El valor de las mesas de procesos más allá de los diagramas: hacer visible lo implícito y construir una comprensión compartida sobre cómo se trabaja.
*Por Paula Lubnicki, Rodrigo Salinas & Matías Wersocky
E n una experiencia reciente con el área de Sistemas y Tecnología de una empresa industrial, comenzamos un recorrido de mesas de procesos con un propósito concreto: comprender y representar algunos procesos críticos, identificar oportunidades de mejora y avanzar hacia formas de trabajo más estandarizadas.
La dinámica parecía conocida: definir la misión y el alcance de cada proceso, identificar actores y actividades, reconstruir secuencias y finalmente representarlas en un diagrama.
Pero, a medida que avanzaban los encuentros, comenzó a hacerse visible algo más interesante: los procesos no estaban simplemente esperando ser relevados. En buena medida, se iban haciendo visibles y comprendiendo durante la conversación.
Explicar el trabajo también es una forma de observarlo
Una pregunta aparentemente sencilla —“¿qué ocurre después?”— podía abrir una conversación inesperada. Una persona describía una actividad. Otra agregaba una excepción: “Sí, pero cuando ocurre esto hacemos otra cosa”. Alguien preguntaba quién tomaba determinada decisión o dónde quedaba registrada. Otro señalaba que dependía del tipo de requerimiento o del equipo que intervenía.
En pocos minutos, aquello que parecía una secuencia sencilla comenzaba a mostrar criterios, excepciones, acuerdos y formas de coordinación que hasta entonces permanecían implícitos. La comprensión compartida del proceso se iba construyendo mientras el equipo intentaba explicarlo.
Y allí apareció uno de los primeros aprendizajes de la experiencia: explicar el trabajo invita, de alguna manera, a observarlo. La mesa de procesos genera una distancia momentánea respecto de la operación cotidiana y permite que el equipo se convierta, por un momento, en observador de su propia práctica.
No se trata solamente de responder qué hacemos, sino de empezar a preguntarse cómo lo hacemos, por qué lo hacemos de esa manera y qué podríamos hacer diferente.
La dificultad para representar también produce información
Otro aprendizaje surgió de una diferencia bastante concreta.
Los procesos más estandarizados y apoyados en herramientas de gestión resultaban más fáciles de reconstruir. Categorías, estados, secuencias y registros ofrecían referencias compartidas desde las cuales explicar cómo circulaba el trabajo. En cambio, cuando el proceso dependía principalmente de conversaciones, acuerdos, decisiones o coordinaciones entre personas, reconstruirlo requería mucho más intercambio.
La facilidad (o dificultad) para representar un proceso comenzaba así a convertirse en información sobre el propio proceso.
Esto no significa que todo deba estar soportado por una herramienta ni que lo informal sea necesariamente un problema. Pero sí permite hacer visible cuánto depende una forma de trabajo de criterios compartidos, acuerdos implícitos o del conocimiento acumulado por determinadas personas.
Y aquello que logra hacerse visible también puede empezar a ser conversado, revisado y mejorado.
Cuando empiezan a aparecer las conexiones
Las mesas produjeron además un efecto que inicialmente no constituía su objetivo principal. El área estaba integrada por distintas especialidades tecnológicas que, por la propia dinámica operativa, no siempre contaban con espacios para detenerse a comprender en profundidad el trabajo de las demás.
Sin embargo, los procesos elegidos atravesaban esas especialidades.
Hablar de demanda, proyectos, cambios, conocimiento, problemas o incidentes implicaba necesariamente hablar de interdependencias entre equipos. Las mesas comenzaron así a tender puentes entre especialidades, permitiendo comprender mejor necesidades, restricciones y formas de coordinación.
Algo similar ocurrió con los propios procesos. Al comienzo, cada uno podía observarse de manera relativamente independiente. A medida que avanzaron las conversaciones, sus relaciones comenzaron a hacerse cada vez más evidentes.
Un incidente recurrente podía permitir identificar un problema. Un problema podía generar una nueva demanda. Una demanda podía convertirse en un proyecto. Un proyecto podía requerir cambios. Y todos ellos producían conocimiento que necesitaba ser registrado y compartido.
Dejábamos de mirar procesos aislados y empezábamos a visualizar una arquitectura de procesos interrelacionados.
Ese cambio de perspectiva es importante: muchos desafíos organizacionales no se encuentran necesariamente dentro de un proceso, sino en las interfaces entre procesos, equipos y responsabilidades.
Más que un diagrama un proceso
Las mesas produjeron resultados concretos: procesos definidos, actores, actividades, diagramas y oportunidades de mejora. Todo eso era parte del propósito inicial. Pero también produjeron algo menos tangible.
El equipo explicitó conocimiento, contrastó interpretaciones, revisó prácticas asentadas, reconoció interdependencias y construyó una comprensión más compartida sobre su forma de trabajar.
Para que esto ocurra es necesario generar algo que no suele abundar en organizaciones atravesadas por proyectos, requerimientos e incidentes cotidianos: un espacio para detener la operación y pensar sobre ella.
Esa pausa puede parecer tiempo que se le quita al trabajo. Sin embargo, también puede producir valor: permite transformar experiencia dispersa en conocimiento compartido y prácticas implícitas en posibilidades concretas de mejora.
Una mesa puede terminar con un diagrama. Pero quizás ese no sea su resultado más importante.
Cuando logra habilitar una conversación genuina sobre el trabajo, puede producir también un resultado menos visible: un equipo con mayor capacidad para observar cómo trabaja, reconocer sus interdependencias y conversar sobre aquello que necesita fortalecer.
Las mesas de procesos no solo producen diagramas. También producen conocimiento sobre la forma en que el propio equipo organiza, interpreta y puede transformar su trabajo.
