Pymes familiares: la convivencia generacional, la falta de delegación y el acceso al crédito como principales desafíos según una encuesta
*Artículo publicado en Agenda Pyme
Un relevamiento entre 65 empresas, realizado por la consultora Aqnitio, mostró los desafíos más relevantes en las firmas familiares. Uno de los principales es la falta de definición de roles profesionales en la organización. De acuerdo a la encuesta de Aqnitio, «un 70% basa su organización en personas, más que en los procesos. ”Asistimos a un personigrama. Las organizaciones administradas por sus dueños crecen basadas en sus círculos de confianza”, destacó Javier Dulom, socio de aqnitio.
Otro de los desafíos es el financiamiento. «El 66% se financia con capital propio o familiar, eventualmente con proveedores o finanzas personales. “Hay bajo acceso al crédito (bancario) y existe una concepción de que es más conveniente financiarse con capital propio. Hay temas culturales, de educación financiera y de contexto que no ayudan demasiado a encontrar otras formas de financiación”, explicó Dulom.
Por otro lado, la investigación muestra que el 46% no delega, se reserva todas las decisiones. Y sólo el 22% de los empresarios delega a personas de confianza.
¿Por qué no delegan? “Están los que no saben; están los que no quieren; están los que no pueden y están los que no saben, no quieren y no pueden. En general es una combinación”, explicó Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio. “Está muy vinculado con la confianza. Los que delegan, lo hacen en personas de confianza. Cuando la organización comienza a tener otras necesidades, a crecer, se inicia una tensión, que puede derivar en evolucionar o en conflictos”, agregó Slobodianinck.
Por su parte, Dulom agregó: “La razón por la que los dueños no delegan son poder y control; hay un deseo de no perder el poder y mantener el control. Lo que más les cuesta delegar es aquello les permite sentir que mantienen el control o el poder. Lo último que delegan es la caja, el manejo del dinero”.
Y advirtió: “Para crecer, las empresas deben pasar de un modelo de círculo de confianza a otro más profesional, basado en procesos y en sistemas. Esa forma de organización cuando no limita el crecimiento, implica mayor riesgo”.
Otro de los obstáculos es la planifiación a largo plazo: el 20% sólo planifica las ventas mensuales.
“Muchos empresarios planifican casi día a día. Hay una idea de que no tiene sentido planificar en nuestro país”, expresó Dulom. “Por otro lado, les cuesta empezar a compartir decisiones con otras personas”.
A lo que Slobodianinck agregó: “Cuanto más difícil es predecir el comportamiento de una variable, más importante es tener un plan. No para acertar qué comportamiento tendrá esa variable en el futuro, sino para tener un mapa por dónde moverse. La planificación permite tener guías de acción, no implica acertarle al futuro”.
En tanto, el 26% no reconoce a la familia como parte del sistema, no comparte información con sus integrantes.
“No existe empresa familiar sin una familia empresaria, que tenga una sólida cultura emprendedora. Si no hay una familia empresaria, habrá una empresa administrada por sus dueños, pero no una empresa familiar en el futuro”, concluyó Dulom.
Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar ‘extraños’ para profesionalizar mi compañía
*Artículo publicado en Cronista
Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.
Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.
“Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar”, dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.
El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.
“Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar”, agrega.
Paso a paso
Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.
“Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas”, dice Colombo.
Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.
A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.
“Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes”, agrega.
Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.
“Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas”, dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.
Control total
Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.
A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.
“Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer”, explica Santander.
Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: “Acá siempre se hizo así” o: “Lo hacemos así porque lo pidió el dueño”. Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.
“Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica”, agrega.
Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.
Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.
“En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo“, explica.
Cambio de estrategia
Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.
“La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros”, destaca.
Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.
“No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran’ la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad”, explica.
Marchar sobre ruedas cuadradas
La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.
“No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas”, agrega Fazio.
El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.
“Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal“, agrega.
Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.
“El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.
Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso”, concluye.
aqnitio, nota de tapa en Revista Innovación
*Artículo publicado en Revista Innovación
Nuestros especialistas aportan su experiencia en una nota especial, centrada en comprender cuáles son los ejes sobre los cuales debe trabajar toda empresa familiar que quiere trascender, evolucionar e integrar a las nuevas generaciones.
El desafío del traspaso generacional de la pyme familiar: el 70% no llega a la segunda generación
*Artículo publicado en Aire Digital
Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.
Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.
Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.
En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?
Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:
- Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
- En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
- Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.
La hora de pasar la posta
En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.
Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.
En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.
“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.
Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.
Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.
Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.
Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.
Estas empresas se prepararon y lograron sobrevivir la maldición de la tercera generación
*Artículo publicado en Cronista
La historia se repitió una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compañía invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso más adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algún competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compañías familiares. Una sucesión planificada, la profesionalización del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafíos dentro de la organización son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el éxito en el traspaso de una generación a otra.
“Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Además, como los conflictos entre los mayores y los más jóvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolución”, dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organización hay que tener en claro qué quiere cada una de las partes y definir qué papel desempeñarán en el corto plazo, pero también en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la dirección y de la operación, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
Transición natural
La transición de la primera a la segunda generación se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metálicos y plásticos para construcción en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compañía y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tomó el mando cuando su padre decidió retirarse.
“Se dio en forma espontánea y todo se decidió entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la máxima con la que nos manejamos”, explica Walter Barbieri, director de la compañía.
Con la tercera generación y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafío que sigue es planificar cómo se realizará el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, están trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compañía, además, comenzó un proceso de profesionalización. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compañías al menos dos años en funciones similares a las que van a ocupar.
“Estamos convencidos de que la planificación es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difícil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa”, agrega Barbieri.
En opinión de Emiliano Martín, socio líder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalización permite tener una mejor visión de los desafíos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
“Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificación fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos“, señala.
Cambio de rumbo
Otras veces, el golpe de timón llega con la incorporación de una nueva generación, que cuando ingresa a la compañía trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedió en Murillo 666 cuando Sebastián Wolfsohn tomó las riendas de la empresa que habían fundado su padre, Luis, y su tío Nelson en los años 80.
Reconocida durante años como una fábrica de camperas de cuero, la marca comenzó hace unos 10 años un proceso de diversificación. Así, además de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofás y sillones tapizados en cuero. Veían que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
“El mercado había perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro años me llamaron a mí para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoración. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el país no es rentable. Además, la pandemia hizo que el consumo local se orientara más hacia el hogar. Había un nicho ahí por explorar”, explica.
En enero de este año, la compañía dejó atrás su histórico nombre y pasó a llamarse Murillo Home. Ahí fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que habían creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de dirección de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al año.
Wolfsohn llegó a la compañía familiar luego de haber trabajado varios años en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinería. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca había estado relacionado con la venta de camperas, no dudó en pegar el volantazo y, prácticamente, empezar un nuevo negocio.
“Soy una segunda generación y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi tío. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, así que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energía para la empresa”, señala.
Fundado en 1942 en el kilómetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es célebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compañía está en la actualidad en manos de la tercera generación, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
“El traspaso fue medio azaroso. Mi padre murió cuando yo tenía 20 años y por ese motivo, el directorio de la compañía quedó integrado por un miembro de la segunda generación y dos de la tercera. Se dio así y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificación”, cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
Planificar con tiempo
Pese a que todavía el próximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compañía ya empezó a pensar cómo se realizará la sucesión. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no están claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operación para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabajó en otras compañías, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro años. De esa experiencia salió convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el único camino posible para el futuro.
Hace seis años, la empresa no tenía contador in house. Además, contaba solo con un ingeniero de producción part time. Hoy sumaron profesionales de sistemas, dos ingenieros de alimentos y dos contadores.
“Llega un punto en que la organización alcanza un tamaño que por más buena voluntad que le pongas, no alcanza. Ese es el momento de buscar ayuda”, dice.
A los profesionales que contrataron les dieron el poder de proponer nuevas ideas, formatos y procesos de trabajo.
“Lo único que no se puede tocar es la fórmula de la medialuna“, agrega.
La decisión de Castoldi fue, en opinión de Martín, de KPMG Argentina, la más acertada para el momento de la compañía. Es que la llegada de un director independiente o de un asesor de confianza es la mejor manera de tender puentes entre una generación y la otra.
“Cuando viene alguien externo tiene más información y datos, y abre la puerta a más oportunidades de facturación o ingresos. Eso no quiere decir que lo que se hacía antes estuviera mal, pero la mirada del que llega de afuera muestra que hay una manera mejor”, aporta el especialista.
Alberto Arizu (h.), CEO de Bodegas Luigi Bosca, se enorgullece al decir que la compañía que dirige es la más antigua del país que sigue en manos de la familia fundadora. La marca festejó el año pasado los 120 años desde que Leoncio Arizu plantó los primeros viñedos para hacer vinos en Mendoza.
Cuando Arizu se incorporó a la compañía, hace poco más de 30 años, el directorio estaba conformado por la generación de su padre. Cada uno de los hermanos estaba a cargo de un área específica, acorde con su formación profesional, y existía un protocolo para el ingreso y también para la rotación de la presidencia del directorio. Eran épocas en que la vitivinicultura argentina vivía un boom de crecimiento y tecnificación y empezaba a crecer en exportaciones.
Precisamente, esa fue una de las primeras tareas de Arizu en la empresa. Debía indagar qué productos demandaba el mundo y cómo hacer el match con los vinos de su bodega.
Objetivo profesional
Otro de los grandes desafíos que tuvo en estos años fue lograr un alto nivel de profesionalización: “Ser una empresa familiar no quita que uno piense en una organización 100% profesional. Luigi Bosca está viviendo una enorme transformación en ese sentido”.
El objetivo es conseguir el mejor talento que aporte ideas novedosas. El problema, sostiene Arizu, es que se compite con diferentes industrias y negocios. Y ahí entra en juego la posibilidad que se les ofrece de asumir roles de alto liderazgo a quienes no forman parte de la familia.
“Todo traspaso generacional tiene enormes desafíos. En nuestro caso, había reglas y compromisos, pero la transición no se había pensado antes. Ahora ya está completado el paso de la tercera a la cuarta”, dice.
En ese sentido, Font, de aqnitio, sostiene que la primera falla en una transición es no entender que hay un proceso de por medio. Eso implica tomarse el tiempo necesario para que las dos generaciones se sienten a hablar y poner en claro sus intereses.
“No tener esa comunicación desencadena el resto de los problemas. No se pueden tomar decisiones, hay dudas. La generación que está saliendo siente que está sola. La que entra cree que no le hacen lugar y se entra en la inacción”, asegura el especialista.
Arizu dice que Luigi Bosca todavía no empezó a planificar el momento en que la quinta generación tome el mando. Sin embargo, asegura que están en mejor situación porque ya comenzaron a trabajar en planes de reemplazo. La idea es anticiparse no solo a un recambio generacional, sino poder tener capacidad de respuesta frente a una situación drástica.
En el futuro, señala, podría haber una compañía que no necesariamente esté liderada por la familia. Todavía no decidieron qué modelo elegirán, porque dependerá de qué quieran hacer los que les siguen.
“Ojalá que alguno de mis hijos quiera estar, pero va a tener que hacer el recorrido que hacen todos en la compañía. Tendrán que competir con los mejores talentos y ganarse el lugar“, dice Arizu.
Crecer de golpe
Los cuatro hermanos Berisso Buchanan tuvieron que hacerse cargo del negocio familiar antes de lo previsto. Tras la muerte de su madre, comenzaron a trabajar en el campo de producción de cítricos que había fundado su abuelo, Tomás Buchanan, en Concordia.
“Nuestro abuelo había adquirido 15 hectáreas en 1950 en las que plantó naranjas. Cuando muere nuestra madre nosotros todavía éramos chicos y uno de nuestros tíos administró la empresa en nuestro nombre, pero con un enfoque muy conservador, porque no quería perder lo que no era suyo. Por eso, cuando finalmente nos pusimos al frente de El Paruco fue como empezar de cero“, cuenta Marina Berisso Buchanan, la menor de los cuatro hermanos.
Con su llegada a la compañía comenzaron un proceso de inversión y cambiaron el modelo de negocios. Hasta entonces, la producción se vendía solo en planta, por lo que decidieron iniciar el camino de ser proveedores directos de supermercados de la zona. Para ello tuvieron que abrir su propio galpón de empaque.
El primero en incorporarse activamente a la compañía fue el mayor de los hermanos, Bautista. Lo hizo apenas terminó la carrera de Administración de Empresas y con dos objetivos en mente: inversión y crecimiento.
A partir de allí comenzaron a vender directo al Mercado Central. Instalaron un sistema de riego, contrataron personal para la planta de empaque. Y luego llegó el desafío de iniciar la exportación directa a supermercados y mercados de abasto de distintas partes del mundo.
“Para nosotros fue un mundo totalmente nuevo. Yo soy ingeniera agrónoma y en la facultad ni se ve cómo es el cultivo de cítricos, así que tuvimos que hacer nuestro propio camino. Decidimos abrir una oficina en Concordia y poner cuatro administradores fijos ahí“, agrega.
Para crecer, la compañía buscó profesionalizarse. Agregaron tecnología a los procesos con el objetivo de hacerlos más eficientes. Además sumaron más hectáreas de producción, hasta llegar a las 400, e hicieron una inversión de cámara de frío para la conservación de las frutas. Además, este año plantaron limones, una fruta que aún no tenían.
En pañales
Alejandro Ponasso es integrante de la segunda generación de Amalfi, la tradicional marca de alfajores de Villa Gesell. Cuando ingresó en la compañía en 2007 venía de trabajar en el sector financiero y llegaba con ideas nuevas para la empresa.
“Queríamos hacer hincapié en retomar ideas que estaban dando vueltas, pero que por una razón u otra no se terminaban de concretar. Una de ellas era reimpulsar la cafetería, con un modelo similar al que tenía Havanna. Lo hicimos en la temporada 2008-2009, tras casi un año de trabajo de adaptar nuestro local emblema, en avenida 3 y paseo 108″, dice.
Los otros cambios que se introdujeron son menos visibles. Modificaciones en los procesos para hacerlos más eficientes, incorporación de tecnología en la línea de producción y de empaque y empezar a elaborar para terceros, como una manera de sostener el negocio fuera de la temporada de verano son solo algunas de las novedades que trajo el management de la generación más joven.
El próximo paso, agrega, es abrir su propia tienda digital. Con ello apuntan a apelar a la nostalgia del turista tradicional gesellino y desestacionalizar el consumo.
“La primera generación aún no se retiró del todo del negocio, pero ya estamos empezando a diseñar cómo se hará ese traspaso. Es un tema complicado, pero que vamos a tener que abordar por el bien de la compañía“, cierra.
Tips para la prevención de los conflictos en las empresas familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Las empresas familiares suelen enfrentarse a conflictos de todo tipo y es fundamental saber abordarlos de una manera que no afecte al negocio ni la calidad de vida de sus miembros. Puede suceder que haya cuentas pendientes, no solo económicas sino emocionales debido a que las personas sientan que reciben un trato diferente o que haya intereses disímiles.
O que no todos tengan las mismas expectativas respecto de las retribuciones y las relaciones con el dinero, la información y transparencia para los familiares que están por fuera de la gestión de la empresa o por cuestiones generacionales.
Otros inconvenientes pueden tener que ver con el rol de los directivos con los familiares que no trabajan, la sucesión o la política de reparto de beneficios. A veces, en los sistemas familiares sucede que una persona está ocupando la silla de otro, sale a sostener algo que no es suyo y su silla queda vacía, pero esto no es consciente.
En este sentido, dependerá de cómo la persona se autoafirma y cuánta conexión tiene con sus vínculos para darse cuenta de si se siente preparada para estos procesos de conflictos, que muchas veces tienen que ver con los ciclos de vida de las personas.
Lo importante aquí es brindar un enfoque centrado en soluciones y también buscando potenciar los recursos de las personas. En primer lugar, es clave tener en cuenta los vínculos, dado que hay una base de vínculos muy fuerte en este tipo de empresas y eso tiene que sumarnos, no restarnos. Entonces hay que lubricar el vínculo para que esté vivo y sostenga toda una red.
Cuando una persona tiene un conflicto, sus recursos tienen que salir a flote para poder resolverlo. Y hacer hincapié en lo que cada uno de los miembros tiene para aportar, sus fortalezas. No estar desdibujado en un conflicto, ocupar un lugar, que la persona pueda darse cuenta de qué puede aportar para resolver ese conflicto.
Hay momentos en que este tipo de situaciones afecta la calidad de vida. Es ahí donde hay que pedir ayuda. Es una actitud inteligente tener recursos a la mano y usarlos.
En este escenario, la comunicación es una variable fundamental. Conversar implica el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Y la conversación más difícil es la que no se hace. Por ejemplo, si una persona se pelea con su hermano y no puede conversar profundamente, se encuentra con que tiene una limitación en lugar de una capacidad y no va a poder llegar a acuerdos. Al momento de resolver conflictos, la capacidad de conversar abre posibilidades en la efectividad laboral o, por el contrario, limita si no se la tiene desarrollada.
Por esta razón, promover dentro de la familia competencias conversacionales previene muchos conflictos, por un lado, pero a la hora de prevenir conflictos, -ya que es inevitable que surjan- es importante formarse en este tipo de competencias. Y aquí el líder tiene un rol fundamental, porque puede estar gestionando y ayudando, pero si quiere que hacia abajo su equipo resuelva conflictos, le tiene que dar herramientas. El líder necesita tener buenos recursos y formación en resolución de conflictos, pero generalmente las personas estudian una carrera y reciben una formación profesional en la que no se hace foco en herramientas de gestión de conflictos.
Trabajo en resolución de conflictos desde hace 20 años y desde Aqnitio notamos que en el sector agropecuario no existía ningún espacio especialmente orientado a las empresas de familia para ayudarlas en la resolución de conflictos. En este tipo de organizaciones sucede que cuando se generan conflictos los vínculos familiares y personales sufren y las personas pierden calidad de vida en el día a día.
La autora, Natalia Bernardoni, es directora del Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias de Aqnitio
Creamos un centro para resolver conflictos en empresas agropecuarias familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Muchas veces, en las empresas agropecuarias administradas por sus dueños se pueden generar conflictos con el resto de los integrantes de la familia. Para prevenir estas situaciones, en Aqnitio creamos el Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias, con el objetivo de brindar a las firmas del sector herramientas concretas de intervención y formación.
Queremos acompañar al administrador y a la familia empresaria “en procesos difíciles para que puedan tomar decisiones y gestionar positivamente las situaciones que hoy les generan conflictos y los llevan a un desgaste en los vínculos dentro de la organización”.
El servicio posee tres áreas principales de abordaje de conflictos: por un lado, el asesoramiento en la gestión de conflictos; por otro, la intervención y; por último, la formación del equipo en la prevención.
Los expertos del centro podrán intervenir “creando un proceso adaptado a las necesidades de la organización con metodologías de gestión de conflictos como: negociación, mediación, diálogos apreciativos, metodologías participativas, etc”.
También brindamos “formación específica a los equipos de trabajo en formas de prevención de conflictos durante la intervención con el objetivo de instalar la capacidad como una habilidad fundamental para el desarrollo saludable de la organización”.
El centro es liderado por la abogada, graduada en la Universidad de Buenos Aires (UBA), Natalia Bernardoni, experta en gestión de conflictos.
