Agenda de diálogos pendientes: cómo hablar de los temas incómodos
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
D urante todo el año agendamos citas, reuniones, eventos y encuentros que se enfocan en metas y objetivos, pero ¿cuántas veces planificamos una agenda de encuentros de conversaciones personales? Es decir, ¿cuánto hace que no te juntás con tu equipo o con tu familia empresaria simplemente para conversar de temas que nos involucran, nos tensionan, nos preocupan o, incluso, de esos temas que nos incomodan?
Las conversaciones, sobre todo las conversaciones familiares, generalmente NO SE PLANIFICAN. Puede que, a veces, se den espontáneamente y puede que, durante años, no nos encontremos para charlar.
Pero veamos, antes que nada, qué es conversar. Usualmente, creemos que sabemos conversar, que nos sentamos y conversamos. Pero, en realidad, lo que solemos hacer es intentar convencer, una acción que, como lo indica la palabra misma, pretende vencer al otro con los argumentos. Es decir, intentar tener la razón. Muy diferente es sentarnos junto al otro y conversar: versar significa girar, darme vuelta y ver al otro. Ahí es donde ambos transformaremos los significados de lo que traemos y no hay duda de que saldremos modificados, transformados de ese encuentro.
Entonces, ahora sí, ¡es tiempo de hacer lugar en la agenda para tener las conversaciones necesarias! Pero, claro que lo más difícil de las conversaciones suele ser poner sobre la mesa aquello de lo que no se habla: el dinero, las expectativas, las responsabilidades, los temas de dolor…
¿Qué pasa si planificáramos esto y previéramos que, una vez a la semana o cada 15 días, tendríamos un espacio de diálogo sobre: cuánto cobramos y cómo nos sentimos con eso? A veces, manejar el tema del dinero con tanta discrecionalidad genera malos entendidos e incomodidades que se transmiten de generación en generación. Y todo aquello que no se blanquea… se hereda en silencio y hace daño.
¿Es incómodo hablar de “ESE” tema? Casi seguro que sí, pero ¡vale la pena hacerlo! Poner en palabras arroja luz sobre temas que, de todas formas, nos afectan y nos impiden vincularnos de una manera más saludable. Por el contrario, la falta de comunicación hace que las cosas no se perciban claras, genera desconfianza. ¡Es tiempo de recrear nuevos sistemas de comunicación y agendar lo que realmente es importante!
¿Te animás?
Cómo gestionar la herencia material y emocional
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
P revenir conflictos es elegir qué quiero heredar y qué no, ¡te ayudamos a visualizarlo a través de ejemplos!
¿Por qué la herencia de un campo/empresa que reciben varios hermanos puede desatar un conflicto? ¿Por qué heredar puede ser un desafío de lo más difícil? Porque ese bien trae un nudo de relaciones con mucha historia. Porque las relaciones y los mandatos también se heredan. Y porque los bienes materiales cargan con la herencia de relaciones y vínculos.
Por eso, te invitamos a que te preguntes ¿de qué relaciones sos heredero?, ¿qué estás heredando?, ¿esto que estás recibiendo: de qué está cargado?
Detrás de toda herencia hay algo que podemos elegir NO heredar. Por ejemplo: puedo recibir un patrimonio, pero NO su mandato ni sus reglas vinculadas a la historia familiar.
Puede ser complejo darnos cuenta de esto y aprender a sacarnos la mochila de la culpa. Pero, es valioso ver que, cuando elegimos y ponemos nuestras propias reglas, estamos honrando esa herencia, agradeciendo y haciendo algo bueno con todo eso.
Lealtades invisibles
“Tengo que ser parte de este legado”, “no tengo que vender esta propiedad”, “tengo que ocuparme de la misma manera que lo hacían mis abuelos”. Esas son algunas de las tantas lealtades invisibles que a veces nos pesan. ¿Por qué? Porque no son deseos propios.
No vamos a dejar de pertenecer al clan familiar por tomar decisiones distintas o diferentes a ellos. Nacimos allí y siempre va a ser nuestro origen. Agradecer que nos han dado la vida es lo más importante y honrarlo haciendo algo bueno con todo ello es importante.
Ideas que nos ayudan a ser diferentes
Hay algunos pasos que nos permiten comprender cada caso y transformar el “peso” de la herencia en la posibilidad de tomar con agradecimiento:
1- Reconstruir la historia de las generaciones anteriores (por lo menos hasta bisabuelo) para ver cómo todo eso llegó hasta nosotros. Entender el camino, lo que tuvo que ocurrir para que eso llegue a nosotros.
2- Ver lo que han hecho los herederos anteriores, conocer en detalle todo su esfuerzo, para poder valorarlo.
3- Empezar a entender y a aceptar todo ese trayecto tal cual fue. Decirle que ¨Sͨ a ¨TODO COMO FUE¨.
4- Reconocer mi lugar en esa cadena (el ahora).
5- Reconocer que del mismo lugar viene la Vida y el Campo/empresa. La vida va viniendo porque las generaciones anteriores PASARON. Heredamos la vida y luego, la tierra.
6- Cuando recibimos la VIDA, no estábamos en disputa con nadie, la vida es toda para mí y no la comparto con nadie. Soy dueño de mi vida y hago lo que quiero.
7- Entender algo simple y fundamental: VIDA y TIERRA/campo vienen juntos, pero son cosas separadas y cada uno puede hacer lo que quiera con la Vida, solo deben ponerse de acuerdo respecto de la tierra.
Durante todo este viaje, comenzaremos a ser capaces de comprender que tenemos el privilegio de ser partes de una larga historia y ver toda la genealogía de la familia, del campo, de la empresa… Y entonces, sí estaremos en condiciones de buscar apoyo en los ancestros, reconociendo sus logros, identificando momentos cruciales de toda esa historia, para poder tomar decisiones hoy.
Podemos elegir llegar a entender que las cargas de nuestros padresno las tenemos porqué llevar o tomar nosotros. Eso es elegir qué heredamos, qué tomamos porque nos es propio, dejando afuera las cargas que corresponden a vínculos de otros o a historias de las cuales no somos parte.
¿Te resuena todo esto?
¡Contactanos para ayudarte a poner en práctica este proceso en primera persona!
El enigma de la rotación de personal
¿Nadie cumple con los objetivos?
En la empresa X han rotado al Gerente Comercial varias veces en el último año. Ninguno de ellos pudo cumplir con sus metas. Hay algo que no anda bien. Sus currículums son intachables, pero a la hora de la verdad, llega el descontento.
¿Qué pasa?, ¿dónde está el problema?, ¿cuál es la llave que destraba esta dinámica repetitiva? La respuesta puede estar en el contexto.
Tal vez ese Gerente tenga, por encima, a un Gerente General que lo presiona, que pretende definir su estilo de trabajo y no le permite desplegar su propia impronta.
Tal vez existan barreras de comunicación interna, características de la cultura organizacional, que le impidan entablar vínculos con su equipo de trabajo.
Las variables pueden ser distintas, pero lo que resuelve será evaluar las condiciones de esa posición que no favorece a que esa persona pueda trabajar exitosamente.
¿Qué hacemos?
Si continuamos rotando al Gerente Comercial, pero las condiciones a su alrededor son exactamente las mismas, el funcionamiento de ese rol permanecerá sin modificarse. Y ni siquiera podremos conocer cuáles son esas condiciones que generan un malestar a ese lugar. Y así, el próximo que venga a ocupar esa silla, tal vez vuelva a reproducir las mismas condiciones.
¡Llegó el momento, entonces, de quitar el foco de la persona y llevarlo al lugar, a su silla (y sus interacciones o condiciones que crean esa realidad)!
¿Cómo lo hacemos?
Primero, enfocándonos en lo positivo: comprendiendo cuáles son las expectativas y objetivos que ese Gerente Comercial debe cumplir. Y a partir de ahí entender cuáles condiciones son necesarias para que ese gerente pueda cumplir con esos objetivos. Quizás ayude también identificar aquellos momentos en los que el Gerente sí cumplió con ciertos objetivos, para detectar cuáles fueron las condiciones favorables en ese entonces.
Luego, comprender cuáles son las condiciones de contexto que se necesitan para que ese rol pueda desplegarse eficientemente. Por ejemplo:
- Condición 1: que el Gerente General lo deje tener su propia comunicación con su equipo de trabajo.
- Condición 2: crear canales de comunicación simples entre todo el equipo.
- Condición 3: Marcar objetivos concretos.
Asimismo, listar cuáles son las interacciones y condiciones que NO están generando un buen desempeño es fundamental.
¿Te animás a hacer esta revisión? ¡Mantenete atento, pronto te compartiremos un ejercicio sistémico que te ayudará aún más a implementarlo?
2024 con reenfoque estratégico: Que lo “urgente” no reste lugar a lo importante
*Por Mariana Brizi, equipo aqnitio
¿Cómo tomar el control y planificar el año a conciencia?
La rapidez y la amplitud de los cambios en los últimos tiempos pudieron generar temor en algunos sectores. El día a día, lleno de urgencias y operaciones rutinarias, muchas veces impide que alcemos la vista para vislumbrar el panorama completo.
En estos casos, la estrategia empresarial parece estar en un estado de reacción, adaptándose a las movidas y variables externas, sin tiempo para crear un camino propio y sólido. Por eso, aquí es donde el concepto de reenfoque estratégico cobra sentido y se convierte en un bálsamo necesario:
Más que ajustar estrategias, implica un cambio de mentalidad. Se trata de encontrar un espacio para reflexionar, replantear y redirigir el rumbo cuando sea necesario.
Comenzar por responder estas preguntas puede ser un buen comienzo:
- ¿Cuál es la visión a largo plazo? ¿Cómo se alinea con los valores familiares y cómo se adapta al contexto actual y futuro?
- ¿Qué cambios en el entorno podrían afectarnos? Identificar tendencias que puedan impactar el negocio y cómo se podría estar preparado para aprovechar o mitigar estos cambios.
- ¿Cuáles son nuestras limitaciones internas y cómo podemos superarlas?
- ¿Qué oportunidades de crecimiento a largo plazo podemos explorar?
En busca de la nueva perspectiva
Seguramente, todos habremos escuchado la frase que dice “para lograr resultados diferentes, dejá de hacer siempre lo mismo”. ¿Qué nos dice ese pensamiento sobre el cambio de perspectiva y el reenfoque estratégico? En principio, que es necesario abrirnos a un mapeo transversal de toda la empresa familiar para entender hasta el más mínimo detalle implícito y explícito sobre los procesos, las personas y los valores y creencias sobre los que todo ello se sostiene.
En la práctica esto se traduce como:
- Mapeo de habilidades y capacidades: a fin de identificar habilidades necesarias para lograr los objetivos.
- Asignación de talento: para detectar dónde se encuentran las habilidades clave dentro de la organización.
- Relevamiento de redes y relaciones informales: para visualizar las relaciones informales y las influencias dentro de la organización.
Comprender la estructura jerárquica, visualizar procesos, identificar habilidades clave o entender las relaciones informales dentro de la empresa, todo ello nos ofrece una visión clara y útil de la organización y nos permite explorar el mercado desde una perspectiva proactiva, no sólo en términos de competencia, sino también identificando aquello único y distintivo que la empresa puede ofrecer.
Además, al alinear los valores familiares con la estrategia empresarial, se sientan las bases para inspirar al equipo y buscar oportunidades auténticas y viables.
El reenfoque estratégico es una herramienta de clarificación para avanzar con la mayor conciencia posible y abrazar el año nuevo con visión clara. Desde aqnitio estamos para acompañarte.
¿Ya conocés a nuestro equipo de especialistas?
Contactanos aquí para hacernos llegar tus consultas: cada caso es, para nosotros, una oportunidad para seguir explorando y potenciándonos mutuamente.
Escenarios aparentes: qué hacemos cuando todo puede cambiar
*Por Manuel Font, asesor aqnitio
E n contextos de alta incertidumbre como el que nos toca vivir en la actualidad, la construcción de escenarios puede ser una práctica de mucha utilidad para la toma de decisiones. Construir escenarios nos permite observar el contexto y jugar con las variables que operan en sobre el mismo imaginando cómo se comportarían en un rango que puede ir, por ejemplo, desde el optimismo hasta el pesimismo.
Un aspecto importante de esta herramienta es entender que no es importante darle probabilidad de ocurrencia a los escenarios, sino tenerlos siempre presentes a todos los que hayamos construido por igual. Los escenarios son siempre “tipos ideales” que no necesariamente se darán en la realidad, pero si se pueden ir identificando condiciones del contexto que se asemejen más a uno u a otro y allí es de mucha ayuda revisar las reflexiones que en los escenarios se hicieron para poder tomar decisiones.
El contexto político actual nos viene generando incertidumbre y el resultado de las PASO ha ido en esa línea, por eso, más allá de los nombres es interesante poder identificar cuáles son las variables que operan sobre nuestro negocio o actividad y pensar sobre cómo se comportarían en las diferentes alternativas que se podrían llegar a dar.
¿Cómo ganar en este contexto?
Gane quien gane las elecciones estamos en un escenario de tercios, el parlamento va a estar dividido en 3. Pero esos tercios no están consolidados. No sabemos bien qué va a pasar con cada uno de ellos en función del resultado que se de en las elecciones: El que no entre al ballotage entra en una etapa de discusión del poder.
La pregunta clave que podemos hacernos hoy es: ¿cuánta de esa incertidumbre electoral se resolverá con las elecciones? El cambio de gobierno no va a terminar de solucionar inmediatamente este tema, sino que vamos a tener que esperar a que se consolide un poco la nueva fuerza política.
Mientras tanto, los empresarios y dueños de pymes deberán agudizar una destreza empresaria fundamental: la flexibilidad necesaria para aprovechar justamente las oportunidades que genera la falta certezas.
Nuevo enfoque: liderazgo basado en la confianza
*Por Natalia Giordano, especialista aqnitio
E l liderazgo es uno de los temas que más resuena en las organizaciones: ¿Cómo liderar? ¿Tiene X empleado el potencial para gestionar un equipo? ¿Cómo gestionar personas en un contexto como el actual? Estás son algunas de las preguntas que nos llegan como consultores de modo habitual de parte de nuestros clientes.
Sabemos que cada líder tiene como objetivo sacar lo mejor de cada una de las personas de su equipo, pero ¿cómo se logra eso?, ¿cómo se hace para delegar correctamente? Y algo muy importante, ¿cómo hacerlo en la configuración actual del trabajo o en este ¨nuevo contexto¨?
Siempre surgen nuevas tendencias y formas de analizar el liderazgo, pero creemos que algo ha cambiado de un modo significativo en el último tiempo al introducirse el concepto de confianza. Es así que el liderazgo basado en la confianza hace referencia a hacer de ella el principal valor del estilo de liderazgo, tanto para el líder como para los miembros de su equipo, generando una relación sólida y de respeto mutuo.
Es una práctica común que quienes son los líderes organizacionales piensen que su equipo debe ganarse su confianza; es decir que generalmente fue el empleado el que debía ganar la confianza de su referente. Pero en el nuevo liderazgo, que busca tener al factor humano como la principal ventaja competitiva de su organización, ha cambiado este paradigma.
Hoy la práctica de construir confianza es responsabilidad de los líderes y es recíproca: el líder debe ganarse la confianza de su equipo y a la inversa. Hoy se puede esbozar que sin confianza no hay equipo.
Sabemos que siempre se le ha pedido al líder que tenga visión global y estratégica, para guiar a su equipo y marcar el norte en la ejecución de las metas trazadas. Pero al momento de pensar que el liderazgo se construye con confianza, un líder también debería ser aquel capaz de estar en los detalles y ver a cada miembro de su equipo como un sujeto o individuo con sus particularidades.
Esa versatilidad de estar en lo estratégico y sin perder de vista los detalles y lo humano es la clave desde nuestra perspectiva en este nuevo contexto. Generar confianza y confiar en los demás es el camino.
Líder es aquel que se preocupa en hacer que los demás crezcan con él, si su equipo crece los demás lo harán, y viceversa: para verlo en una imagen gráfica podríamos decir que el liderazgo es como un corcho sobre el agua, si el agua baja, el corcho también lo hará y si sube también subirá.
Abonando al concepto de confianza, otro concepto que se introduce es el de co-crear. Un líder actual tiene que tener la permeabilidad como para trabajar a la par y co-construir con su equipo. Siendo un referente sabio y humilde como para influir en su equipo pero, lo más importante, debe también dejarme influir por el mismo. Mostrarse humano, marcar el norte y ser firme, pero sin esconder su humanidad.
El líder humanizado es la nueva tendencia
Pero, ¿cómo lograr esta genuina confianza?, ¿cómo ser un referente y, al mismo tiempo, formar parte del equipo para co-crear junto con ellos?
No hay recetas mágicas, cada caso será particular, pero al hablar de confianza uno de los pilares será el pensar, hablar y actuar de manera coherente. La coherencia es clave, así como la transparencia y el manejo de un alto nivel de empatía. La autoridad y la confianza deben convivir y estar presentes. Y tengamos en cuenta que brindar confianza no significa perder firmeza, no es una o la otra, sino un baile o danza entre ambas.
Empresas familiares: ¿por qué es clave darle espacio a los conflictos?
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares.
Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
Por qué el conflicto es parte de las empresas familiares
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia.
La empresa tiene vida; si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema.
Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad, pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cada uno le toca.
De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
Hacerse cargo es lo más importante
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado.
Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante.
A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Empresas que se animan a aceptar y darle espacio al conflicto: todo aquello que se niega se fortalece
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares. Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia. Si nos peleamos en la empresa, no queremos vernos la cara en el asado del domingo. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo, porque lo que puede hacer es profundizar y darle una nueva forma más amorosa a aquellos vínculos que ya vienen con problemas desde antes. Darle lugar es reconocer que necesitamos vincularnos de una forma distinta, más saludable, y que eso nos puede llevar a tener una empresa más productiva.
La empresa tiene vida, si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema. Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad,pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cadauno le toca. De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
¡Hacerse cargo es lo más importante!
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado. Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
¿En qué consiste el proceso? Nuestro enfoque se basa en técnicas de gestión de conflicto, enfoque sistémico (constelaciones organizacionales) y distintas técnicas que incorporan la dimensión psíco-corporal.
Conectar con lo genuino
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante. A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
No hay crecimiento sin conflicto, normalmente los conflictos más complejos van de la mano de desarrollos muy importantes que nos llevarán a conocer dimensiones de nosotros mismo que nunca antes habitamos.
El desafío de compartir la familia y los negocios
*Por Noelia Burgos, asesora de aqnitio
¿Por qué compartir los negocios con la familia es un desafío? Existen muchas respuestas, pero podemos empezar por destacar que, en un negocio familiar, se interrelacionan dos subsistemas vinculares: empresa y familia. Y la búsqueda del equilibrio entre ellos nos desafía constantemente, atraviesa nuestros pensamientos, nuestras acciones y nuestras emociones.
Cada uno de estos dos sistemas construye su propia cultura. La sostiene, la tensiona y la transforma; en definitiva, la nutre. En sus inicios, cuando el dueño administrador emprende y da origen a la empresa, ejerce muchos roles al unísono. Por eso la cultura de la empresa familiar está impregnada por esta confusión básica de origen, que se evidencia, con los años, en la tensión que se genera con cada salto de crecimiento.
Entonces, para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. En este proceso, la confianza es un aliado clave. Muchas veces, por ejemplo, son lazos fuertes de confianza y valores compartidos entre amigos los que construyen una sociedad. Esto va dando lugar a que sus familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la gestión de la familia empresaria difiere según el momento de madurez de la misma. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles. La incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas.
Derribando mitos
Sin darnos cuenta arrastramos modelos de pensamiento que pueden ser limitantes, por eso vale la pena resaltar algunos mitos que debemos dejar a un lado:
Mito 1: La empresa familiar es más conflictiva que otras empresas. No, la empresa familiar no es en sí misma más o menos conflictiva que otros tipos de empresas. Sí tiene particularidades, como las que venimos viendo, a las que debemos atender especialmente. Y debemos saber que hay conflictos en los equipos de trabajo que no se vinculan familiarmente y viceversa.
Mito 2: Los vínculos se desgastan por convivir empresa y familia. No, como vimos, en realidad la confianza es clave, porque es la que forma y da vida a una empresa familiar.
Iluminando el camino
Abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados es la llave magistral del crecimiento equilibrado. La confianza es una poderosa aliada para que estos espacios se habiliten, tomen cuerpo y se pueda poner en palabras lo que sentimos necesario para crecer y transformarnos. Generando acuerdos dinámicos, que puedan crecer y transformarse también acompañando los latidos de los subsistemas.
La importancia de una buena comunicación en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil
Lo que no que no se comunica crea malentendidos. Lo que no se pone sobre la mesa no se ve…
Y así podríamos seguir enumerando máximas que nos enseñan a no “dar por hecho” cuestiones que son clave para nuestro presente y futuro. Y esto vale especialmente para el mundo de los negocios familiares: toda empresa familiar necesita armonía entre sus socios. Y esa armonía se consigue diseñando un orden claro y consensuado.
Cuando no se construyen espacios para el encuentro entre las generaciones, cuando se naturaliza la falta de diálogo o se han perdido los espacios de intercambio y comunicación entre las diferentes áreas de una empresa familiar, los intereses son confusos y los objetivos difícilmente se alcancen.
Esto es así porque los entredichos ocupan inmensos lugares y frenan tanto el accionar como la motivación hacia la toma de decisiones.
La primera generación siente que está sola y los más jóvenes, que no tienen lugar. Aparecen tensiones que son importantes trabajar en lo inmediato para evitar generar una “bola de nieve” difícil de frenar.
¿Por dónde podemos empezar para activar el cambio?
Sin dudas, la comunicación y los vínculos mejoran cuando definimos roles y responsabilidades concretas. Las empresas familiares requieren mecanismos para un buen gobierno, y esto comienza por tener en claro la diferencia entre:
- El Directorio: quien tradicionalmente marca trayectoria, aprueba, decide y, sobre todo, lidera prestando especial atención a la familia, sus valores y la convivencia en su propia dinámica interpersonal.
- La Gerencia: quien ejecuta y está al pie del cañón con el día a día de la actividad empresarial.
Además, en una empresa familiar también se debe prestar atención a otros asuntos relacionados con la familia. Se trata de definir y salvaguardar los valores de la empresa familiar y convivir, en muchos casos, con aquellas dinámicas familiares que influyan en el rendimiento.
Diferenciar y clarificar estos espacios de decisión y gestión es de vital importancia para apalancar la buena organización.
Preservar el vínculo familiar y de cada uno de sus integrantes y, al mismo tiempo, el propósito y la salud de la empresa es la piedra fundamental desde donde comenzamos a construir un futuro sostenible.
Toda empresa familiar necesita una estructura capaz, y para crearla, todos sus integrantes deben conocer claramente la cultura de la familia, sus valores, historia y tradiciones. Este es el primer paso para construir una organización familiar en donde se pueda hablar, debatir y tomar decisiones consensuadas.