Ceder para crecer: cuándo y cómo convocar ‘extraños’ para profesionalizar mi compañía
*Artículo publicado en Cronista
Tarde o temprano llega un momento en la vida de una pyme en el que los fundadores se plantean si es necesario recurrir a la ayuda de extraños para seguir creciendo. Convocar a personas ajenas a la organización para profesionalizar los procesos y el management es una estrategia común, pero no exenta de desafíos. No se trata solo de saber cuándo es el momento adecuado para iniciar el camino, sino también de saber aprender a ceder el control.
Lo que queda claro es que cuando se decide dar el primer paso hay que hacerlo con todo. Contratar un management profesional trae innumerables beneficios para una compañía. El que llega de afuera viene con una mirada distinta que permite repensar la manera de trabajar y de hacer las cosas dentro de una compañía, y puede ayudar a mejorar la eficiencia y crear procesos sólidos y estandarizados.
“Hay varios motivos por los que es conveniente. Antes que nada porque al hacerlo se mejora la gestión y con ello la eficiencia. En definitiva, lográs una mejor competitividad y no vas a quedar fuera de un mundo que avanza cada vez más rápido. Es importante tomar la decisión y empezar”, dice Luciana Colombo, gerente de Operaciones de aqnitio, una consultora especializada en empresas familiares.
El momento de llamar a los expertos varía de compañía en compañía y, en definitiva, solo el dueño sabrá cuándo hacerlo. El detonante podrá ser la necesidad de mejorar la administración financiera, la de recursos humanos o, incluso, todo el negocio. Y en función de ello cambiará el perfil buscado.
“Es como decidir tener hijos. Nunca es buen momento, pero a la vez siempre es el momento correcto. Lo cierto es que llega un punto en el que los fundadores se dan cuenta de llegó el tiempo de abrirse un poco. Puede ser porque están cansados, porque tienen que planificar la sucesión o porque hay algunas áreas que quieren potenciar”, agrega.
Paso a paso
Antes de dar el salto es conveniente hacer un diagnóstico de la situación para entender en qué estado está la compañía. Se impone analizar los recursos financieros, la gestión del capital humano y conocer a fondo la cultura de la organización, de manera de conocer el punto de partida. Desde allí se podrán fijar objetivos de corto y de largo plazo. Tienen que ser metas claras y medibles. Y hay que hacer reuniones periódicas para revisar el rumbo y hacer ajustes en caso de ser necesario. Con toda esa información, se va a desarrollar el plan estratégico y se identificará en qué áreas trabajar.
“Creo que lo primero a tener en cuenta en el proceso de profesionalización es la gente. Hay que contratar colaboradores con habilidades específicas y, además, capacitar el talento que ya está en la organización. No hay procesos ni nada que funcione si no están las personas”, dice Colombo.
Hay que documentar los procesos internos de la compañía. Eso permitirá buscar formas de mejorar la eficiencia y eliminar redundancias. Para esta tarea, la tecnología es una aliada importante. Por ello, es conveniente considerar implementar sistemas de gestión y de análisis que permitan hacer un seguimiento.
A veces traer gente de afuera puede generar ruido. En algunos casos, puede suceder que el dueño lo haga sin estar del todo convencido y cuando llega la persona de afuera no le da la libertad de desempeñarse como realmente querría. Para evitar estas situaciones, Colombo dice que hay que tener mucho cuidado en el proceso de selección.
“Cuando se decide recurrir a alguien de afuera es fundamental trabajar en la confianza. Es una persona ajena al núcleo familiar o fundador, pero que va a empezar a tomar decisiones que afecten a la empresa. Tiene que ser una persona que esté alineada con el propósito y la cultura de la organización. Esos son dos factores claves para lograr el enamoramiento entre las partes”, agrega.
Un headhunter fue quien convocó, en 2019, a Gonzalo Santander para ser gerente general de una pyme. Los fundadores de la compañía en cuestión ya habían intentado a principios de ese mismo año dejar la dirección en manos de un tercero, pero tras no haber alcanzado los resultados esperados, decidieron buscarle un reemplazo.
“Los dueños habían creado la empresa hacía 24 años y se dieron cuenta de que era necesario que salieran del día a día del negocio si querían que la organización pasara al siguiente nivel. Son tres hermanos con un vínculo de confianza muy grande entre sí y que estaban al frente de las tres áreas claves: operaciones, comercial y finanzas”, dice Santander, CEO de Grupo Traslada, empresa especializada en brindar soluciones de transporte y logística.
Control total
Para aceptar la propuesta, el ejecutivo puso una condición sine qua non. Si bien él reportaría a los dueños de la compañía, tenía que tener libertad de acción y decisión para el día a día. Si eso no se cumplía iba a ser difícil que pudiera llegar a los objetivos.
A pesar de haber aceptado los requisitos, los fundadores siguieron yendo diariamente a la oficina durante un tiempo. Sin embargo, al cabo de dos o tres meses empezaron a espaciar las visitas. Este paso, dice Santander, era necesario para cortar el cordón con la organización. Es que con 24 años de estar inmersos en las operaciones, los empleados estaban acostumbrados a tratar directamente con los dueños, lo que podía hacer más difícil el éxito del proceso.
“Se fueron las tres personas que más conocimiento tenían de la compañía y necesitaba cubrir tres posiciones claves. Dos de las vacantes se completaron con gente de afuera y para la tercera hicimos una promoción interna. Yo no quería que sintieran que un extraño venía a cambiar las cosas sin fundamento. Por eso durante el primer mes organicé reuniones con todos los colaboradores. La idea era que me contaran qué estaba haciendo bien y qué creían que se podía mejorar. Todos podían proponer”, explica Santander.
Todo esto le sirvió para conocer a fondo el negocio y la cultura de la organización. Además, encontró dónde estaban algunas de las trabas que le ponían un freno al avance de la empresa. Cuando indagó por los procesos de la compañía surgieron respuestas como: “Acá siempre se hizo así” o: “Lo hacemos así porque lo pidió el dueño”. Y con esa información en la mano pudo elaborar un plan de acción.
“Desde el lado de los dueños siempre estuvo claro que profesionalizarse era necesario para que la compañía pudiera crecer. Pero hacia dentro de la compañía hay que ganarse la confianza de los colaboradores. Muchos estaban acostumbrados a trabajar codo a codo con los fundadores y ahora tenían un intermediario en esa relación e iban a tener que hacer evaluaciones de desempeño. Puede ser un proceso muy doloroso si se lo mira desde esa óptica”, agrega.
Santander entendió que uno de los aspectos que debía rescatar era la cultura que se había formado en la organización, que tenía la cercanía como característica principal. A partir de allí se empezarían a hacer los cambios, que no iban a ser drásticos. De hecho, muchos estaban ya en la cabeza de los dueños, pero no llegaban a plasmarse en un papel.
Lo importante, señala, era tener una hoja de ruta clara y que toda la compañía la conociera. De allí saldrían los objetivos de mediano y largo plazo.
“En las empresas familiares las discusiones son muchas veces en el almuerzo familiar del domingo. Por eso, parte del cambio favoreció a los empleados, incluso aunque dejaran de reportar al dueño. Lo que se perdió de la cercanía y el vínculo con los dueños, se ganó con transparencia en la información. Ahora los temas laborales se discuten en reuniones de trabajo“, explica.
Cambio de estrategia
Cuando ingresó, la empresa todavía se llamaba Traslada. Parte de su estrategia de crecimiento fue crear la marca Grupo Traslada, como paraguas para contener las nuevas unidades de negocios de almacenamiento y logística.
“La compañía todavía era vista como una agencia de remises. Pero había un gran nivel de inversión en tecnología. Nuestra meta era ofrecer soluciones de movilidad a partir del uso de tecnología, porque entendimos que vendemos mucho más que un traslado de pasajeros”, destaca.
Agustín Fazio, director de ventas de ASAP Consulting, dice que en la historia de la compañía fue muy importante tener en claro que el plan de acción a tomar para la profesionalización debía apoyarse en el crecimiento. Con más de 15 años en la industria tecnológica, esta empresa. que nació para acompañar el crecimiento de otras organizaciones, vio que le había llegado el momento de dar el salto.
“No queríamos equivocarnos en armar procesos que ‘engrasaran’ la operación cuando todavía el tamaño no lo requería. Pero para dar el salto a un siguiente nivel, fue clave la adopción de un sistema de gestión, indicadores de performance y uso de software en nuestros servicios centrales; cada uno a su debido tiempo. Y contando con el plus de tener nuestro equipo de desarrollo, pudimos crear las herramientas que mejor se adaptaban a la necesidad”, explica.
Marchar sobre ruedas cuadradas
La compañía se dio cuenta de que tenían que dejar de empujar una carretilla de ruedas cuadradas, incluso aunque hacerlo le diera resultados. A veces tomarse una pausa ayuda a pensar mejor y a encontrar la solución adecuada, a poner las ruedas correctas que permiten llegar más lejos.
“No dejamos que las iniciativas se caigan y por sobre todo, nos hemos esforzado en que se adopten los cambios. No fue sencillo, y el período de transición menos aún, pero hoy podemos ser mucho más eficientes gracias a esas pausas”, agrega Fazio.
El ejecutivo señala que desde sus inicios ASAP tuvo una visión muy marcada sobre el talento que debían tener en la compañía. Había que mezclar personalidades y ser multigeneracional. Esto implicaba unir en el equipo base, personas con mucho recorrido profesional con jóvenes enérgicos y entusiastas.
“Cuando la compañía tiene esa esencia, no hay contratación que pueda derribarla. Por el contrario, buscamos que todos los equipos sean un conjunto de personalidades para que el aporte de cada una de ellas, sea el complemento ideal“, agrega.
Fazio dice que es importante tomarse el tiempo para encontrar a la persona indicada. Por eso, cuando hace unos meses contrataron un nuevo gerente, se hicieron no menos de cinco encuentros en los que se realizaron ejercicios e, incluso, estimaciones para ver en papel las expectativas de ambos lados.
“El proceso debe ser tomado con la máxima responsabilidad de todos los interlocutores de la posición a cubrir. Esto es predisponerse a tiempos y agenda de la persona a contratar.
Invertir el tiempo correcto en contar los procesos y lineamientos con profundidad. Es superimportante que el candidato, se haga una imagen de la empresa lo más cercano a la realidad. No se puede esperar contratar a alguien clave en un proceso de 1 o 2 entrevistas y todos sabemos que generar confianza es un paso a paso. Pero cuando la empresa es tan transparente y clara, es muy alta la posibilidad de que el proceso termine con el ingreso”, concluye.
Cómo impacta la informalidad en la empresa familiar
*Artículo publicado en Perfil
Lidiar con la informalidad en las empresas familiares suele pasar muchas veces desapercibido, pero el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
Entre los múltiples desafíos que se presentan en las empresas familiares, el de lidiar con la informalidad suele pasar muchas veces desapercibido o ser soslayado. Sin embargo, el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
En este sentido, cuando hablamos de informalidad, nos referimos a aspectos que pueden tener que ver con:
- La forma en que se toman decisiones
- Cómo se delega
- Como se da ingreso o salida a los familiares que trabajan en el negocio
- Como se monitorea el desempeño
- Como se remunera y se promueve a los empleados familiares, entre otros.
- Decisiones tanto de corto como de más largo plazo pueden tomarse sin suficiente información, sin dar participación a áreas clave del negocio que pueden verse impactadas por esas decisiones, descansando solamente en el buen criterio de quién o quiénes deciden, aún cuando las consecuencias de la decisión tomadas sean las deseadas.
Las decisiones y su peso en las organizaciones
Con frecuencia se observan situaciones donde apelando al “círculo de confianza” de los fundadores se designan a personas de la familia en posiciones para las que quizás no están debidamente preparados o para las cuales no son los más idóneos, desaprovechando incluso los talentos existentes y haciendo una delegación poco beneficiosa para ambos.
Suele darse también, que la remuneración no esté definida en base a parámetros de mercado ni en sintonía con lo que ocurre dentro de la propia empresa o incluso se financie desde otras fuentes personales o familiares que no están vinculadas al propio negocio, buscando así no generar conflicto o cuestionamientos.
Dar feedback y evaluar el desempeño de un colaborador puede de por sí ser una tarea desafiante y en particular si ese colaborador es un familiar al que frecuentamos en otros ámbitos más informales o familiares. Por eso, a veces se opta por omitir estos procesos o simplemente destacar los aspectos positivos como manera de evitar situaciones que pueden ser incómodas, pasando por alto aspectos que bien trabajados podrían ayudar a una mejor performance.
Poder diferenciar los aspectos propios del vínculo (hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras, etc.) con lo que se acuerda y se espera de quien desempeña un rol en el negocio familiar es sin duda el gran desafío.
Existen para esto herramientas y procesos desarrollados y probados que ayudan a las empresas familiares a resolver estas situaciones de manera profesional, beneficiando así la evolución del negocio y cuidando los lazos familiares como requisito indispensable.
Empresas familiares: cómo realizar una sucesión generacional ordenada
*Artículo publicado en Cronista
Uno los principales problemas a los que se enfrentan las pymes es el de la transición generacional. Muchas empresas no logran sortearla y quedan en el camino, según la potenciadora de empresas aqnitio, aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera. Por qué sucede esto es la pregunta que surge. Las respuestas son múltiples, pero tienen un conductor común: la planificación.
Javier Dulom, socio de aqnitio, plantea que la sucesión de las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF), “es un tema que fue tratado por muchos autores en los últimos 50 años y comprende un proceso crítico y complejo. Crítico porque de su éxito depende la continuidad y complejo porque que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otros”.
“El fundador se siente el dueño de la empresa, pero finalmente es el acreedor de última instancia, aunque no lo perciba así. El primer punto es entender qué debe hacer la transición en vida y no esperar a que suceda después de su muerte“, apunta.
Aquí aparece el segundo gran problema. “Muchas las empresas suelen no distinguir la propiedad, de la dirección y de la gestión. Y los tres planos tienen su rol en el sistema de gobierno de una empresa. Cuando todo eso está en cabeza de una sola persona, no hay interés en delegar esos planos. El consejo es armar un directorio, que funcione como un advisor board para tomar las mejores decisiones y, a la vez, genere un espacio para la transición generacional”.
Dulom plantea que son tres los aspectos a tener en cuenta: la delegación, la integración y la formación. La delegación en sus dos vertientes. En el ámbito operativo que transfiere las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente y en el ámbito de la dirección, que asegura la continuidad y permite una mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño administrador.
La integración, apunta, permite “la creación de una verdadera Familia Empresaria, con una sólida cultura emprendedora”. Y la formación, porque es el modo de “ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en condiciones para tomar decisiones”
Delegar en directorio
Para las empresas familiares, la continuidad del negocio es uno de los aspectos más cruciales y ríspidos, que inevitablemente deben enfrentar en algún momento. Y la conformación de un directorio se transforma en un elemento crucial.
Según un informe de Adiras, el 63% de las pymes no cuenta con un directorio activo, ni tampoco sus socios se reúnen con frecuencia, lo que denota una cultura carente de la configuración institucional adecuada. Un dato que parece corroborar la soledad con la que los dueños gestionan las pymes.
Javier Viqueira, fundador de Adox, una empresa argentina que se dedica al diseño y desarrollo de aplicaciones tecnológicas, y Raúl Morales, fundador del operador logístico iFLOW supieron delegar la operación de sus empresas en un management profesional y un directorio calificado. Así se transformaron, con su experiencia y visión, en más consultores de sus empresas que números uno.
Viqueria lo resume así, “hoy el 80% del tiempo lo dedico a lo estratégico, lo que me lleva a estar mucho tiempo fuera de mi empresa: de hecho, de mi tiempo laboral en épocas normales menos del 20% lo dedico a temas operativos”. Ahora participa activamente en cámaras empresarias y ONG´s empresarias, “lo que me permite llevar conocimientos y herramientas que adquiero en el mercado a mi propia empresa”.
Morales, por su parte, cuenta que “Argentina te absorbe con temas del día a día: inflación, alzas de precios, negociaciones de precios con clientes, ecuaciones de costos, amén de la enorme inestabilidad que eso genera. Por lo que el porcentaje que absorbe de mi día a día está por encima del 50%”.
Hoy son sus tres hijos quienes tomaron las posiciones directivas y él asume el rol de consejero hacia la generación más joven y hacia el staff. “Tratando de salir del día a día lo máximo posible, y ofrecer mi experiencia y pensamiento para enriquecer y empoderar las capacidades del nuevo directorio y del management”, apunta.
Saber delegar: mitos, preconceptos y el camino a seguir
*Artículo publicado en iProfesional
Aprender a delegar es uno de los temas más recurrente en las organizaciones y la principal dificultad es que suele asociarse a la idea de pérdida del control.
Sin embargo, cuando lo empezamos a analizar entendemos que delegar y controlar pueden funcionar como un mecanismo de retroalimentación y son dos caras de una misma moneda.
La manera que tenemos de entender el control es a través de la construcción de esquema de “delegabilidad”, para que delegar sea el resultado de nuestro propio modelo de control.
Son dos ideas que se retroalimentan y constituyen un esquema de delegación.
Mitos para delegar
Sabemos que hay una serie de mitos entorno a la idea de delegar, entre ellos, el miedo a que cuando delego, me deshago de la responsabilidad de hacer.
En verdad lo que uno delega es la facultad para hacer, la posibilidad de que el otro- un equipo, persona o sistema- ejecute o haga, pero la responsabilidad queda en el que delega.
Por otro lado, toda organización constituye un conjunto de paradigmas y de formas de hacer y muchas veces ese “hacer” se da de manera automática, sin observar mucho por qué hace lo que hace y cómo.
Entonces: ¿cómo se conforma un esquema delegable? Empezando a tomar consciencia de aquellas cosas que hacemos, de cómo las hacemos y de por qué las hacemos. Esto último tiene que ver con sistematizar en el sentido de entender el sistema organización.
Cuando uno empieza a delegar no tiene que proponerse mejorar los resultados, sino esperar el resultado que se viene obteniendo, para después sí evidenciar una mejoría. Se trata de darse tiempo. Estamos hablando de la configuración de un sistema y la posibilidad de romper mitos acerca del control, y esto es un proceso que implica tiempo y paciencia.
Luego, hay una pregunta que es disparadora de ideas para cuando queremos delegar y es pensar la delegación de este modo: ¿quién hace qué? En las organizaciones a veces pensamos que son las personas las que hacen las cosas, y eso es verdad solo en parte. Porque también está la organización en sí misma como gran sistema, que permite que las personas hagan todo eso de una determinada manera. Los procesos son los que hacen también.
Cambiar la forma de trabajar para hacer un ambiente más delegable es cambiar los procesos, el modo de hacer, integrar equipos y, como dice Peter Senge, “los que aprenden en una organización no son las personas sino los equipos”.
Si los equipos aprenden y llevan eso a todo el sistema, ahí se puede trabajar de otra manera, y aquello que queríamos delegar, puede ser delgado, no necesariamente estando encima y controlando.
Controlar vs. intervenir
Muchas veces entendemos por controlar una intervención directa. Pero, ¿cómo hago en mi organización para generar un esquema delegable, que los equipos operen con determinada autonomía, que el resultado sea el que espero y que eso ocurra sin que tenga que estar interviniendo todo el tiempo?
La primera respuesta es que hay que pensar los procesos de trabajo.
Para comenzar, es importante identificar cuáles son los procesos o las tareas que se quieren delegar, identificar los procesos vinculados con esas tareas y revisar cómo están operando hoy. Descubrir cómo lo hacemos hoy es entender y generar conciencia de por qué lo hacemos, y ahí empieza el gran cambio y la construcción de la pista para aterrizar un proceso de delegación.
Así, automáticamente empiezan a surgir las mejoras y la posibilidad de delegar, esto lo hace tal equipo, esto tal otro y empezamos a acomodar el equipo. Luego establecemos el control.
Como conclusión, la verdadera gestión de procesos nace a partir de dos caminos: por un lado, las personas indicadas en los puestos indicados para la mejor ejecución del proceso; por otro, los mejores procesos buscando la más clara definición de roles con las personas más idóneas para que los puedan ocupar.
Una gestión de procesos rica es aquella que valora y ubica a personas claves y las une con procesos claves y potencia el desempeño del rol. Esa forma de pensar una organización es la que termina configurando un ambiente de control óptimo, a escala de la cultura, el nivel de cambio deseado, paradigmas, y ese es el mejor escenario para delegar.
Cómo delegar la conducción de mi empresa y no fallar en el intento
*Artículo publicado en Ámbito.
Don Julio , sentado en el jardín de su casa, reflexionaba en su cumpleaños número 70 acerca de lo vivido hasta ese momento. Había comenzado a trabajar desde muy joven, aún antes de finalizar la escuela secundaria, que había sido el máximo nivel de estudios al que había podido aspirar. Desde cero habían construido la Empresa que hoy, con todo orgullo, dirigía y cobijaba a varios miembros de su familia.
Hacía un tiempo ya que una idea rondaba su cabeza: había llegado el momento de comenzar a soltar, de poder contar con más tiempo para disfrutar un poco más de la vida: viajar, visitar amigos o simplemente quedarse un rato en el jardín sin que lo apremie el tiempo, tal como lo hacía en ese día particular.
También consideraba que sus hijos, que sí habían podido formarse en diferentes disciplinas, estaban listos y merecían la oportunidad de asumir mayores responsabilidades y crecer en la empresa familiar. Pero al mismo tiempo, lo asaltaban algunas dudas: ¿serían capaces sus sucesores de conducir la empresa de modo apropiado? ¿Podrían tomar las mejores decisiones, sin comprometer la senda de crecimiento en la que él personalmente la había puesto? ¿Podría él realmente desentenderse del devenir de la empresa?
El dilema de Julio lo comparten muchas personas que, como él, ya sea por el momento de la vida que atraviesan, o porque sus negocios han crecido lo suficiente, se ven ante la necesidad de delegar la conducción de su empresa.
Entendemos el delegar como “lograr que otros puedan hacerse cargo de tareas y responsabilidades que hoy pesan directamente sobre nuestros hombros y a su vez poder hacerlo con la tranquilidad de que las cosas seguirán funcionando adecuadamente”.
De manera ideal, la delegación de la conducción de una empresa debe comenzar a diseñarse mucho antes de que el propio momento de la delegación llegue. Tanto para quien faculta como para quien recibe, implica un proceso previo de identificación, aprendizaje y preparación. Esta anticipación no siempre es posible, pero es algo que quienes son dueños administradores deben tener presente si se quiere que el proceso fluya adecuadamente.
En este sentido, podemos considerar algunos aspectos clave a tener en cuenta:
- Definir qué tareas o funciones queremos delegar y que buscamos lograr con esa delegación. También es importante considerar si delegaremos todo en el mismo momento o lo haremos de manera paulatina y por etapas
- Quién o quiénes son las personas más adecuadas para esa delegación: aquí cuenta no sólo la capacidad para llevar adelante la función, sino también su motivación para hacerlo. Dependiendo de la combinación de estos dos factores, la delegación podrá hacerse de manera más o menos rápida.
- Validar, con quien va a tomar la responsabilidad, que es lo que debe hacerse, los objetivos que perseguimos y lo que se espera de su rol, para lo cual la buena comunicación es clave.
- Asegurarnos que la o las personas en quienes vamos a delegar cuenten con los recursos necesarios para llevar adelante la tarea y de ser posible, hacerles saber que contarán con nuestro apoyo y consulta hasta que tenga la suficiente autonomía para manejarse.
- Establecer, sobre todo al comienzo, instancias de seguimiento periódicas como así también definir indicadores que permitan evaluar los avances. Esto permitirá anticiparse a eventuales desavenencias y evaluar de manera más objetiva el éxito del proceso.
Siempre es importante consensuar la transición estableciendo bases de confianza, compromiso y comunicación fluida. De otro modo quien delega seguirá apegado al control que impedirá que disfrute de los beneficios que espera de esa delegación y quien recibe sentirá que no está pudiendo hacerse cargo de manera autónoma.
La difícil tarea de integrar generaciones
*Artículo publicado en edición impresa de El Cronista.
Desde que Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar enfrentaron varios desafíos. Primero consolidarse y luego hacerla crecer.
Fieles a la tradición, promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente.
Pero aunque siempre estuvo presente la idea de empresa familiar, las iniciativas se frustraban sin entender por qué.
Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión. Otra era la idea de una fracción para cada quien, lo que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos.
Fue entonces cuando comenzaron a buscar alternativas. El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos.
Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos y definir las condiciones en que sería posible.
Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa.
Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar a la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.
Desafiar el concepto de crecimiento como ampliación de la capacidad productiva, cantidad de empleados, facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo un abanico de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.
Cómo delegar sin perder el control de mi organización
*Artículo publicado en Forbes
Hay dos llaves que abren una misma puerta: delegación y control. Según cómo entendemos el control entenderemos la delegación y según cómo entendemos la delegación entenderemos el control. Delegar y controlar son dos frecuencias que se retroalimentan y alimentan la “delegabilidad” de la organización.
¿A qué llamamos “delegabilidad”? A la capacidad que un sistema organizacional posee de operar con autonomía y con la sujeción adecuada al sistema mayor que lo contiene. ¿A qué llamo sistema? A la organización toda, a un área, un proceso, un grupo de procesos, un equipo.
Paralelamente, podemos recurrir al diccionario que nos dice: “Delegar: dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación”.
Si a la definición del diccionario le incorporamos la visión sistémica que implica la delegabilidad, vamos a encontrar elementos que nos permitan indagar en los entretelones de los procesos que definen las prácticas de la organización. Hay una pregunta que me gusta particularmente formular cuando hablamos de delegación. La pregunta es: ¿quién hace qué?
Y, si bien en su simpleza, puede engendrar una respuesta rápida enfocada en el quehacer de las tareas y desde allí visualizar pares ordenados del tipo “tarea-persona” para abordar una matriz de delegación, la cosa se vuelve un tanto más profunda cuando reflexionamos a partir de la pregunta ¿quién hace qué?, sobre espacios de conversación del tipo “¿es la persona / equipo la/el que está haciendo tal o cual tarea y configurando con ello tal resultado o es el sistema organización el qué está haciendo que los conjuntos persona-tarea o equipo-tareas produzcan tales resultados?
Pensamos a través de las palabras. El lenguaje configura nuestro modo de interpretar y comprender el mundo que nos rodea. Sabemos así que la secuencia de expresión “sujeto-verbo-objeto” no es inocente en tanto nos condiciona para interpretar los sistemas. Siempre hay un “fulano de tal, haciendo tal cosa o un sujeto provocando tal resultado” no hay, o pocas veces hay, de primera mano un razonamiento inverso de observación sistémica por encima de los sujetos, de manera tal de comprender lo que hace quien hace y lo que el sistema organización hace con quien hace y hace para sí.
En este sentido, tendemos a reflejar los resultados de una tarea, por ejemplo, un proceso de pago vinculado exclusivamente al talento del equipo que está procesando los pagos. ¿Y cómo cambiamos la mirada para observar, desde lo sistémico, el conjunto de actividades, tareas y personas? Respuesta: observando los procesos.
Los procesos son esa trama invisible que forma todo el sistema organización y determina su capacidad de ser delegado. Los procesos determinan cómo se hacen las cosas y la gestión de los procesos determina cómo aprende la organización. Por esto es importante diseñar procesos capaces de lograr los resultados y capaces de ser mejorados. Respuesta: observando los procesos.
Ahora bien, para diseñar primero hay que ver. El gran misterio que parecen muchas organizaciones no poder encontrar a la hora de esbozar un “sistema delegable” estriba en poder ver los lazos invisibles que unen a las actividades con las personas, a las personas con las personas y a una actividad con otra. De allí la importancia de potenciar o poner en marcha (si es que no se tiene) una administración basada en procesos, que nuclee a las personas en equipos y a los equipos entorno al proceso, para observarlo, analizarlo, aprender de lo que hacemos y mejorarlo.
Configurar un proyecto de cambio basado en procesos es una estrategia fértil si lo que se busca es incrementar la autonomía de los equipos en el diseño de los procesos y en la construcción de una visión sistémica que tenga el poderío de plasmarse en el quehacer cotidiano de la organización y con ello asegurar el aprendizaje. Porque como postula aquella idea de Peter Senge que sostiene que los equipos son las verdaderas unidades funcionales del aprendizaje organizacional, si los equipos son capaces de aprender entonces el sistema organización aprende.
¿Qué aprende? Podría decir que aprende a conocerse y que una organización se conozca, es decir, conozca de sí misma su modo de operar, enriquece la vivencia de cualquier cambio en pos de alcanzar estándares superiores de calidad, humanidad y servicio.
En la construcción de una organización capaz de delegar está implícita la construcción de equipos y en la construcción de equipos está implícito el arte de visualizar los procesos de trabajo. Si podemos comprender ésta secuencia, podemos diagramar metodologías que aumenten la riqueza del conjunto “actividad-persona” y desde allí fomentar un ambiente de control adecuado (ni burocrático ni endeble) donde el control tenga motivos de mejora y donde la mejora encuentre en el control motivos de crecimiento, para que los equipos logren la confianza que los hace ser y la organización se construya “delegablemente”.
Empresas familiares y los desafíos asociados al crecimiento
*Artículo publicado en iProfesional
Amedida que las empresas familiares crecen se van transformando en sistemas cada vez más complejos que requieren un esfuerzo mucho más profesional en todos sus ámbitos, el negocio va madurando y empieza a sentir la necesidad de relanzarse, la dirección requiere planificaciones más exhaustivas y la familia articular intereses cada vez más diversos y convivencias generacionales más largas.
Son los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que entienden que el crecimiento no solo es la renta sino la capacidad de una continuidad armónica.
El crecimiento es uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, el que más complejo se hace a medida que pasa el tiempo y la empresa y el negocio van madurando.
La madurez está habitualmente asociada con la templanza, el conocimiento vinculado a la experiencia y el aprendizaje a partir de la capitalización de los errores y aciertos recogidos en el camino. Es esta una asociación absolutamente válida, pero al mismo tiempo incompleta.
El negocio maduro, al igual que la fruta, es también aquel que no tiene mucho más para dar, que está cerca de cumplir su ciclo y necesita regenerarse para poder iniciar un nuevo proceso de crecimiento que aproveche ese recorrido anterior.
Primeros pasos: crecer haciendo y confiando
Volvamos un poco para atrás y pensemos, no en la madurez, sino en los inicios, en ese emprendedor que tiene una idea la traduce en hechos y, solo o acompañado, le va dando forma a su criatura.
En ese primer momento la mirada está puesta en crecer, crecer haciendo, sin parar de hacer: todo es trabajo, buscar clientes, aumentar ventas, pensar nuevas estrategias, visitar proveedores, controlar costos, proyectar y generar nuevas ideas pero siempre en la acción, siempre ocupando todos los roles, con los tres sombreros permanentemente en la cabeza: el de accionista, el de director y el de la operación.
El fundador se rodea en esos primeros momentos, como es esperable, de gente de confianza o que se ha ganado su confianza.
A medida que el crecimiento demanda más actividad y un modo distinto de hacer las cosas se hace necesario delegar, lo cual solo es posible, en ese momento, a partir de la confianza: el dueño-administrador-fundador comienza a ceder partes de la operación de su organización, y lo hace generalmente con aquellos en quienes confía.
Por eso decimos que los procesos de delegación en las primeras etapas de crecimiento de las organizaciones se dan a partir de círculos de confianza.
Pero este modelo encuentra un techo, más temprano que tarde, los requerimientos del negocio hacen que sean necesarios enfoques sistémicos de organización para lograr un orden de procesos, roles, funciones y perfiles que coadyuven a un ambiente de control mejorado y profesional.
Profesionalización de los tres ámbitos
Sea cual fuere la actividad, a medida que un negocio pasa de su etapa inicial, de emprendimiento, a tener un volumen mayor, la profesionalización en todos los ámbitos se hace imprescindible para seguir creciendo.
Llegado este punto podemos decir que una organización se potencia primero por el empuje y el ímpetu del fundador (o los fundadores) y, si bien este empuje inicial continua presente, a medida que gana escala otro aspecto como la profesionalización toma relevancia
Esto tiene que ver con la capacidad de entender que una organización se compone de diferentes ámbitos, con diferentes atribuciones y responsabilidades, y que en cada uno de esos ámbitos se expresan intereses que no siempre han de estar alineados sino que, por el contrario, pueden llegar a ser hasta contrapuestos. Esos ámbitos son tres: la propiedad, la dirección y la operación.
En el ámbito de la propiedad se encuentran los accionistas, que manifiestan sus intereses respecto de la empresa, deben elegir al directorio o la gerencia y aprobar o no su gestión.
El ámbito de accionistas en las familias empresarias suele ganar complejidad con el paso del tiempo y con el crecimiento de la familia. Existen accionistas potenciales tales como la esposa, los hijos, los familiares políticos y otros que por distintos motivos van pasando a ser accionistas.
A medida que ese paso se va dando los intereses se van complejizando, los niveles de conocimiento tanto del negocio como del rol del accionista se hacen más dispares y comienzan a aparecer tanto puntos de apoyo que sirven para apuntalar la continuidad de la organización como focos de tensión que es necesario transitar para lograr acuerdos sostenibles que permitan una continuidad armónica de la familia empresaria.
El ámbito de la dirección tiene a su cargo la definición de la misión, visión y estrategia del negocio y los planes de acción necesarios para materializar esa estrategia, la dirección debe estar alinearla con la satisfacción de los intereses planteados por los accionistas, así como bajarla a la operación en tácticas claras que faciliten la implementación.
La operación, justamente, es el tercer ámbito, pero no por ello el menos importante, sin una operación ordenada, profesional y que cuente con las capacidades y recursos adecuados para llevar a cabo la estrategia planteada, los socios no verán satisfechos sus intereses y la continuidad de la empresa será puesta en riesgo.
Desafíos intergeneracionales
A nivel de los accionistas los tiempos que corren plantean nuevos desafíos, uno de los principales es el de la integración generacional. Son muchos los casos de clientes de aqnitio en los que observamos convivencias intergeneracionales cada vez más prolongadas, porque la primera generación se encuentra activa, y con ganas, durante más tiempo y los jóvenes, por su parte, se van incorporando al negocio, ya sea porque el paquete accionario comienza a abrirse o porque comienzan a trabajar en la empresa.
Esa continuidad no puede, ni debe dejarse librada al azar, es imprescindible mapear los intereses de las generaciones venideras, para poder identificar puntos de apoyo y focos de tensión y también un mayor discernimiento de los roles, funciones y responsabilidades que cada uno de los mismos implican.
A partir del mapeo de intereses se pueden activar conversaciones mucho más conscientes respecto de la familia y el negocio capaces de contemplar esos intereses y articularlos.
En pocas palabras podemos decir que una de las principales claves para la continuidad armónica de la empresa es que las generaciones venideras se elijan como socios, y eso solo es posible a partir de ámbitos en los que los intereses sean claramente explicitados, los conflictos se transiten y las coincidencias se aprovechen.
Muchas veces nos preguntamos si los hijos deben incorporarse o no a la empresa, cuando el concepto que utilizamos es el de familia empresaria, entendemos que la pregunta no es si deben o no incorporarse, sino qué rol ocuparán en el sistema: empleados familiares, dueños administradores o accionistas familiares.
A partir de allí el foco pasa a estar puesto sus intereses y la forma en que pueden ser canalizados, o no, a través de negocios actuales o futuros de la familia empresaria.
Por eso decimos que crecer no es solo tener renta sino lograr configurar un sistema llamado familia empresaria en el que los accionistas articulen intereses, la dirección diseñe estrategias para satisfacerlos y la operación lleve a los hechos esa estrategia.
Empresas familiares, el dilema del traspaso generacional y las claves para el éxito
*Artículo publicado en BAE Negocios
Delegar la conducción de la empresa es un proceso que requiere atender la relación interna, las capacidades y la innovación. Cuatro claves para avanzar en los cambios.
Cada proyecto familia-empresa debe encontrar su propia fórmula, no existe una solución universal para la prosperidad de cada empresa pero hay algunas preguntas que suelen hacerse los dueños administradores y las familias empresarias relacionadas con la transición generacional, el no poder delegar, el conflicto o la falta de diálogo.
Aquí proponemos algunas respuestas:
Cómo delegar la conducción de la empresa
Delegar no es una acción puntual, sino un proceso. Y de los más delicados puesto que en él está implícita la energía del equilibrio intelectual y emocional para facilitar el logro en sí del traspaso de la actividad ó función y, además, potenciar su resultado.
Es un proceso de varios resultados posibles: traspaso liso y llano de la función o traspaso de la función con potencial de desarrollo de la misma capitalizando la experiencia lograda hasta aquí por quien/es delega/n.
El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado, un error bastante común en el que muchas veces se cae por la necesidad de “resolver” una situación. En todo caso, lo recomendable es “hacer-hacer”, es decir hacer la tarea conjuntamente entre delegado y quien delega.
Cómo incorporar a los miembros de mi familia en la empresa
Suele empezar todo con una charla alrededor de ¿te gustaría algún día…? ¿Te animarías a…? Es sabio poder prepararse a la posible respuesta de que no haya interés en trabajar en la empresa. Si así fuera, en el caso de ser un potencial heredero y dicha empresa tenga continuidad, nos ocupará trabajar en prepararlo para que a futuro sepa asumir responsablemente el rol de accionista. Son dos posibles caminos.
Es necesario pensar tres preguntas: quiénes, cuándo y cómo queremos incorporar familiares y evitar sentimiento de marginación, injusticia o conflictos con socios si los hubiera. Pueden definir por ejemplo tempranas pasantías o bien realizar experiencia fuera de la empresa antes de ingresar; puede incorporar el armado de plan de comunicación para abordar los impactos en el equipo: incertidumbre, temores, etc.
Otro aspecto a considerar es obtener una visión objetiva de un profesional especializado sobre el perfil de competencias/motivaciones del postulante familiar. Esa herramienta permite decidir con más información y ayuda si queremos brindarle un plan de carrera además de entender el tipo de acompañamiento/formación que requerirá. Por último, no olvidar preguntarse cómo esa integración impacta en cada persona del sistema (Empresa -Familia – Propiedad) y sobre todo como me impacta a mí mismo.
Cómo evaluar el desempeño de mis familiares
Es clave no cerrarnos a mirar el pasado únicamente y conectarlos con un sistema de premios y castigos como podría hacerse vinculándolo a los bonos, u otros beneficios. Es un interesante espacio para hablar de expectativas, definir cuál es la ayuda que podemos brindar para su desarrollo y sobre todo seguir encontrando lugares nuevos de aporte dentro de la organización donde la empresa lo necesita y la persona tenga más satisfacciones. Es decir, el propósito que debe perseguir es crear conversaciones inspiradoras y que generen oportunidades.
Cómo conversar con las nuevas generaciones
En las empresas administradas por sus dueños y familiares, la conversación entre padres e hijos implica tensiones y conflictos, muchas veces difíciles de manejar. En nuestra experiencia profesional vemos que la nueva generación llega con ideas renovadoras y aire fresco a cuestionar el modelo preexistente cuando la generación anterior disfruta del logro, de la consolidación del esfuerzo de toda una vida. La tensión es inevitable.
El desafío es común a ambas generaciones: unos deberán aportar más apertura, flexibilidad y apoyo; otros, iniciativa, resiliencia, paciencia, acompasamiento; todos escucha, empatía y reflexión profunda. También, y sobre todo, es un proceso que implica muchas y muy ricas experiencias para quienes lo atraviesan.
Escrito por Claudia Bianchi, Javier Dulom y Diego Slobodianinck.
Cómo incorporar personas externas a la empresa familiar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Para crecer, las empresas familiares necesitan sumar a su equipo servicios de profesionales externos que asuman la dirección del negocio. ¿Cuándo es el momento indicado? ¿Cuáles pueden ser los principales errores?
Según un estudio de KPMG llevado a cabo entre 240 empresas, 23% de empresas familiares indicaron que para ellas resultaba esencial incorporar como CEO a una persona que no fuera parte de la familia en el corto y mediano plazo, buscando con esta incorporación una mayor objetividad e imparcialidad por parte de dicho profesional.
La decisión de introducir profesionales que no pertenecen a la familia conlleva puntos a favor, pero también algunos en contra. En cuanto a los beneficios encontramos: la formación específica si se está en busca de ciertas capacidades; experiencias diversas incluso en otros mercados u empresas; menor implicancia afectiva en las decisiones y en lo vincular; enriquecimiento al grupo con una mirada exterior; generación de una competencia positiva que enriquece e invita al resto a salir de la zona de confort.
Por el lado contrario, como aspectos negativos encontramos la menor intensidad de propiedad; el vínculo transaccional y contractual más a corto plazo, mientras que un familiar tiende a proyectarse en una visión de futuro más firme; y el desconocimiento de la cultura antes de ingresar.
Para contrarrestar estos últimos puntos, una vez que la empresa familiar toma la decisión de incorporar a un profesional externo, hay ciertas claves que deben tenerse en cuenta a fin de que el proceso sea el esperado.
- Planificar el proceso ordenadamente: esto permitirá disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del puesto y la integración de la persona cubriendo todos los frentes necesarios como: evaluar, comunicar, construir confianza y acompañar su desarrollo.
- Diagnosticar profundamente intereses, motivaciones y perfil de competencias: se precisa de una disposición totalmente distinta a la escucha de todos los días, e implica buscar la ayuda de especialistas que de manera objetiva aporten su mirada a través de una evaluación de potencial.
- Identificar competencias a desarrollar y aquello que es necesario entrenar para cumplir el rol como se espera: esto ayuda a tomar decisiones y armar el plan de desarrollo para su implementación. Este punto incluye enseñarle al ingresante: quién es quién, el sistema de gobierno, el modelo de negocio, la historia, credo (valores explícitos o implícitos, misión y visión) y el legado para entender el contexto y la cultura.
- Involucrar a todos los formadores en la implementación del plan de desarrollo como copartícipes: generar compromiso para brindar las herramientas necesarias, apoyo, información y capacitación.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso a quienes están implicados: hay que dedicarse al diseño de conversaciones o mensajes que la organización y las personas individualmente necesitan para lograr la confianza y aceptación que resultaran en la instauración exitosa del puesto y de la persona que ingresa.
Por último, es importante mencionar de qué forma el dueño de la empresa debería encarar una nueva contratación sin correr riesgos. Los riesgos se encierran dentro de contexto que contienen más de un factor disfuncional o errado. Entonces lo que se debe hacer es entender en qué situación se encuentra las incorporaciones para intervenir y reducir la probabilidad de asumir costos innecesarios. Hay que trabajar en procesos de selección cuidadosos, en la construcción de vínculos de confianza, en cómo se administran expectativas tanto de ingresantes como de colegas (siendo claros con lo que esperamos y qué podemos y no, ofrecer a cambio), en construir espacio de autoridad para los nuevos y oportunidades para que sea un ganar-ganar, con la información y herramientas necesarias, con desafíos y metas que ordenen el curso del proceso. A su vez, tener el coraje para actuar a tiempo ante los desvíos y aciertos, y escuchar, entender para tomar decisiones y no que las decisiones nos tomen a nosotros.
