¿Por qué evolucionar en una empresa familiar implica también dejar cosas atrás?
*Por Matías Wersocky
Cómo gestionar lo que se deja atrás en los procesos de cambio
H ace algunas semanas planteábamos que, para evolucionar, las organizaciones necesitan cerrar lo que queda atrás. En las empresas familiares, ese proceso se produce en tres dimensiones: el negocio, la familia y la propiedad. Y en cada uno de esos ejes, avanzar implica —casi inevitablemente— alguna pérdida. En ese proceso, cerrar ciclos es condición para seguir adelante. A continuación, se presentan algunas propuestas para transitar estos cierres.
1. Las tareas del duelo (Worden)
William Worden propuso que el duelo no es algo que simplemente “nos sucede”, sino que es un proceso activo, que requiere participación y compromiso. En las empresas familiares, esto implica habilitar procesos —no solo decisiones— que permitan transitar lo que se pierde. Este psicólogo ofrece una hoja de ruta concreta integrada por 4 tareas.
- Nombrar lo que se deja atrás.
Hacer explícito qué está cambiando y qué ya no va a ser como antes. No alcanza con anunciar el nuevo organigrama, la nueva estrategia, los nuevos procesos, los nuevos productos/servicios. Hace falta decir en voz alta qué rol desaparece o se transforma, qué etapa se cierra, qué forma de trabajar se termina. Lo que no se nombra queda operando por debajo.
- Elaborar el impacto de lo que quedó atrás.
Generar espacios reales de conversación donde puedan aparecer incomodidades, resistencias, ambivalencias, tristezas, frustraciones, enojos. Las emociones que no encuentran canal de expresión no desaparecen: se acumulan y reaparecen de formas más costosas.
- Adaptarse a la nueva realidad
Toda pérdida deja una suerte de vacío que exige reorganización. Quién decide qué, quién hace qué, qué se espera ahora de cada uno. Redefinir roles, expectativas y formas de funcionar. Acompañar activamente ese proceso, reconociendo que lleva tiempo y que no es lineal.
- Honrar la historia sin quedar atrapado en ella.
Reconocer lo que fue, valorarlo, darle un lugar. Y al mismo tiempo, poder soltarlo. Esto puede tomar la forma de rituales, reconocimientos o narrativas que honren lo construido. No se trata de borrar el presente (y el pasado), sino de encontrarle un lugar que no bloquee el futuro.
2. Trabajar en dos dimensiones (Stroebe y Schut)
Los investigadores Margaret Stroebe y Henk Schut propusieron que la clave no está en mirar solo hacia adelante ni en quedarse solo en la pérdida, sino en oscilar entre dos orientaciones.
- La orientación a la pérdida implica hacer espacio para lo que se deja atrás: hablar de ello, reconocerlo, sentirlo. En las empresas familiares, esto se traduce en conversaciones que no esquivan lo que se perdió, que dan lugar a la historia y a las emociones que el cambio genera.
- La orientación a la restauración implica poner el foco en lo nuevo: los nuevos roles que se definen, los procesos que se diseñan, la nueva estructura, el futuro que se quiere alcanzar. Es el trabajo operativo y estratégico del cambio, necesario e insustituible.
En la práctica, esto implica algo tan concreto como diseñar procesos que combinen espacios de conversación —más reflexivos y emocionales— con espacios de decisión —más operativos y orientados a la acción—. Cuando una organización se queda solo en la pérdida, se paraliza. Cuando se mueve solo hacia la acción, superficializa el cambio. La calidad de esa oscilación define, en gran medida, la sostenibilidad de lo que viene después.
Lo que no se ve, define lo que viene
Las empresas familiares no solo gestionan negocios: gestionan historias, vínculos y significados. Cada cambio relevante mueve algo más que un organigrama, un proceso, una tecnología o una estrategia: mueve identidades, roles y formas de entender quiénes somos y qué lugar ocupamos.
Incorporar la dimensión de los duelos en la gestión del cambio es reconocer que detrás de toda resistencia hay, casi siempre, una pérdida que nadie se detuvo a nombrar. Y que los procesos de cambio que duran, que generan compromiso real y que no se desgastan en conflictos interminables, son aquellos que se animaron a mirar también lo que se dejaba atrás.
El cambio en una empresa familiar siempre tiene dos caras. La pregunta es si se está dispuesto a gestionar las dos.
Si estos enfoques resonaron con tu empresa familiar, podés ponerte en contacto con aqnitio para recibir más información sobre cómo acompañamos procesos de cambio.
El lado invisible del cambio en las empresas familiares
*Por Matías Wersocky
¿Y si detrás de los cambios en tu negocio familiar hubiera que gestionar también lo que se deja atrás?
T odo cambio tiene dos caras. La que se suele poner en primer plano: el futuro al que se aspira. La que suele quedar en segundo plano: el presente que se va dejando atrás. En muchos casos, la gestión del cambio privilegia el punto de llegada y da menos espacio al de partida.
Se elaboran nuevas estrategias, se diseñan nuevas estructuras, se redefinen procesos y roles. Y, al mismo tiempo, se deja atrás —muchas veces, casi sin registro— lo que ha funcionado, lo que dio identidad, lo que ha sostenido durante años.
Ese es el punto ciego. Porque lo que no se nombra, no desaparece. Lo que no se cierra, no termina de irse. Sigue ahí, silencioso, influyendo en el presente y condicionando el futuro.
La pregunta que pocas empresas familiares se hacen es tan simple como incómoda: ¿cuánta energía estamos poniendo en construir lo nuevo, y cuánta en cerrar lo anterior? Cerrar no es solo una decisión operativa. Todo cierre implica procesar alguna pérdida. Y toda pérdida, aunque no se la nombre, suele abrir un proceso de duelo.
Mabel Weiskoff, counselor especializada en duelos y pérdidas, define el duelo como un puente entre dos mundos: uno ya conocido y otro que aún no lo es. Cada cambio organizacional implica, entonces, atravesar ese puente. En las empresas familiares, donde negocio, historia y vínculos están profundamente entrelazados, minimizar o ignorar lo que se pierde tiene un costo alto. Gestionarlo, en cambio, puede marcar la diferencia.
Los cambios en la empresa familiar: tres ejes, múltiples pérdidas
Las empresas familiares no cambian en una sola dimensión. Evolucionan, al mismo tiempo, en tres ejes: el negocio, la familia y la propiedad. Y en cada uno de esos ejes, avanzar implica, inevitablemente, dejar algo atrás.
- Eje del negocio: crecer también implica cerrar ciclos
El negocio evoluciona: nace, crece, madura. Y en ese recorrido, no solo cambia su capacidad de generar riqueza, también su forma de funcionar. En el lanzamiento, el fundador pone todo: tiempo, dinero, energía. Decide rápido, se adapta, resuelve. Hay cercanía, flexibilidad y control. Pero cuando el negocio crece, algo de eso queda atrás: se pierde la lógica de “todo pasa por mí”, la informalidad y la sensación de control total.
En la expansión, el negocio se consolida, pero también se vuelve más complejo: aparecen estructuras, procesos y más personas. Y con eso, pérdidas menos visibles: simplicidad, velocidad y cercanía con el día a día.
Con el tiempo, llega la madurez. El crecimiento se desacelera y lo que antes funcionaba deja de hacerlo: productos y servicios, modelos comerciales y decisiones empiezan a quedar obsoletos. Relanzarse no es solo innovar, es soltar. Y no solo prácticas, sino también una forma de entender el negocio que definió su identidad. Cuando esto no se reconoce, aparece algo muy común: la organización quiere cambiar, pero al mismo tiempo se aferra a lo que la trajo hasta ahí.
- Eje de la familia: decidir juntos también implica dejar atrás
La forma de tomar decisiones también evoluciona. Y cada paso implica también alguna pérdida. Al inicio, el fundador decide todo. Rápido, directo, sin negociación. Esa forma de decidir es eficiente, hasta que deja de ser suficiente.
Cuando la siguiente generación se incorpora, aparece la primera transición. Lo que era “mi empresa” empieza, lentamente, a convertirse en “nuestra empresa”. Y ahí aparece la primera pérdida: el control absoluto.
Más adelante, el trabajo conjunto exige algo más profundo: dejar de decidir solo. Ya no alcanza con tener razón. Hay que construir acuerdos. Escuchar, negociar, ceder. Para quien lideró durante años, esto no es un ajuste técnico. Es una pérdida de lugar y, sobre todo, de identidad.
Y luego llega la integración y/o sucesión. El momento en que quien condujo durante décadas debe confiar en los nuevos integrantes, delegar e, incluso, soltar. No solo decisiones. También rol, poder, centralidad, sentido. Para quien durante años fue el eje de todo, ceder ese lugar es uno de los duelos más fuertes que puede atravesar. Cuando este proceso no se trabaja, las tensiones aparecen. Y muchas veces se leen como problemas de gestión, cuando en realidad son la expresión de algo profundo: la dificultad para soltar una forma de decidir que ya no sirve para sostener lo que viene.
- Eje de la propiedad: distribuir el poder también implica cambiar
La propiedad también evoluciona. Y con ella, el poder. Cuando la empresa crece generacionalmente, el poder se distribuye. La propiedad se amplía y el poder se atomiza. Y eso implica cambios concretos: se pierde rapidez, se pierde claridad en el liderazgo, y se deja atrás la lógica de “uno decide y los demás ejecutan”.
Pero hay una transición más intensa aún: la caída de una creencia muy arraigada en muchas empresas familiares: que quien más trabaja, más decide. Cuando la propiedad se amplía, esa lógica entra en crisis. El poder ya no está en la operación, sino en la estructura accionaria. Cuando esa transición no se reconoce ni se gestiona, el conflicto que aparece no es solo un problema de coordinación: es la expresión de una disputa no resuelta sobre quién tiene derecho a decidir y por qué.
Tres ejes, una misma lógica
En los tres ejes ocurre lo mismo: cada avance implica dejar algo atrás. El negocio pierde las formas de generar valor que alguna vez lo definieron. La familia pierde las formas de decidir que le dieron agilidad e identidad. La propiedad pierde la concentración de poder que hacía todo más simple. Y ahí es donde aparecen duelos silenciosos, muchas veces disfrazados de resistencia, conflicto o dificultad para avanzar. Y ahí también donde los procesos de cambio empiezan a fallar, sin que quede claro por qué. La respuesta suele estar en lo no visto: en lo que se dejó atrás sin cerrar, en las pérdidas que nadie se detuvo a reconocer y gestionar.
Cambiar también es perder: cómo gestionar lo que se deja atrás
Reconocer que hay pérdidas y duelos en juego no es psicologizar la gestión. Es hacerla más completa, realista y efectiva. Las tareas del duelo de William Worden y el modelo dual de Margaret Stroebe y Henk Schut son dos propuestas que, traducidas al mundo organizacional, ofrecen una guía concreta y aplicable.
¿Te interesaría profundizar en este tema?
¡Estate atento! Muy pronto se publicará la Parte 2 de este análisis de Matías A. Wersocky, Asesor de Procesos y Gestión del Cambio en aqnitio.
