Agenda de diálogos pendientes: cómo hablar de los temas incómodos
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
D urante todo el año agendamos citas, reuniones, eventos y encuentros que se enfocan en metas y objetivos, pero ¿cuántas veces planificamos una agenda de encuentros de conversaciones personales? Es decir, ¿cuánto hace que no te juntás con tu equipo o con tu familia empresaria simplemente para conversar de temas que nos involucran, nos tensionan, nos preocupan o, incluso, de esos temas que nos incomodan?
Las conversaciones, sobre todo las conversaciones familiares, generalmente NO SE PLANIFICAN. Puede que, a veces, se den espontáneamente y puede que, durante años, no nos encontremos para charlar.
Pero veamos, antes que nada, qué es conversar. Usualmente, creemos que sabemos conversar, que nos sentamos y conversamos. Pero, en realidad, lo que solemos hacer es intentar convencer, una acción que, como lo indica la palabra misma, pretende vencer al otro con los argumentos. Es decir, intentar tener la razón. Muy diferente es sentarnos junto al otro y conversar: versar significa girar, darme vuelta y ver al otro. Ahí es donde ambos transformaremos los significados de lo que traemos y no hay duda de que saldremos modificados, transformados de ese encuentro.
Entonces, ahora sí, ¡es tiempo de hacer lugar en la agenda para tener las conversaciones necesarias! Pero, claro que lo más difícil de las conversaciones suele ser poner sobre la mesa aquello de lo que no se habla: el dinero, las expectativas, las responsabilidades, los temas de dolor…
¿Qué pasa si planificáramos esto y previéramos que, una vez a la semana o cada 15 días, tendríamos un espacio de diálogo sobre: cuánto cobramos y cómo nos sentimos con eso? A veces, manejar el tema del dinero con tanta discrecionalidad genera malos entendidos e incomodidades que se transmiten de generación en generación. Y todo aquello que no se blanquea… se hereda en silencio y hace daño.
¿Es incómodo hablar de “ESE” tema? Casi seguro que sí, pero ¡vale la pena hacerlo! Poner en palabras arroja luz sobre temas que, de todas formas, nos afectan y nos impiden vincularnos de una manera más saludable. Por el contrario, la falta de comunicación hace que las cosas no se perciban claras, genera desconfianza. ¡Es tiempo de recrear nuevos sistemas de comunicación y agendar lo que realmente es importante!
¿Te animás?
Cómo gestionar la herencia material y emocional
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
P revenir conflictos es elegir qué quiero heredar y qué no, ¡te ayudamos a visualizarlo a través de ejemplos!
¿Por qué la herencia de un campo/empresa que reciben varios hermanos puede desatar un conflicto? ¿Por qué heredar puede ser un desafío de lo más difícil? Porque ese bien trae un nudo de relaciones con mucha historia. Porque las relaciones y los mandatos también se heredan. Y porque los bienes materiales cargan con la herencia de relaciones y vínculos.
Por eso, te invitamos a que te preguntes ¿de qué relaciones sos heredero?, ¿qué estás heredando?, ¿esto que estás recibiendo: de qué está cargado?
Detrás de toda herencia hay algo que podemos elegir NO heredar. Por ejemplo: puedo recibir un patrimonio, pero NO su mandato ni sus reglas vinculadas a la historia familiar.
Puede ser complejo darnos cuenta de esto y aprender a sacarnos la mochila de la culpa. Pero, es valioso ver que, cuando elegimos y ponemos nuestras propias reglas, estamos honrando esa herencia, agradeciendo y haciendo algo bueno con todo eso.
Lealtades invisibles
“Tengo que ser parte de este legado”, “no tengo que vender esta propiedad”, “tengo que ocuparme de la misma manera que lo hacían mis abuelos”. Esas son algunas de las tantas lealtades invisibles que a veces nos pesan. ¿Por qué? Porque no son deseos propios.
No vamos a dejar de pertenecer al clan familiar por tomar decisiones distintas o diferentes a ellos. Nacimos allí y siempre va a ser nuestro origen. Agradecer que nos han dado la vida es lo más importante y honrarlo haciendo algo bueno con todo ello es importante.
Ideas que nos ayudan a ser diferentes
Hay algunos pasos que nos permiten comprender cada caso y transformar el “peso” de la herencia en la posibilidad de tomar con agradecimiento:
1- Reconstruir la historia de las generaciones anteriores (por lo menos hasta bisabuelo) para ver cómo todo eso llegó hasta nosotros. Entender el camino, lo que tuvo que ocurrir para que eso llegue a nosotros.
2- Ver lo que han hecho los herederos anteriores, conocer en detalle todo su esfuerzo, para poder valorarlo.
3- Empezar a entender y a aceptar todo ese trayecto tal cual fue. Decirle que ¨Sͨ a ¨TODO COMO FUE¨.
4- Reconocer mi lugar en esa cadena (el ahora).
5- Reconocer que del mismo lugar viene la Vida y el Campo/empresa. La vida va viniendo porque las generaciones anteriores PASARON. Heredamos la vida y luego, la tierra.
6- Cuando recibimos la VIDA, no estábamos en disputa con nadie, la vida es toda para mí y no la comparto con nadie. Soy dueño de mi vida y hago lo que quiero.
7- Entender algo simple y fundamental: VIDA y TIERRA/campo vienen juntos, pero son cosas separadas y cada uno puede hacer lo que quiera con la Vida, solo deben ponerse de acuerdo respecto de la tierra.
Durante todo este viaje, comenzaremos a ser capaces de comprender que tenemos el privilegio de ser partes de una larga historia y ver toda la genealogía de la familia, del campo, de la empresa… Y entonces, sí estaremos en condiciones de buscar apoyo en los ancestros, reconociendo sus logros, identificando momentos cruciales de toda esa historia, para poder tomar decisiones hoy.
Podemos elegir llegar a entender que las cargas de nuestros padresno las tenemos porqué llevar o tomar nosotros. Eso es elegir qué heredamos, qué tomamos porque nos es propio, dejando afuera las cargas que corresponden a vínculos de otros o a historias de las cuales no somos parte.
¿Te resuena todo esto?
¡Contactanos para ayudarte a poner en práctica este proceso en primera persona!
2024 con reenfoque estratégico: Que lo “urgente” no reste lugar a lo importante
*Por Mariana Brizi, equipo aqnitio
¿Cómo tomar el control y planificar el año a conciencia?
La rapidez y la amplitud de los cambios en los últimos tiempos pudieron generar temor en algunos sectores. El día a día, lleno de urgencias y operaciones rutinarias, muchas veces impide que alcemos la vista para vislumbrar el panorama completo.
En estos casos, la estrategia empresarial parece estar en un estado de reacción, adaptándose a las movidas y variables externas, sin tiempo para crear un camino propio y sólido. Por eso, aquí es donde el concepto de reenfoque estratégico cobra sentido y se convierte en un bálsamo necesario:
Más que ajustar estrategias, implica un cambio de mentalidad. Se trata de encontrar un espacio para reflexionar, replantear y redirigir el rumbo cuando sea necesario.
Comenzar por responder estas preguntas puede ser un buen comienzo:
- ¿Cuál es la visión a largo plazo? ¿Cómo se alinea con los valores familiares y cómo se adapta al contexto actual y futuro?
- ¿Qué cambios en el entorno podrían afectarnos? Identificar tendencias que puedan impactar el negocio y cómo se podría estar preparado para aprovechar o mitigar estos cambios.
- ¿Cuáles son nuestras limitaciones internas y cómo podemos superarlas?
- ¿Qué oportunidades de crecimiento a largo plazo podemos explorar?
En busca de la nueva perspectiva
Seguramente, todos habremos escuchado la frase que dice “para lograr resultados diferentes, dejá de hacer siempre lo mismo”. ¿Qué nos dice ese pensamiento sobre el cambio de perspectiva y el reenfoque estratégico? En principio, que es necesario abrirnos a un mapeo transversal de toda la empresa familiar para entender hasta el más mínimo detalle implícito y explícito sobre los procesos, las personas y los valores y creencias sobre los que todo ello se sostiene.
En la práctica esto se traduce como:
- Mapeo de habilidades y capacidades: a fin de identificar habilidades necesarias para lograr los objetivos.
- Asignación de talento: para detectar dónde se encuentran las habilidades clave dentro de la organización.
- Relevamiento de redes y relaciones informales: para visualizar las relaciones informales y las influencias dentro de la organización.
Comprender la estructura jerárquica, visualizar procesos, identificar habilidades clave o entender las relaciones informales dentro de la empresa, todo ello nos ofrece una visión clara y útil de la organización y nos permite explorar el mercado desde una perspectiva proactiva, no sólo en términos de competencia, sino también identificando aquello único y distintivo que la empresa puede ofrecer.
Además, al alinear los valores familiares con la estrategia empresarial, se sientan las bases para inspirar al equipo y buscar oportunidades auténticas y viables.
El reenfoque estratégico es una herramienta de clarificación para avanzar con la mayor conciencia posible y abrazar el año nuevo con visión clara. Desde aqnitio estamos para acompañarte.
¿Ya conocés a nuestro equipo de especialistas?
Contactanos aquí para hacernos llegar tus consultas: cada caso es, para nosotros, una oportunidad para seguir explorando y potenciándonos mutuamente.
Toda pyme es una empresa familiar en potencia
*Artículo publicado en Forbes.
T oda pyme es una empresa familiar en potencia. Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las pymes son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos que tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no son las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Sí lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando en beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno. Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
Cómo gestionar el cambio en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil.
C uando leés la palabra “cambio“: ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre? Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de estabilidad, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiares involucrados en las empresas pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
Entrenar la flexibilidad
En general, para entrenar la flexibilidad que se necesita en la actualidad es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
El cambio en las empresas
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos en los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el para qué y el por qué.
Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.
Tendencias: empresas que detectan oportunidades de crecimiento puertas adentro
*Por Sebastián Álvarez, asesor aqnitio
G anar mercado y expandirse no es la única manera de crecer. Para elevar la competitividad y el rendimiento las empresas deben enfocarse en sus propios procesos y detectar dinámicas internas limitantes.
La Organización basada en procesos es una metodología que dinamiza el rendimiento, generando ahorro de costos y recursos, porque permite definir estructuras y dinámicas de trabajo más eficientes, formar equipos y asignar roles concretos.
Hablar del cambio implica un compromiso que tiene que ver con activar la capacidad de autocrítica y de introspección. Por eso, el relevamiento es el primer paso, y fundamental, en todo este proceso. A partir del relevamiento las empresas pueden identificar procesos clave que son necesarios hacer correr dentro de la empresa. Luego, estaremos en condiciones de cuantificar variables, de la mano de los referentes de cada área, para identificar claramente a los equipos de trabajo, los departamentos, etc. y para saber cuáles son los procesos de la empresa que necesitan de una mayor revisión.
Si bien las necesidades son diversas en cada contexto laboral, la implementación de una metodología uniforme es fundamental. Desde aqnitio trabajamos con varios pasos que podemos resumir en 4 etapas que nos llevan a definir algo fundamental: procesos y sus referentes
- Relevamiento: la empresa se encuentra frecuentemente con que no saben o desconocen algunas partes de sus propios procesos e incluso que muchos eslabones están indocumentados, inconexos o se realizan bajo una total informalidad. Lo importante es relevar y documentar todo lo que se hace y quiénes son los que forman parte de cada eslabón.
- Validación: con toda esa información habremos llegado a una instancia de identificación y cuantificación de procesos, para saber exactamente cuántos procesos internos tenemos y cómo funcionan. Aquí es donde aparece las oportunidades de mejora, es momento de impulsar la transición hacia un nuevo plan.
- Diagramación del nuevo flujo de trabajo: Si bien no hay recetas infalibles y cada organización plantea sus propias dinámicas y necesidades, es fundamental abrir, a partir de este momento, la instancia de monitoreo, para detectar cómo está funcionando el nuevo esquema propuesto.
- Implementación exitosa y revisión continua: será entonces donde habremos avanzando de una instancia 0 a una instancia 1, en la que ya sí tenemos definido un flujo de trabajo, con responsables y responsabilidades bien definidas que seguirán siendo monitoreadas para detectar oportunidades de nuevas mejoras.
Así es donde empieza a hacerse realidad un CÍRCULO DE MEJORA CONTINUA que permite saltar de una etapa 0 en la que se encontraba la empresa, a una etapa 1, 2, etc… las posibilidades son infinitas cuando tenemos claridad acerca de cómo trabajamos y qué roles cumplimos en la cadena operativa.
La importancia de sumar previsibilidad
Llamamos a este tipo de transición cambio basado en procesos porque es una metodología que va formando equipos de trabajo a raíz de los procesos definidos impulsando un camino de evolución continua. Cuando la empresa tiene procesos definidos puede saber quién hace qué, desde dónde hasta donde van sus tareas habituales y cómo trabajar para gestionar la posible mejora.
De un modelo basado en la persona a uno basado en el proceso
En las empresas familiares es muy frecuente que sean las personas las que caractericen un rol y creen sus propios procesos de trabajo. Esto genera una dependencia potencialmente dañina, porque difícilmente esa persona logre delegar o abrir el juego a otros actores. La recomendación clave es pasar a un modelo centrado en el proceso, en el que la definición y conocimiento exhaustivo del mismo permita elegir a las personas correctas para desempeñarlo. Lo que importa no es la persona que lleva adelante el proceso, sino el proceso en sí mismo. Algo fundamental, además, para definir puestos de trabajo y armar equipos.
Hay empresas que llegan a descubrir que tienen mucha cantidad de procesos y muchos de ellos no habían sido identificados hasta que no implementan este tipo de metodología. Trabajar sobre procesos arroja previsibilidad a las empresas con equipos de trabajo más estructurados y definidos.
El cambio en las empresas familiares
*Por David Sala, asesor aqnitio
C uando leés la palabra “CAMBIO”. ¿Qué te pasa por el cuerpo? ¿Emoción y alegría? ¿Incomodidad? ¿Incertidumbre?
Cuando hablamos de cambio, nos referimos a cualquier modificación en una situación, persona, proceso o entorno que implique una diferencia con respecto a un estado anterior.
Tomando como premisa “Lo único constante es el cambio”, frase adjudicada al filósofo Heráclito de Éfeso, me detengo a pensar. ¿Qué es exactamente igual a ayer? ¿Hay algo que será exactamente igual mañana?
Obviamente no, aunque tendamos a decirle a nuestro cerebro que sí, para tratar de consumir la menor cantidad de energía posible y procurar vivir en un estado de “estabilidad”, la respuesta sigue siendo, no. Si o si, como mínimo, pequeñas cosas se modifican, y cada tanto, grandes. Para una dirección que nos gusta o para otra que no, y no nos queda opción que aceptarlo e integrarlo a nuestras vidas.
Con una salvedad, que cada vez que la traigo a conciencia me alegra, tenemos la posibilidad de mantener el poder de darle una nueva interpretación a ese hecho y redefinirlo.
Quizá esa dirección que no nos gusta, mirándola desde alguna perspectiva diferente o buscándole la manera de usarla a nuestro favor, cambia su significado. El que nosotros le dimos y se redefine.
A menudo el cambio puede ser incómodo porque implica salir de un espacio de acostumbramiento y enfrentarnos a lo desconocido. Esto puede generar ansiedad, temor, resistencia y la sensación de pérdida de control. Además, puede haber preocupaciones sobre cómo el cambio afectará nuestras rutinas y relaciones.
Las empresas familiares tienen un desafío particular
Posiblemente durante muchos años, la empresa ha perdurado y con excelentes resultados. Lo que aumenta esa posible resistencia. ¿Por qué cambiaría? Si siempre me fue bien así… ¿Lo escuchaste alguna vez?
Los familiaresinvolucrados en las empresas, pueden sentir que se les está obligando a renunciar a tradiciones y valores familiares, o pueden temer conflictos con otros miembros de la familia. La falta de una separación clara entre los roles familiares y empresariales también puede dificultar el proceso de cambio.
Apareciendo otro gran desafío, la Integración Generacional. Como llegan los nuevos miembros y como se redefinen los roles y el mapa de poder en la empresa.
Para revertir estas resistencias, habitualmente proponemos generar espacios de diálogo, dónde quienes sostienen mantener una dirección y quienes plantean cambiarla, puedan exponer sus miradas, darse la posibilidad de cambiar el observador, es decir, poder comenzar, como decíamos al principio, a mirar el tema en cuestión desde diferentes perspectivas y poder redefinir, nuestras miradas. Buscando una definición superadora.
Para esto, es fundamental, trabajar en las expectativas de los miembros de la familia en la empresa. Promoviendo una visión compartida y objetivos comunes. Capacitarnos en habilidades de gestión del cambio y liderazgo puede ser útil para estos procesos.
En general, para entrenar la “flexibilidad” que se necesita en la actualidad, es recomendable practicar el cambio en situaciones más pequeñas y controladas, fomentar una mentalidad abierta y de aprendizaje constante, y cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa y la colaboración. Es importante volver a recordar que el cambio es inevitable y que, aunque puede ser incómodo al principio, a menudo lleva a oportunidades de crecimiento y mejora.
Como quizá habrán notado, hasta acá, hablé del cambio, desde la perspectiva personal, “ser yo quien cambie la mirada para que la organización cambie”. Ahora, recorrido este camino y para llevarnos algunos conceptos generales adicionales, hablaremos un poco de la visión macro del cambio, desde un enfoque sistémico con el fin de visualizar una primera idea de un modelo de abordaje.
En el ámbito de las empresas familiares, apoyándonos los consejos de Philip Kotler, podemos apalancar un proceso de cambio en la siguiente secuencia de acciones:
- Establecer una visión clara y convincente. Todos con un norte claro y visible.
- Comunicarla efectivamente. Tiene que estar claro y entendido por todos el Para qué y el por qué.
- Involucrar a los líderes clave. Los movimientos organizacionales se hacen en conjunto y necesitamos de referentes dentro de la organización que los motoricen.
- Empoderar a los empleados para actuar en la visión del cambio. El llamado al cambio, no puede ser discursivo, ni segmentado a un pequeño grupo. Necesitamos de todos. Todos los miembros de la organización deben poder ser actores fundamentales y tener herramientas para ser protagonistas, no pueden ser meros espectadores.
- Celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso de cambio. Tiempo para detenerse y festejar. Mirarnos a los ojos y reconocer los logros. Aunque pequeños, reconocerlos.
El cambio es constante e inevitable, en nuestras manos, solos o con ayuda de otros, está la posibilidad de vivirlo con diferentes miradas y mentalidad de aprendizaje constante.
Por experiencia personal, que les pido que no me crean, sino que lo vivan ustedes mismos. Una de las mejores, sino la mejor manera, de crecer y desarrollarnos personal y organizacionalmente es vivir el cambio como una oportunidad, con mentalidad de aprendiz y la inocencia de saber que tenemos mucho por aprender y seguir evolucionando.
Empresas familiares: ¿por qué es clave darle espacio a los conflictos?
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares.
Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
Por qué el conflicto es parte de las empresas familiares
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia.
La empresa tiene vida; si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema.
Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad, pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cada uno le toca.
De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
Hacerse cargo es lo más importante
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado.
Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante.
A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
Empresas que se animan a aceptar y darle espacio al conflicto: todo aquello que se niega se fortalece
*Por Natalia Bernardoni, Directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de aqnitio
N egar el conflicto es negar la realidad y darle más fuerza y entidad. Todas las empresas, especialmente las familiares, conviven con conflictos y choques de intereses heredados de los vínculos familiares. Generalmente, esos vínculos tienen décadas y se nutren desde el seno familiar. Hacer espacio y comprenderlos es fundamental para poder ver las situaciones en perspectiva y detectar oportunidades de crecimiento.
En contextos de cambios, donde la flexibilidad es un valor fundamental para las empresas y organizaciones, el conflicto puede ser un valioso síntoma que nos indica que algo debe mejorar o cambiar para tener una mejor calidad de vida en la organización y como personas.
Muchas veces los fundadores de una empresa familiar esquivan el conflicto porque temen romper el vínculo con los hijos o los miembros de la familia. Sienten temor o incomodidad de abrir un diálogo sincero y pagar un costo en la vida y el desarrollo de la familia. Si nos peleamos en la empresa, no queremos vernos la cara en el asado del domingo. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo, porque lo que puede hacer es profundizar y darle una nueva forma más amorosa a aquellos vínculos que ya vienen con problemas desde antes. Darle lugar es reconocer que necesitamos vincularnos de una forma distinta, más saludable, y que eso nos puede llevar a tener una empresa más productiva.
La empresa tiene vida, si sus miembros están en conflicto permanente, la empresa está en conflicto permanente.
En un inicio, en todo conflicto nos paramos en el lugar de víctimas, y eso es normal, porque hay algo que duele o molesta, o está en contra de nuestras necesidades. Y es parte del proceso de resolución del conflicto identificar desde dónde estamos mirando el tema. Parte de nuestro trabajo es llevar a cada integrante a identificar su lugar, para entender en qué contribuye, por acción o por omisión, con ese conflicto, y pasar así de ser víctimas a protagonistas. El rol de víctima es muy limitante porque nos pone en un lugar de inacción, donde el otro tiene el poder y solamente nos queda esperar que el otro mueva fichas.
En ocasiones no suele ser tan fácil soltar el enojo o la frustración y hacernos cargo de nuestra dosis de responsabilidad,pero es indispensable empezar a movernos en un terreno donde nos hagamos cargo de lo que a cadauno le toca. De lo contrario, el otro camino es quedar achicado mental y emocionalmente debajo del rol víctima que no puede hacer porque no tiene poder propio y no se quiere hacer cargo de la responsabilidad que le corresponde.
En un conflicto, todos somos responsables y contribuimos, en parte, al mismo. No hay víctimas y victimarios, sino que nace de la interacción, de las partes que lo generan.
¡Hacerse cargo es lo más importante!
Hay enfrentamientos en los que es importante bajar un cambio, poner freno de mano y dejar el ego de lado. Los seres humanos tenemos el mal hábito de creer que tenemos siempre la razón y queremos que nos legitimen antes de legitimar al otro. Cuántas conversaciones, diálogos y reuniones serían más fluidos y enriquecedores si pudiéramos otorgarle al otro su lugar y reconocerlo.
Como facilitadores de estos procesos de resolución de conflictos, desde aqnitio acompañamos a las personas que están en este camino para que puedan llevar a la práctica este encuentro de partes en el que será fundamental “poner el cuerpo”, hacerse cargo.
¿En qué consiste el proceso? Nuestro enfoque se basa en técnicas de gestión de conflicto, enfoque sistémico (constelaciones organizacionales) y distintas técnicas que incorporan la dimensión psíco-corporal.
Conectar con lo genuino
Todas las personas y especialmente quienes forman parte de una familia empresaria, tienen algo muy suyo, muy característico de su impronta o idiosincrasia, que los hace únicos. Conectar con esa esencia es descubrir una propia manera de resolver lo que tienen por delante. A veces es importante revisar todo lo que hicieron para llegar adonde están, para revalorizar las fortalezas y diferenciales que conviven dentro de esa organización.
Ante una situación de conflicto tenemos dos salidas: negarlo o asumirlo. Pero cuando entendemos que el conflicto no es “el otro” sino la interacción con los otros, comprendemos que es importante decidir avanzar, soltar la resistencia y entregarnos a un proceso que, aunque puede ser incómodo, nos llevará a superarnos a nosotros mismo y, con eso, a crecer en los vínculos y en la empresa.
No hay crecimiento sin conflicto, normalmente los conflictos más complejos van de la mano de desarrollos muy importantes que nos llevarán a conocer dimensiones de nosotros mismo que nunca antes habitamos.
El desafío de compartir la familia y los negocios
*Por Noelia Burgos, asesora de aqnitio
¿Por qué compartir los negocios con la familia es un desafío? Existen muchas respuestas, pero podemos empezar por destacar que, en un negocio familiar, se interrelacionan dos subsistemas vinculares: empresa y familia. Y la búsqueda del equilibrio entre ellos nos desafía constantemente, atraviesa nuestros pensamientos, nuestras acciones y nuestras emociones.
Cada uno de estos dos sistemas construye su propia cultura. La sostiene, la tensiona y la transforma; en definitiva, la nutre. En sus inicios, cuando el dueño administrador emprende y da origen a la empresa, ejerce muchos roles al unísono. Por eso la cultura de la empresa familiar está impregnada por esta confusión básica de origen, que se evidencia, con los años, en la tensión que se genera con cada salto de crecimiento.
Entonces, para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. En este proceso, la confianza es un aliado clave. Muchas veces, por ejemplo, son lazos fuertes de confianza y valores compartidos entre amigos los que construyen una sociedad. Esto va dando lugar a que sus familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la gestión de la familia empresaria difiere según el momento de madurez de la misma. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.
Los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles. La incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas.
Derribando mitos
Sin darnos cuenta arrastramos modelos de pensamiento que pueden ser limitantes, por eso vale la pena resaltar algunos mitos que debemos dejar a un lado:
Mito 1: La empresa familiar es más conflictiva que otras empresas. No, la empresa familiar no es en sí misma más o menos conflictiva que otros tipos de empresas. Sí tiene particularidades, como las que venimos viendo, a las que debemos atender especialmente. Y debemos saber que hay conflictos en los equipos de trabajo que no se vinculan familiarmente y viceversa.
Mito 2: Los vínculos se desgastan por convivir empresa y familia. No, como vimos, en realidad la confianza es clave, porque es la que forma y da vida a una empresa familiar.
Iluminando el camino
Abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados es la llave magistral del crecimiento equilibrado. La confianza es una poderosa aliada para que estos espacios se habiliten, tomen cuerpo y se pueda poner en palabras lo que sentimos necesario para crecer y transformarnos. Generando acuerdos dinámicos, que puedan crecer y transformarse también acompañando los latidos de los subsistemas.
