Escenarios aparentes: qué hacemos cuando todo puede cambiar
*Por Manuel Font, asesor aqnitio
E n contextos de alta incertidumbre como el que nos toca vivir en la actualidad, la construcción de escenarios puede ser una práctica de mucha utilidad para la toma de decisiones. Construir escenarios nos permite observar el contexto y jugar con las variables que operan en sobre el mismo imaginando cómo se comportarían en un rango que puede ir, por ejemplo, desde el optimismo hasta el pesimismo.
Un aspecto importante de esta herramienta es entender que no es importante darle probabilidad de ocurrencia a los escenarios, sino tenerlos siempre presentes a todos los que hayamos construido por igual. Los escenarios son siempre “tipos ideales” que no necesariamente se darán en la realidad, pero si se pueden ir identificando condiciones del contexto que se asemejen más a uno u a otro y allí es de mucha ayuda revisar las reflexiones que en los escenarios se hicieron para poder tomar decisiones.
El contexto político actual nos viene generando incertidumbre y el resultado de las PASO ha ido en esa línea, por eso, más allá de los nombres es interesante poder identificar cuáles son las variables que operan sobre nuestro negocio o actividad y pensar sobre cómo se comportarían en las diferentes alternativas que se podrían llegar a dar.
¿Cómo ganar en este contexto?
Gane quien gane las elecciones estamos en un escenario de tercios, el parlamento va a estar dividido en 3. Pero esos tercios no están consolidados. No sabemos bien qué va a pasar con cada uno de ellos en función del resultado que se de en las elecciones: El que no entre al ballotage entra en una etapa de discusión del poder.
La pregunta clave que podemos hacernos hoy es: ¿cuánta de esa incertidumbre electoral se resolverá con las elecciones? El cambio de gobierno no va a terminar de solucionar inmediatamente este tema, sino que vamos a tener que esperar a que se consolide un poco la nueva fuerza política.
Mientras tanto, los empresarios y dueños de pymes deberán agudizar una destreza empresaria fundamental: la flexibilidad necesaria para aprovechar justamente las oportunidades que genera la falta certezas.
Toda pyme es una empresa familiar en potencia
*Artículo publicado en Forbes.
T oda pyme es una empresa familiar en potencia. Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las pymes son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos que tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no son las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Sí lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando en beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno. Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
Nuevo enfoque: liderazgo basado en la confianza
*Por Natalia Giordano, especialista aqnitio
E l liderazgo es uno de los temas que más resuena en las organizaciones: ¿Cómo liderar? ¿Tiene X empleado el potencial para gestionar un equipo? ¿Cómo gestionar personas en un contexto como el actual? Estás son algunas de las preguntas que nos llegan como consultores de modo habitual de parte de nuestros clientes.
Sabemos que cada líder tiene como objetivo sacar lo mejor de cada una de las personas de su equipo, pero ¿cómo se logra eso?, ¿cómo se hace para delegar correctamente? Y algo muy importante, ¿cómo hacerlo en la configuración actual del trabajo o en este ¨nuevo contexto¨?
Siempre surgen nuevas tendencias y formas de analizar el liderazgo, pero creemos que algo ha cambiado de un modo significativo en el último tiempo al introducirse el concepto de confianza. Es así que el liderazgo basado en la confianza hace referencia a hacer de ella el principal valor del estilo de liderazgo, tanto para el líder como para los miembros de su equipo, generando una relación sólida y de respeto mutuo.
Es una práctica común que quienes son los líderes organizacionales piensen que su equipo debe ganarse su confianza; es decir que generalmente fue el empleado el que debía ganar la confianza de su referente. Pero en el nuevo liderazgo, que busca tener al factor humano como la principal ventaja competitiva de su organización, ha cambiado este paradigma.
Hoy la práctica de construir confianza es responsabilidad de los líderes y es recíproca: el líder debe ganarse la confianza de su equipo y a la inversa. Hoy se puede esbozar que sin confianza no hay equipo.
Sabemos que siempre se le ha pedido al líder que tenga visión global y estratégica, para guiar a su equipo y marcar el norte en la ejecución de las metas trazadas. Pero al momento de pensar que el liderazgo se construye con confianza, un líder también debería ser aquel capaz de estar en los detalles y ver a cada miembro de su equipo como un sujeto o individuo con sus particularidades.
Esa versatilidad de estar en lo estratégico y sin perder de vista los detalles y lo humano es la clave desde nuestra perspectiva en este nuevo contexto. Generar confianza y confiar en los demás es el camino.
Líder es aquel que se preocupa en hacer que los demás crezcan con él, si su equipo crece los demás lo harán, y viceversa: para verlo en una imagen gráfica podríamos decir que el liderazgo es como un corcho sobre el agua, si el agua baja, el corcho también lo hará y si sube también subirá.
Abonando al concepto de confianza, otro concepto que se introduce es el de co-crear. Un líder actual tiene que tener la permeabilidad como para trabajar a la par y co-construir con su equipo. Siendo un referente sabio y humilde como para influir en su equipo pero, lo más importante, debe también dejarme influir por el mismo. Mostrarse humano, marcar el norte y ser firme, pero sin esconder su humanidad.
El líder humanizado es la nueva tendencia
Pero, ¿cómo lograr esta genuina confianza?, ¿cómo ser un referente y, al mismo tiempo, formar parte del equipo para co-crear junto con ellos?
No hay recetas mágicas, cada caso será particular, pero al hablar de confianza uno de los pilares será el pensar, hablar y actuar de manera coherente. La coherencia es clave, así como la transparencia y el manejo de un alto nivel de empatía. La autoridad y la confianza deben convivir y estar presentes. Y tengamos en cuenta que brindar confianza no significa perder firmeza, no es una o la otra, sino un baile o danza entre ambas.