o quiénes deciden, aún cuando las consecuencias de la decisión tomadas sean las deseadas.
Las decisiones y su peso en las organizaciones
Con frecuencia se observan situaciones donde apelando al “círculo de confianza” de los fundadores se designan a personas de la familia en posiciones para las que quizás no están debidamente preparados o para las cuales no son los más idóneos, desaprovechando incluso los talentos existentes y haciendo una delegación poco beneficiosa para ambos.
Suele darse también, que la remuneración no esté definida en base a parámetros de mercado ni en sintonía con lo que ocurre dentro de la propia empresa o incluso se financie desde otras fuentes personales o familiares que no están vinculadas al propio negocio, buscando así no generar conflicto o cuestionamientos.
Dar feedback y evaluar el desempeño de un colaborador puede de por sí ser una tarea desafiante y en particular si ese colaborador es un familiar al que frecuentamos en otros ámbitos más informales o familiares. Por eso, a veces se opta por omitir estos procesos o simplemente destacar los aspectos positivos como manera de evitar situaciones que pueden ser incómodas, pasando por alto aspectos que bien trabajados podrían ayudar a una mejor performance.
Poder diferenciar los aspectos propios del vínculo (hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras, etc.) con lo que se acuerda y se espera de quien desempeña un rol en el negocio familiar es sin duda el gran desafío.
Existen para esto herramientas y procesos desarrollados y probados que ayudan a las empresas familiares a resolver estas situaciones de manera profesional, beneficiando así la evolución del negocio y cuidando los lazos familiares como requisito indispensable.
El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación: cómo evitarlo
*Artículo publicado en Infobae
LAsucesión en las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF) es un tema que ha sido tratado por muchos autores en los últimos 50 años y se trata, sin dudas, de un proceso crítico y complejo. Crítico, porque de su éxito depende la continuidad. Complejo, en tanto que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia; e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otras personas.
Es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño.
Si bien existen empresas que abordan este desafío de manera exitosa, en la mayoría no trascurre de esa forma. Y es justamente este uno de los principales motivos de la mortalidad prematura que caracteriza las organizaciones familiares: aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera.
Teniendo en cuenta estos datos, se vuelve fundamental poner el foco en tres aspectos: la delegación, la integración generacional y la formación.
La delegación tanto en el ámbito operativo, porque es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño; como en el ámbito de la dirección, asegurando la continuidad en el despliegue de la mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño-administrador.
El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Luego, la integración de las nuevas generaciones en todos los ámbitos, comenzando por el de la familia, dando lugar a la creación de una verdadera Familia Empresaria. Y, por último, la formación, porque es el modo de ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en las mejores condiciones para tomar decisiones. De modo que tanto los dueños, como su familia y colaboradores, es necesario que se preparen para enfrentar los desafíos de la delegación e integración.
La pregunta de cómo y cuándo hacerlo puede tener varias aristas, pero sí es importante quedarnos con la idea de que “mejor temprano que tarde”. Todo progreso de este orden requiere tiempo. El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
