*Artículo publicado en iProfesional
Aprender a delegar es uno de los temas más recurrente en las organizaciones y la principal dificultad es que suele asociarse a la idea de pérdida del control.
Sin embargo, cuando lo empezamos a analizar entendemos que delegar y controlar pueden funcionar como un mecanismo de retroalimentación y son dos caras de una misma moneda.
La manera que tenemos de entender el control es a través de la construcción de esquema de “delegabilidad”, para que delegar sea el resultado de nuestro propio modelo de control.
Son dos ideas que se retroalimentan y constituyen un esquema de delegación.
Mitos para delegar
Sabemos que hay una serie de mitos entorno a la idea de delegar, entre ellos, el miedo a que cuando delego, me deshago de la responsabilidad de hacer.
En verdad lo que uno delega es la facultad para hacer, la posibilidad de que el otro- un equipo, persona o sistema- ejecute o haga, pero la responsabilidad queda en el que delega.
Por otro lado, toda organización constituye un conjunto de paradigmas y de formas de hacer y muchas veces ese “hacer” se da de manera automática, sin observar mucho por qué hace lo que hace y cómo.
Entonces: ¿cómo se conforma un esquema delegable? Empezando a tomar consciencia de aquellas cosas que hacemos, de cómo las hacemos y de por qué las hacemos. Esto último tiene que ver con sistematizar en el sentido de entender el sistema organización.
Cuando uno empieza a delegar no tiene que proponerse mejorar los resultados, sino esperar el resultado que se viene obteniendo, para después sí evidenciar una mejoría. Se trata de darse tiempo. Estamos hablando de la configuración de un sistema y la posibilidad de romper mitos acerca del control, y esto es un proceso que implica tiempo y paciencia.
Luego, hay una pregunta que es disparadora de ideas para cuando queremos delegar y es pensar la delegación de este modo: ¿quién hace qué? En las organizaciones a veces pensamos que son las personas las que hacen las cosas, y eso es verdad solo en parte. Porque también está la organización en sí misma como gran sistema, que permite que las personas hagan todo eso de una determinada manera. Los procesos son los que hacen también.
Cambiar la forma de trabajar para hacer un ambiente más delegable es cambiar los procesos, el modo de hacer, integrar equipos y, como dice Peter Senge, “los que aprenden en una organización no son las personas sino los equipos”.
Si los equipos aprenden y llevan eso a todo el sistema, ahí se puede trabajar de otra manera, y aquello que queríamos delegar, puede ser delgado, no necesariamente estando encima y controlando.
Controlar vs. intervenir
Muchas veces entendemos por controlar una intervención directa. Pero, ¿cómo hago en mi organización para generar un esquema delegable, que los equipos operen con determinada autonomía, que el resultado sea el que espero y que eso ocurra sin que tenga que estar interviniendo todo el tiempo?
La primera respuesta es que hay que pensar los procesos de trabajo.
Para comenzar, es importante identificar cuáles son los procesos o las tareas que se quieren delegar, identificar los procesos vinculados con esas tareas y revisar cómo están operando hoy. Descubrir cómo lo hacemos hoy es entender y generar conciencia de por qué lo hacemos, y ahí empieza el gran cambio y la construcción de la pista para aterrizar un proceso de delegación.
Así, automáticamente empiezan a surgir las mejoras y la posibilidad de delegar, esto lo hace tal equipo, esto tal otro y empezamos a acomodar el equipo. Luego establecemos el control.
Como conclusión, la verdadera gestión de procesos nace a partir de dos caminos: por un lado, las personas indicadas en los puestos indicados para la mejor ejecución del proceso; por otro, los mejores procesos buscando la más clara definición de roles con las personas más idóneas para que los puedan ocupar.
Una gestión de procesos rica es aquella que valora y ubica a personas claves y las une con procesos claves y potencia el desempeño del rol. Esa forma de pensar una organización es la que termina configurando un ambiente de control óptimo, a escala de la cultura, el nivel de cambio deseado, paradigmas, y ese es el mejor escenario para delegar.
