*Artículo publicado en Forbes.
T oda pyme es una empresa familiar en potencia. Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las pymes son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos que tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no son las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Sí lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando en beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno. Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
