Empresas familiares: ¿cómo dar paso a las nuevas generaciones?
*Artículo publicado en iProfesional
La forma en que en las empresas familiares dan paso a las nuevas generaciones es siempre un desafío sobre el que es necesario reflexionar.
Muchas veces existe la idea de que estos procesos son un reemplazo de “jóvenes por viejos” y es allí donde suelen suceder las tensiones, pero en realidad de lo que hablamos es de procesos que es necesario transitar y que implican convivencia, conversaciones, acuerdos y también tensiones.
Más allá de las características particulares que cada caso pueda evidenciar, hay algunos aspectos que, de acuerdo a nuestra experiencia, es necesario tener siempre en cuenta.
Transición generacional en empresas familiares
Debemos, en primera instancia, construir capacidad de delegación, siempre bajo la idea de que delegar no es soltar, no se trata de decir: “acá tenés la empresa, hacé lo que quieras” ni de enseñar a hacer las cosas de la misma forma que el dueño las hace; sino de un proceso que se tiene que dar desde los valores y aprendizajes con la experiencia de cada uno, pero también con la mente abierta a nuevas formas.
Los procesos de delegación implican transmisión de conocimiento, aprendizaje conjunto, comprehensión y adaptabilidad.
Las nuevas generaciones muestran muchas veces alta permeabilidad en la incorporación de conocimiento nuevo. Suelen ser abiertas, pero al mismo tiempo son frecuentemente muy impulsivas, las mismas ganas de hacer, crecer y tomar responsabilidades pueden jugar en contra del necesario espacio para la reflexión.
Muchas veces la generación mayor tiene miedo de no dar espacio o condicionar con miradas demasiado conservadoras, incluso muchas otras no tienen ese temor sino que ejercen inconscientemente esas trabas, y, por el otro lado, los más jóvenes pueden estar tan confiados en sus ganas e ideas que no terminan escuchando lo que el otro tiene para decires.
Por eso es muy saludable buscar siempre el equilibrio entre el hacer y la reflexión, entre la experiencia y las nuevas ideas.
Identificar y tratar puntos de tensión
En el marco de este proceso, identificar los focos de tensión y los puntos de apoyo entre las generaciones es un ejercicio clave para garantizar la continuidad, es la forma de encontrar aquellos aspectos que son la base para una construcción conjunta y también las tensiones que es necesario poner sobre la mesa para abrir conversaciones conducentes capaces de generar acuerdos que eviten que la tensión escale a un conflicto.
Construir canales de diálogo resulta fundamental. Puede pasar que el dueño administrador se quiera retirar de la conducción, sobre todo de los temas más operativos, es entonces necesario trabajar con él o los sucesores en un proceso de acomodamiento que sea hablado, que más que un shock sea armónico.
Cuando esas instancias de diálogo no se dan y los intereses no están del todo identificados y trabajados suele suceder que la primera generación se siente que está sola y la que entra que no le hacen el lugar. Allí comienzan a aparecer pequeñas tensiones entre las partes que será necesario trabajar en lo inmediato.
Cuando el dueño toma la decisión de retirarse para dar paso a una nueva generación es saludable planificar ese proceso, comenzar por una conducción compartida y avanzar en los procesos de delegación de decisiones y responsabilidades.
Debemos desmitificar la idea de que el proceso de sucesión, implica siempre el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, como si se tratara de un reemplazo y comenzar a hacernos a la idea de que existe un proceso de convivencia entre generaciones que en algunos casos puede ser solo una transición y en otros una etapa en si misma de la vida de las organizaciones, por eso hablamos de integración generacional.
Como decíamos al principio cada proceso de convivencia entre generaciones de una organización tiene sus particularidades, pero es importante tener en claro que la continuidad armónica de la familia empresaria tiene mucho que ver con la capacidad de abrir conversaciones, identificar puntos de apoyo, transitar las tensiones generando acuerdos y asumir los roles que se van configurando. Todo eso de modo armónico, planificado y buscando ayuda cuando sea necesario.
Empresas familiares: ¿Qué habilidades necesita un equipo para afrontar una crisis?
*Artículo publicado en Perfil
La identificación de los grupos de interés de la familia empresaria es un paso clave: accionistas, accionistas potenciales, empleados, empleados familiares y dueño administrador familiar.
A partir de eso, mapear los intereses de cada uno, identificando los puntos de apoyo y posibles focos de tensión, priorizándolos y evaluando los mecanismos adecuados para transitarlos y resolverlos en pos de la continuidad armónica del negocio.
Sabemos que algunos de los errores frecuentes en las empresas familiares son:
· Transmitir incertidumbre: comunicar es una acción clave. Las crisis generan un ambiente incierto por sí mismas. Por eso, los líderes tienen que manejar con una responsabilidad mayor todo lo que comuniquen a su equipo.
· Usar una crisis para justificar decisiones impopulares: este es un error grave: si el equipo se da cuenta de ello, el líder perderá crédito y el grupo quedará afectado.
· Descuidar aspectos estratégicos a mediano y largo plazo: a pesar de las dificultades, la visión de futuro tiene que estar presente, ya que es el motor de la organización y motiva al equipo con un espíritu de perseverancia y superación.
· Olvidar el sentido del trabajo en equipo: un equipo que cuenta con la credibilidad de su líder actúa con mayor compromiso, siendo capaz de transitar situaciones difíciles porque se siente valorado y convencido de sus capacidades.
· No animarse a innovar: Insistir en viejas prácticas es mostrar poca flexibilidad y capacidad de sortear obstáculos con inteligencia.
¿Cuáles son las capacidades necesarias para hacer frente a una crisis?
Frente a estos conflictos, hay capacidades que debe tener un equipo para afrontar una crisis.
Un aspecto fundamental es la confianza interna, es decir, la capacidad de cada uno de “dejarse sostener” por el otro. Además, es importante la clarificación de roles y responsabilidades: si cada uno, desde los accionistas hasta los empleados, sabe el lugar que ocupa y las características y responsabilidades que el mismo implica y, como dijimos, tiene confianza en el resto, las capacidades organizacionales para enfrentar una crisis son mayores.
En cuanto a la comunicación dentro de la empresa ante estas situaciones, debería incluir los siguientes ingredientes los cuales combinados generan el mejor resultado para la empresa:
- Fluidez: para que la información llegue de manera eficiente a quien la necesita.
- Empatía: que cada uno pueda ponerse en el lugar del otro.
- Claridad: para evitar o reducir situaciones de equivocación.
- Orden: para evitar doble mensaje y solapamiento.
Finalmente, hay cuatro aspectos que podemos destacar como centrales:
- los objetivos claros permiten un mayor alineamiento;
- el liderazgo claro, firme y participativo genera confianza; la delegación mejora el ambiente de control y empodera al equipo; y, por último,
- la generación de espacios para celebrar los logros y
- reflexionar sobre las oportunidades de aprendizaje.
Empresas familiares y los desafíos asociados al crecimiento
*Artículo publicado en iProfesional
Amedida que las empresas familiares crecen se van transformando en sistemas cada vez más complejos que requieren un esfuerzo mucho más profesional en todos sus ámbitos, el negocio va madurando y empieza a sentir la necesidad de relanzarse, la dirección requiere planificaciones más exhaustivas y la familia articular intereses cada vez más diversos y convivencias generacionales más largas.
Son los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que entienden que el crecimiento no solo es la renta sino la capacidad de una continuidad armónica.
El crecimiento es uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, el que más complejo se hace a medida que pasa el tiempo y la empresa y el negocio van madurando.
La madurez está habitualmente asociada con la templanza, el conocimiento vinculado a la experiencia y el aprendizaje a partir de la capitalización de los errores y aciertos recogidos en el camino. Es esta una asociación absolutamente válida, pero al mismo tiempo incompleta.
El negocio maduro, al igual que la fruta, es también aquel que no tiene mucho más para dar, que está cerca de cumplir su ciclo y necesita regenerarse para poder iniciar un nuevo proceso de crecimiento que aproveche ese recorrido anterior.
Primeros pasos: crecer haciendo y confiando
Volvamos un poco para atrás y pensemos, no en la madurez, sino en los inicios, en ese emprendedor que tiene una idea la traduce en hechos y, solo o acompañado, le va dando forma a su criatura.
En ese primer momento la mirada está puesta en crecer, crecer haciendo, sin parar de hacer: todo es trabajo, buscar clientes, aumentar ventas, pensar nuevas estrategias, visitar proveedores, controlar costos, proyectar y generar nuevas ideas pero siempre en la acción, siempre ocupando todos los roles, con los tres sombreros permanentemente en la cabeza: el de accionista, el de director y el de la operación.
El fundador se rodea en esos primeros momentos, como es esperable, de gente de confianza o que se ha ganado su confianza.
A medida que el crecimiento demanda más actividad y un modo distinto de hacer las cosas se hace necesario delegar, lo cual solo es posible, en ese momento, a partir de la confianza: el dueño-administrador-fundador comienza a ceder partes de la operación de su organización, y lo hace generalmente con aquellos en quienes confía.
Por eso decimos que los procesos de delegación en las primeras etapas de crecimiento de las organizaciones se dan a partir de círculos de confianza.
Pero este modelo encuentra un techo, más temprano que tarde, los requerimientos del negocio hacen que sean necesarios enfoques sistémicos de organización para lograr un orden de procesos, roles, funciones y perfiles que coadyuven a un ambiente de control mejorado y profesional.
Profesionalización de los tres ámbitos
Sea cual fuere la actividad, a medida que un negocio pasa de su etapa inicial, de emprendimiento, a tener un volumen mayor, la profesionalización en todos los ámbitos se hace imprescindible para seguir creciendo.
Llegado este punto podemos decir que una organización se potencia primero por el empuje y el ímpetu del fundador (o los fundadores) y, si bien este empuje inicial continua presente, a medida que gana escala otro aspecto como la profesionalización toma relevancia
Esto tiene que ver con la capacidad de entender que una organización se compone de diferentes ámbitos, con diferentes atribuciones y responsabilidades, y que en cada uno de esos ámbitos se expresan intereses que no siempre han de estar alineados sino que, por el contrario, pueden llegar a ser hasta contrapuestos. Esos ámbitos son tres: la propiedad, la dirección y la operación.
En el ámbito de la propiedad se encuentran los accionistas, que manifiestan sus intereses respecto de la empresa, deben elegir al directorio o la gerencia y aprobar o no su gestión.
El ámbito de accionistas en las familias empresarias suele ganar complejidad con el paso del tiempo y con el crecimiento de la familia. Existen accionistas potenciales tales como la esposa, los hijos, los familiares políticos y otros que por distintos motivos van pasando a ser accionistas.
A medida que ese paso se va dando los intereses se van complejizando, los niveles de conocimiento tanto del negocio como del rol del accionista se hacen más dispares y comienzan a aparecer tanto puntos de apoyo que sirven para apuntalar la continuidad de la organización como focos de tensión que es necesario transitar para lograr acuerdos sostenibles que permitan una continuidad armónica de la familia empresaria.
El ámbito de la dirección tiene a su cargo la definición de la misión, visión y estrategia del negocio y los planes de acción necesarios para materializar esa estrategia, la dirección debe estar alinearla con la satisfacción de los intereses planteados por los accionistas, así como bajarla a la operación en tácticas claras que faciliten la implementación.
La operación, justamente, es el tercer ámbito, pero no por ello el menos importante, sin una operación ordenada, profesional y que cuente con las capacidades y recursos adecuados para llevar a cabo la estrategia planteada, los socios no verán satisfechos sus intereses y la continuidad de la empresa será puesta en riesgo.
Desafíos intergeneracionales
A nivel de los accionistas los tiempos que corren plantean nuevos desafíos, uno de los principales es el de la integración generacional. Son muchos los casos de clientes de aqnitio en los que observamos convivencias intergeneracionales cada vez más prolongadas, porque la primera generación se encuentra activa, y con ganas, durante más tiempo y los jóvenes, por su parte, se van incorporando al negocio, ya sea porque el paquete accionario comienza a abrirse o porque comienzan a trabajar en la empresa.
Esa continuidad no puede, ni debe dejarse librada al azar, es imprescindible mapear los intereses de las generaciones venideras, para poder identificar puntos de apoyo y focos de tensión y también un mayor discernimiento de los roles, funciones y responsabilidades que cada uno de los mismos implican.
A partir del mapeo de intereses se pueden activar conversaciones mucho más conscientes respecto de la familia y el negocio capaces de contemplar esos intereses y articularlos.
En pocas palabras podemos decir que una de las principales claves para la continuidad armónica de la empresa es que las generaciones venideras se elijan como socios, y eso solo es posible a partir de ámbitos en los que los intereses sean claramente explicitados, los conflictos se transiten y las coincidencias se aprovechen.
Muchas veces nos preguntamos si los hijos deben incorporarse o no a la empresa, cuando el concepto que utilizamos es el de familia empresaria, entendemos que la pregunta no es si deben o no incorporarse, sino qué rol ocuparán en el sistema: empleados familiares, dueños administradores o accionistas familiares.
A partir de allí el foco pasa a estar puesto sus intereses y la forma en que pueden ser canalizados, o no, a través de negocios actuales o futuros de la familia empresaria.
Por eso decimos que crecer no es solo tener renta sino lograr configurar un sistema llamado familia empresaria en el que los accionistas articulen intereses, la dirección diseñe estrategias para satisfacerlos y la operación lleve a los hechos esa estrategia.
