Cómo gestionar el cambio en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil.
C uando leés la palabra “cambio“: ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre? Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de estabilidad, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiares involucrados en las empresas pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
Entrenar la flexibilidad
En general, para entrenar la flexibilidad que se necesita en la actualidad es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
El cambio en las empresas
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos en los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el para qué y el por qué.
Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.
Tendencias: empresas que detectan oportunidades de crecimiento puertas adentro
*Por Sebastián Álvarez, asesor aqnitio
G anar mercado y expandirse no es la única manera de crecer. Para elevar la competitividad y el rendimiento las empresas deben enfocarse en sus propios procesos y detectar dinámicas internas limitantes.
La Organización basada en procesos es una metodología que dinamiza el rendimiento, generando ahorro de costos y recursos, porque permite definir estructuras y dinámicas de trabajo más eficientes, formar equipos y asignar roles concretos.
Hablar del cambio implica un compromiso que tiene que ver con activar la capacidad de autocrítica y de introspección. Por eso, el relevamiento es el primer paso, y fundamental, en todo este proceso. A partir del relevamiento las empresas pueden identificar procesos clave que son necesarios hacer correr dentro de la empresa. Luego, estaremos en condiciones de cuantificar variables, de la mano de los referentes de cada área, para identificar claramente a los equipos de trabajo, los departamentos, etc. y para saber cuáles son los procesos de la empresa que necesitan de una mayor revisión.
Si bien las necesidades son diversas en cada contexto laboral, la implementación de una metodología uniforme es fundamental. Desde aqnitio trabajamos con varios pasos que podemos resumir en 4 etapas que nos llevan a definir algo fundamental: procesos y sus referentes
- Relevamiento: la empresa se encuentra frecuentemente con que no saben o desconocen algunas partes de sus propios procesos e incluso que muchos eslabones están indocumentados, inconexos o se realizan bajo una total informalidad. Lo importante es relevar y documentar todo lo que se hace y quiénes son los que forman parte de cada eslabón.
- Validación: con toda esa información habremos llegado a una instancia de identificación y cuantificación de procesos, para saber exactamente cuántos procesos internos tenemos y cómo funcionan. Aquí es donde aparece las oportunidades de mejora, es momento de impulsar la transición hacia un nuevo plan.
- Diagramación del nuevo flujo de trabajo: Si bien no hay recetas infalibles y cada organización plantea sus propias dinámicas y necesidades, es fundamental abrir, a partir de este momento, la instancia de monitoreo, para detectar cómo está funcionando el nuevo esquema propuesto.
- Implementación exitosa y revisión continua: será entonces donde habremos avanzando de una instancia 0 a una instancia 1, en la que ya sí tenemos definido un flujo de trabajo, con responsables y responsabilidades bien definidas que seguirán siendo monitoreadas para detectar oportunidades de nuevas mejoras.
Así es donde empieza a hacerse realidad un CÍRCULO DE MEJORA CONTINUA que permite saltar de una etapa 0 en la que se encontraba la empresa, a una etapa 1, 2, etc… las posibilidades son infinitas cuando tenemos claridad acerca de cómo trabajamos y qué roles cumplimos en la cadena operativa.
La importancia de sumar previsibilidad
Llamamos a este tipo de transición cambio basado en procesos porque es una metodología que va formando equipos de trabajo a raíz de los procesos definidos impulsando un camino de evolución continua. Cuando la empresa tiene procesos definidos puede saber quién hace qué, desde dónde hasta donde van sus tareas habituales y cómo trabajar para gestionar la posible mejora.
De un modelo basado en la persona a uno basado en el proceso
En las empresas familiares es muy frecuente que sean las personas las que caractericen un rol y creen sus propios procesos de trabajo. Esto genera una dependencia potencialmente dañina, porque difícilmente esa persona logre delegar o abrir el juego a otros actores. La recomendación clave es pasar a un modelo centrado en el proceso, en el que la definición y conocimiento exhaustivo del mismo permita elegir a las personas correctas para desempeñarlo. Lo que importa no es la persona que lleva adelante el proceso, sino el proceso en sí mismo. Algo fundamental, además, para definir puestos de trabajo y armar equipos.
Hay empresas que llegan a descubrir que tienen mucha cantidad de procesos y muchos de ellos no habían sido identificados hasta que no implementan este tipo de metodología. Trabajar sobre procesos arroja previsibilidad a las empresas con equipos de trabajo más estructurados y definidos.