Toda PyME es una empresa familiar en potencia
Javier Dulom, socio aqnitio
Cuanto antes tomemos conciencia, en mejores condiciones estaremos para gestionarla.
Las PyME son típicamente lideradas por un dueño-administrador, quien se caracteriza por un mindset particular basado en el principio de escasez y la virtud de hacer, de transformar su realidad y la de su entorno.
Algunas características de su mindset pueden ser útiles para comprenderlo:
- La empresa crece a base de esfuerzo y austeridad. Por eso prioriza la reinversión sobre el gasto o la renta. Considera que quien no se esfuerza, se sacrifica, no es digno.
- Rara vez quiere socios, porque burocratizan las decisiones, “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
- Los que viven de rentas son parásitos. Lo único que genera una compensación digna es el trabajo.
- Su principal valor es la lealtad, delegan por confianza, construyen “círculos de confianza” para crecer.
¿Por qué estas empresas y sus líderes despiertan un singular interés?
Aproximadamente el 75% de los negocios en el mundo son empresas conducidas por dueños-administradores, PyMEs en su mayoría, pero también grandes empresas que sostienen este modelo y sus características.
Tenemos una idea equivocada acerca de las grandes multinacionales, pensamos tienen el mayor impacto en la economía. No obstante, si bien son las visibles, no las más importantes para el desarrollo de los países, ni para el fomento del empleo. Si lo son las administradas por sus dueños.
Sin embargo, las empresas de dueño tienen una alta tasa de “mortalidad temprana”, alrededor del 70% no llega a la segunda generación y solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué?
La respuesta está en su origen. Estas empresas nacen del esfuerzo de uno o varios emprendedores, que buscan ser independientes o aprovechar una oportunidad de mercado o explotar la iniciativa personal y la visión de negocios o, simplemente, son forzados por las circunstancias.
Cuando comienzan dedican todo el tiempo y la energía a su emprendimiento, están dispuestos a jugarse todo para salir adelante, el criterio rector es “la reinversión” para crecer, y sacar lo menos posible, como forma de sentar las bases y construir una empresa. Sostienen este modelo de trabajo 24×7 hasta que no pueden más. Recién entonces se plantean la posibilidad de contratar a alguien que los ayude. Decimos que aquí enfrentan la primera crisis de crecimiento, necesitan manos que les permitan seguir multiplicando el trabajo.
Es un momento muy trascendente, porque ocurre, en la práctica, de forma natural y sin otra guía que la necesidad, el proceso de delegación más perfecto: enseñar a hacer, hacer hacer, y, finalmente, dejar hacer.
De este modo resuelven la primera crisis y muchas más, es la era de las manos.
La empresa continúa pujante su proceso de desarrollo hasta lograr una escala considerable, que plantea un nuevo desafío. La línea operativa es demasiado “ancha”, se sumaron muchas manos, pero la coordinación está en la cabeza del dueño-Administrador. Es una nueva especie de crisis de crecimiento, que también resuelve con toda naturalidad. Elige de entre todos los colaboradores operativos a aquellos que son de su mayor confianza, y les plantean el desafío de coordinar grupos de operaciones, así nacen los supervisores. Son personas que conocen muy bien el quehacer de sus áreas y tienen la autoridad que les confiere ser persona de confianza del dueño. En general estos supervisores continúan haciendo, es decir, no dejan sus tareas, sino que suman las de coordinación y son los referentes de cada área para el dueño.
Comienza así la era de los supervisores.
Bajo esta modalidad de funcionamiento muchas empresas logran una escala importante. Esta nueva dimensión demanda otros cambios. Es necesario ampliar la base de supervisores, y para hacerlo la organización potenciará el modelo utilizado en el pasado por el dueño-administrador. Cada supervisor identificará dentro de su equipo a personas de su confianza, a las que les propondrá el desafío de liderar grupos de trabajo. Tanto el supervisor como el líder, por lo general, mantienen parte de sus tareas operativas y son muy cercanos con sus equipos, pero el líder pasa a ser el referente del grupo para el Supervisor, tal como él lo es para el dueño.
En estas condiciones inicia una nueva etapa que podría no tener límites en términos de crecimiento, la era de los círculos de confianza.
He conocido empresas enormes cuyo modelo de gestión estaba basado en círculos de confianza. Este modelo, como todos, tiene sus pros y contras.
Los pros. En términos de cultura, son organizaciones muy fuertes, muy alineadas con la cultura del dueño, que se va replicando a través de los círculos concéntricos. Son particularmente eficientes y rápidas en la toma de decisiones, la corta distancia entre una persona y su referente simplifica el proceso y lleva la decisión al dueño-administrador muy rápidamente. Mantienen así la velocidad que les permitió y les permite lograr altas tasas de crecimiento.
Las contras. El control interno es muy dependiente de las personas, se basa en la confianza, y cuando alguien falta a ella ocurren situaciones no deseadas. Es frecuente ver en estas organizaciones colapsos, cuando alguna de las personas que fueron parte de “el círculo” sale y, actuando beneficio propio, traicionan la confianza del resto. Pero sin duda la mayor contra de este modelo de gestión es la dependencia entre la empresa y su dueño-administrador. Se da una suerte de simbiosis, que pone en vilo las posibilidades de continuidad de la empresa.
Cuando el dueño-administrador visualiza esta situación y empieza a pensar en la continuidad sin él, es que se abre a la posibilidad de hacer un profundo cambio en el modelo de gestión. A veces porque percibe que la escala lograda requiere de otros mecanismos para gestionar adecuadamente el riesgo. Otras porque se siente cansado y empiezan a pesarle las decisiones que debe tomar en soledad. También cuando miembros de la nueva generación empiezan a mostrar interés y sus modelos difieren de aquél que le dio origen a la empresa. Se plantea la posibilidad de hacer un cambio radical en el modelo de gestión, buscando el balance entre la eficiencia propia de los círculos de confianza y la administración de riesgo propia de esquemas basados en políticas y procesos. El mayor temor del dueño-administrador en este período es “que la empresa se burocratice”, enlenteciendo el proceso de toma de decisiones y la capacidad de adaptarse a las demandas del entorno.Comienza así la era de la profesionalización para la continuidad.
Empresas familiares: cambiar la mirada para alcanzar nuevos resultados
*Artículo publicado en Perfil
El observador hace referencia al lugar desde el qué nos paramos ante cierta situación. Este, siempre está condicionado por las creencias, los paradigmas y los sesgos que tenemos a la hora de interpretar la realidad.
Estas ideas las incorporamos y naturalizamos desde chicos y tendemos a creer que son la mejor opción. Todo lo que hacemos está condicionado por cierta mirada que tenemos y hay que ser conscientes y trabajar sobre eso. Si no cuestionamos aquello que aprendemos eso se convierte en verdad, aunque quizás no lo sea, o no en ese momento.
Es por esto que es importante cambiar el observador para que se genere otra mirada de la misma situación. Es valioso estar abierto a construir un nuevo paradigma superior y evolucionar la mirada. Al pararnos en una posición intransigente, creemos que las cosas son de una determinada manera y esto nos hace perder la posibilidad de obtener resultados diferentes.
Para poder lograr algún cambio significativo es necesario movilizarse y que no quede solo en una expresión de deseo. Es fundamental estar predispuesto e intervenir. Toda intervención transforma y genera un crecimiento, quizás no al instante, pero siembra una semilla para movilizarse en el futuro.
La herramienta que promueve el cambio
Entre otras, existe una herramienta que ayuda con esto. Se llama pirámide de posibilidades, y trata de ordenar los comportamientos y poder segmentarlos.
Esta herramienta da la posibilidad de encontrar en qué nivel aparece nuestra limitación de movernos de un lugar a otro.
Los diferentes niveles son:
- el entorno (que hay en el contexto),
- que hago en ese entorno (las conductas con los elementos del contexto),
- las competencias (que competencias y saberes se necesita para desarrollar esas tareas),
- valores y creencias,
- y la identidad (cómo se siente uno).
El identificar dónde está el inconveniente y cambiarlo, permite movernos al siguiente nivel. Para replantearnos qué necesitamos y qué oportunidades tenemos de movernos, primero hay que tomar conciencia sobre en qué lugar estamos.
A nivel laboral, y especialmente en el caso de las empresas familiares, los equipos de trabajo funcionan mucho mejor cuando las partes conocen las limitaciones de sus propias creencias. De esta forma no imponen sus miradas condicionadas al resto del equipo inconscientemente. A su vez, es fundamental para llegar a acuerdos tener la humildad de ceder y aprender de las creencias de la otra persona, así como poder sostener la propia mirada cuando es necesario. A la hora de hablar de diálogo, intentar ponerse en el lugar del otro, entendiendo y validando la postura del otro para llegar a acuerdos que terminen en los resultados buscados.
Empresas familiares: cómo gestionar la convivencia entre generaciones
*Artículo publicado en Infobae
Cuando pensamos en una empresa familiar inmediatamente aparece la pregunta: ¿cómo preparar a la generación entrante para suceder a la saliente? Pero al mismo tiempo, ¿qué pasa si pensamos en una administración conjunta entre ambas generaciones que afronte los desafíos de la comunicación propios de las diferencias etarias entre “viejos” y “nuevos” miembros de la sociedad?
Lo primero que debemos hacer es repensar la conducción para pasar a una dirección multigeneracional abierta a la idea de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones propicias para que eso sea posible. Es decir, hay que desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, resignificando la confrontación en complementación.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
La idea de una empresa multigeneracional es sumamente provechosa. Mientras las generaciones fundadoras o antecesoras aportan experiencia, recorrido, temple y sabiduría, las nuevas le dan frescura, energía, ideas y un acercamiento a las nuevas tecnologías y las tendencias.
Es clave comprender que ni una ni otra posición es necesariamente la correcta. La potencia radica en combinar, por ejemplo, experiencia y frescura. En general después de varios tropezones, vemos una piedra y la esquivamos. Esto, muchas veces, implica desaprovechar oportunidades, sin siquiera evaluarlas, porque estamos condicionados por la experiencia pasada. La frescura de la nueva generación desafía esos condicionamientos y abre nuevas oportunidades.
Otra posible combinación es la de temple y energía. Las nuevas generaciones desbordan de energía, su iniciativa muchas veces los lleva a tomar decisiones apresuradas y asumir riesgos innecesarios. El temple de los mayores, siempre que no impida, balancea y enriquece el proceso de toma de decisiones, mejorando su calidad.
Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones, el potencial es infinito
Hoy día las nuevas tecnologías pueden ser muy positivas para el desarrollo de cualquier empresa. Si a eso le sumamos el recorrido que pueden aportar los antecesores, juntos pueden encontrar desafíos y descubrir así cuál es la herramienta que necesitan para dar el paso hacia adelante.
De esta manera las nuevas generaciones pueden “levantar barreras” que permitan a los antecesores realizar sus sueños y continuar juntos el recorrido hacia las metas que se propongan. Cuando la sabiduría de las generaciones precedentes abraza y nutre las ideas de las nuevas generaciones el potencial es infinito.
Es cierto que para conseguir que todo lo anterior funcione hay que lograr coordinar dos cuestiones esenciales: expectativas de vida y diálogo. Las expectativas de vida son diferentes: unos quieren calma y disfrute, otros intensidad y crecimiento. Estas prioridades entran en tensión y requieren de la segunda cuestión para lograr armonía y potencia.
El diálogo es fundamental, la escucha activa, la empatía, para “hacer con el otro”. Ecualizar las expectativas es una cuestión de base. En general la comunicación inter-generacional encuentra algunas “barreras” que es necesario levantar para potenciar el vínculo.
Esto requiere disposición y madurez de ambas partes para poder alcanzar la meta. Somos distintos, pero no por ello menos valiosos unos u otros. Cada generación tiene algo importante y poderoso para aportarle a la otra. Es cierto que la diversidad nos desafía, pero también es fuente de oportunidades. El espíritu emprendedor es la base de todo desarrollo empresarial. Para alimentarlo, qué mejor manera de hacerlo que trabajando juntos, en sintonía, debatiendo, claro, pero juntos.
Cómo impacta la informalidad en la empresa familiar
*Artículo publicado en Perfil
Lidiar con la informalidad en las empresas familiares suele pasar muchas veces desapercibido, pero el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
Entre los múltiples desafíos que se presentan en las empresas familiares, el de lidiar con la informalidad suele pasar muchas veces desapercibido o ser soslayado. Sin embargo, el no abordaje de este aspecto puede tener consecuencias tanto en el ámbito de la empresa como en el de la propia familia.
En este sentido, cuando hablamos de informalidad, nos referimos a aspectos que pueden tener que ver con:
- La forma en que se toman decisiones
- Cómo se delega
- Como se da ingreso o salida a los familiares que trabajan en el negocio
- Como se monitorea el desempeño
- Como se remunera y se promueve a los empleados familiares, entre otros.
- Decisiones tanto de corto como de más largo plazo pueden tomarse sin suficiente información, sin dar participación a áreas clave del negocio que pueden verse impactadas por esas decisiones, descansando solamente en el buen criterio de quién o quiénes deciden, aún cuando las consecuencias de la decisión tomadas sean las deseadas.
Las decisiones y su peso en las organizaciones
Con frecuencia se observan situaciones donde apelando al “círculo de confianza” de los fundadores se designan a personas de la familia en posiciones para las que quizás no están debidamente preparados o para las cuales no son los más idóneos, desaprovechando incluso los talentos existentes y haciendo una delegación poco beneficiosa para ambos.
Suele darse también, que la remuneración no esté definida en base a parámetros de mercado ni en sintonía con lo que ocurre dentro de la propia empresa o incluso se financie desde otras fuentes personales o familiares que no están vinculadas al propio negocio, buscando así no generar conflicto o cuestionamientos.
Dar feedback y evaluar el desempeño de un colaborador puede de por sí ser una tarea desafiante y en particular si ese colaborador es un familiar al que frecuentamos en otros ámbitos más informales o familiares. Por eso, a veces se opta por omitir estos procesos o simplemente destacar los aspectos positivos como manera de evitar situaciones que pueden ser incómodas, pasando por alto aspectos que bien trabajados podrían ayudar a una mejor performance.
Poder diferenciar los aspectos propios del vínculo (hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras, etc.) con lo que se acuerda y se espera de quien desempeña un rol en el negocio familiar es sin duda el gran desafío.
Existen para esto herramientas y procesos desarrollados y probados que ayudan a las empresas familiares a resolver estas situaciones de manera profesional, beneficiando así la evolución del negocio y cuidando los lazos familiares como requisito indispensable.
Empresas familiares: ¿cómo dar paso a las nuevas generaciones?
*Artículo publicado en iProfesional
La forma en que en las empresas familiares dan paso a las nuevas generaciones es siempre un desafío sobre el que es necesario reflexionar.
Muchas veces existe la idea de que estos procesos son un reemplazo de “jóvenes por viejos” y es allí donde suelen suceder las tensiones, pero en realidad de lo que hablamos es de procesos que es necesario transitar y que implican convivencia, conversaciones, acuerdos y también tensiones.
Más allá de las características particulares que cada caso pueda evidenciar, hay algunos aspectos que, de acuerdo a nuestra experiencia, es necesario tener siempre en cuenta.
Transición generacional en empresas familiares
Debemos, en primera instancia, construir capacidad de delegación, siempre bajo la idea de que delegar no es soltar, no se trata de decir: “acá tenés la empresa, hacé lo que quieras” ni de enseñar a hacer las cosas de la misma forma que el dueño las hace; sino de un proceso que se tiene que dar desde los valores y aprendizajes con la experiencia de cada uno, pero también con la mente abierta a nuevas formas.
Los procesos de delegación implican transmisión de conocimiento, aprendizaje conjunto, comprehensión y adaptabilidad.
Las nuevas generaciones muestran muchas veces alta permeabilidad en la incorporación de conocimiento nuevo. Suelen ser abiertas, pero al mismo tiempo son frecuentemente muy impulsivas, las mismas ganas de hacer, crecer y tomar responsabilidades pueden jugar en contra del necesario espacio para la reflexión.
Muchas veces la generación mayor tiene miedo de no dar espacio o condicionar con miradas demasiado conservadoras, incluso muchas otras no tienen ese temor sino que ejercen inconscientemente esas trabas, y, por el otro lado, los más jóvenes pueden estar tan confiados en sus ganas e ideas que no terminan escuchando lo que el otro tiene para decires.
Por eso es muy saludable buscar siempre el equilibrio entre el hacer y la reflexión, entre la experiencia y las nuevas ideas.
Identificar y tratar puntos de tensión
En el marco de este proceso, identificar los focos de tensión y los puntos de apoyo entre las generaciones es un ejercicio clave para garantizar la continuidad, es la forma de encontrar aquellos aspectos que son la base para una construcción conjunta y también las tensiones que es necesario poner sobre la mesa para abrir conversaciones conducentes capaces de generar acuerdos que eviten que la tensión escale a un conflicto.
Construir canales de diálogo resulta fundamental. Puede pasar que el dueño administrador se quiera retirar de la conducción, sobre todo de los temas más operativos, es entonces necesario trabajar con él o los sucesores en un proceso de acomodamiento que sea hablado, que más que un shock sea armónico.
Cuando esas instancias de diálogo no se dan y los intereses no están del todo identificados y trabajados suele suceder que la primera generación se siente que está sola y la que entra que no le hacen el lugar. Allí comienzan a aparecer pequeñas tensiones entre las partes que será necesario trabajar en lo inmediato.
Cuando el dueño toma la decisión de retirarse para dar paso a una nueva generación es saludable planificar ese proceso, comenzar por una conducción compartida y avanzar en los procesos de delegación de decisiones y responsabilidades.
Debemos desmitificar la idea de que el proceso de sucesión, implica siempre el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, como si se tratara de un reemplazo y comenzar a hacernos a la idea de que existe un proceso de convivencia entre generaciones que en algunos casos puede ser solo una transición y en otros una etapa en si misma de la vida de las organizaciones, por eso hablamos de integración generacional.
Como decíamos al principio cada proceso de convivencia entre generaciones de una organización tiene sus particularidades, pero es importante tener en claro que la continuidad armónica de la familia empresaria tiene mucho que ver con la capacidad de abrir conversaciones, identificar puntos de apoyo, transitar las tensiones generando acuerdos y asumir los roles que se van configurando. Todo eso de modo armónico, planificado y buscando ayuda cuando sea necesario.
Cómo gestionar una pyme (y no morir en el intento)
*Artículo publicado en Cronista
Inflación, cepo a las importaciones, crisis en la cadena de pagos, conflictividad laboral, distorsiones del sistema impositivo. Las pymes argentinas deben enfrentar problemas que no suelen enfrentar otros países de similar relevancia y no todas logran sobrevivir a tantos problemas. ¿Cómo afrontar los cambios de rumbo, los problemas cotidianos y las trabas que este país ofrece como condicionante de los negocios?
Ignacio Chamorro, presidente de IDEA Pyme y CEO de Flexseal, destaca el fuerte nivel de resiliencia de los empresarios pymes: “Creo que el empresario argentino siempre encuentra soluciones a los problemas. Está muy acostumbrado a los cambios, y eso es bueno porque hoy el mundo cambia permanentemente. Por lo tanto, la mayor diferencia positiva que yo veo es esa capacidad de proponer soluciones a todos los problemas que van surgiendo, de una forma que es difícil de ver en otras partes del mundo”.
Pero deja en claro, que no todas son rosas. A veces, ‘el éxito’ les puede jugar una mala pasada. “La diferencia negativa más importante que veo es que, como durante muchos períodos, la Argentina se cierra al comercio exterior, muchas empresas locales quedan absolutamente protegidas y se les elimina la competencia. Y ahí es cuando algunos empresarios se acostumbran a tener la vaca atada y dejan de progresar, de innovar, de aumentar su competitividad. Esas no son políticas sostenibles en el tiempo y, cuando las restricciones se quitan o se moderan, esas empresas ya quedan atrasadas y oxidadas, y eso las hace muy vulnerables”.
Por ello, Chamorro, prefiere poner el foco en la información y la experiencia como forma de lidiar con el cambio constante de políticas.
“Es muy importante estar siempre informado y la experiencia es clave en este sentido, porque como en la Argentina los problemas se repiten y las soluciones aplicadas por los gobiernos también, eso te permite anticipar un poco lo que ve a pasar. El famoso ‘esta película ya la vi’ es útil para el empresario pyme para evitar que los cambios nos tomen por sorpresa”, señala.
Sin embargo, el empresario dice que está claro que este escenario tan cambiante perjudica la planificación y la toma de decisiones: “Por eso, uno de los grandes desafíos que el país tiene por delante es definir reglas de juego claras y estables”.
Es necesario que más allá de la macroeconomía no se pierda de vista lo importante del negocio, lo que lo hace sostenible. “La macro es imposible perderla de vista, toca la puerta a cada rato. En cambio, al estar atajando penales todo el día, a veces te olvidás de lo importante, de lo que necesita tu empresa para crecer, para seguir creando valor. Por ello importante estar vinculado en organizaciones como IDEA Pyme donde es posible intercambiar experiencias y soluciones con colegas”, aconseja.
Gestión
No obstante, todos los expertos, apuntan que la mejor estrategia para afrontar la realidad económica es armar un plan de gestión integral.
Así lo señala Diego Slobodianinck, socio de aqnitio. “La mayor enseñanza de estos tiempos no estriba en hallazgos de recetas para salir airosos de la tormenta, ni consejos emergentes de cambios que nos retornen al éxito, sino en establecer bases de gestión que permitan un crecimiento sostenido, pero sobre todo y antes que nada, sostenible, cualquiera fuere el escenario a futuro”.
Para el experto, no alcanza con hacer cambios de forma, la clave es construir bases sólidas. “El juego no requiere de expertos jugadores capaces de revisar y ajustar efectiva pero circunstancialmente los procesos, la estructura, el modelo de negocio o el planeamiento estratégico para sobrevivir en turbulencia y crecer sostenidamente en tiempos benévolos. El juego es más simple, requiere de jugadores capaces de definir y establecer de forma genérica bases para el desarrollo sostenible. Bases que contribuyan a configurar una constante natural y genuina para la gestión, sobre la cual el cambio es posible y tendrá efectos superlativos en el negocio”.
Slobodianinck es claro: nada de recetas mágicas momentáneas, ni modelos de gestión para cada escenario en particular. Lo que sirven son bases sólidas que “sienten una metodología de trabajo, capaz de guiar la toma de decisiones, cualquiera sea el contexto y las restricciones enfrentadas”.
Desde ya, que este modelo es útil para cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Cecilia Giordano, CEO de Mercer, plantea que la gestión profesional de una pequeña, mediana o gran empresa no cambia en términos de planificación, proyección, armado de escenarios, gestión de talento, implementación de políticas o de controles por oposición en los procesos. “Sí haría la diferenciación entre empresas subsidiarias de empresas globales que tienen una red de contención que las empresas locales no tienen. Aunque las empresas locales son las más expuestas a los cambios constantes de políticas pueden tener mayor flexibilidad y agilidad”. agrega.
Cómo fortalecer la gestión
Lejos de las recetas, Ernesto Fernández Machado, CEO de grupo Ceta, marca cuáles son los elementos a tener en cuenta. “Es fundamental generar equipos de trabajo calificados y altamente motivados, tener una planificación financiera ordenada, contar con objetivos claros concretos, medibles y alcanzables al corto y mediano plazo, estar atentos a la cadena de pagos, fortalecer el equipo de cobranzas y el equipo de ventas a los efectos de la renegociación de las tarifas, generar alianzas estratégicas para fortalecer las sinergias y también gestionar tercerizaciones efectivas para consolidar equipos de alto rendimiento”.
Chamorro profundiza en algunos aspectos. “Es importante mantener motivado al equipo de trabajo. Los cambios constantes hacen que uno sienta que a veces rema en dulce de leche y que todo cuesta el doble. Hay que ponerse al frente del equipo y remar juntos, buscar soluciones creativas e innovar a pesar de todo”
En la misma línea se expresa Natalia Terlizzi, CEO de Hucap, “Trabajar en la motivación y entusiasmo de los colaboradores es un gran desafío que poseen las organizaciones en tiempos de incertidumbre y crisis de cara a incrementar la productividad y eficacia organizacional, aspecto que se vuelve fundamental en estos tiempos. Cuando una empresa atraviesa o vislumbra turbulencia es recomendable que actúe de manera sistémica y estratégica, y que considere el componente humano de la organización como pieza clave para lograr mayor eficacia”.
Liderazgo firme, administración firme y trabajo en equipo son las claves para Ignacio Becerra, presidente y fundador de Quinto Inversiones. “Tener ideas claras fomenta que el equipo pueda trabajar de manera coordinada y organizada, establecer de forma autónoma prioridades y resolver cualquier contingencia. La confianza en cada una de las personas que forman parte, así como su criterio y capacidad, permiten delegar en ellos la toma de decisiones. Logramos que nuestra administración tenga objetivos precisos y tareas delimitadas, basados en una comunicación fluida entre ellos y con la dirección”.
Otro punto para considerar es el financiero. “Hay que ser muy consciente de los niveles de inflación que tenemos y estar viendo todo el tiempo cómo proteger los activos que no se pueden dolarizar. Es decir, prestar atención al capital de trabajo en pesos, cómo hacer para perder lo menos posible frente a la inflación”, aporta Chamorro.
Conflictividad laboral e impuestos
Son muchos los temas que preocupan a las pymes argentinas. Pero si se hace un pequeño ranking, hay dos temas que suelen estar a la cabeza, más allá de las cuestiones coyunturales como la inflación: la conflictividad laboral y la cuestión impositiva. Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, plantea que no solo es posible abordar esos temas como un elemento más de la gestión de la empresa, sino que es necesario.
El plan que plantea tiene como objetivo central gestionar los riesgos, desconectar las bombas y, en la medida de lo posible, evitar los juicios.
“Normalmente llega una carta documento y el abogado aconseja negar todo y patear la pelota a la tribuna. Nosotros aconsejamos todo lo contrario. Armamos un mapa de riesgo, desarrollamos un sistema de alertas tempranas que sirven tanto para los aspectos laborales, fiscales o contractuales”, explica.
En el tema de la conflictividad laboral, el experto plantea que lo primero que se realiza es un análisis de las relaciones laborales. Cómo están los empleados, si están en blanco, si tienen todas las cargas sociales pagas, qué beneficios adicionales se ofrece, etc. Luego, con base en la evolución de la jurisprudencia, se aconseja qué tema debería una empresa tener resuelto para evitar juicios.
“Las empresas normalmente no toman en cuenta cuestiones como cargar en el recibo el celular o el auto, porque les genera cargas sociales. Pero el costo que tiene en la indemnización puede ser tremendo, prácticamente triplica el monto”, aclara.
El plan incluye un sistema de semáforos donde se determina el nivel de contingencia y se evalúa cuántos millones de pesos representa una indemnización de un empleado concreto. Así, a través de una serie de variables, se determina la posibilidad de ocurrencia de que una persona haga un reclamo y lo gane. Sobre la base de todo esto, se determinan cursos de acción correctivos, antes de que la bomba explote. Y otros para cuando la bomba está a punto de explotar o cuando ya explotó.
Lo mismo sucede con el tema impositivo. Se realiza un mapeo de la estructura fiscal de la empresa y se hace un análisis comparativo con una estructura fiscal alternativa. Por supuesto, aclara López Tilli, dentro del marco legal.
En general, señala, las pymes no están ni enteradas de un montón de cosas que pueden hacer. Y agrega que existe un abanico posibilidades para optimizar su ecuación fiscal a través de mecanismos que, tal vez, las empresas grandes no podrían utilizar.
“Si una persona es dueña de la empresa y a la vez es director, podría deducir el impuesto a las ganancias si pasara a recibir una remuneración de parte de la empresa. Si ese dinero quedara en manos de la empresa, pasaría a computarse como ganancia y pagaría el impuesto. Pero como ingreso salarial pagaría solo la cuarta categoría de ganancias, que es mucho menor. Pero, además, el director puede deducir, a su vez, otras erogaciones, como los intereses del préstamo hipotecario de la vivienda, los gastos médicos de un familiar a cargo, el salario del personal doméstico y otras. Son muchas las posibilidades como esta de reducir el costo impositivo”, explica.
La idea es que muchas empresas puedan realizar las inversiones que necesitan para crecer, pero que los recursos los obtengan optimizando su gestión. “Nuestro objetivo es disipar las incógnitas, eliminar la ignorancia”, concluye López Tilli.
Empresas familiares: cómo realizar una sucesión generacional ordenada
*Artículo publicado en Cronista
Uno los principales problemas a los que se enfrentan las pymes es el de la transición generacional. Muchas empresas no logran sortearla y quedan en el camino, según la potenciadora de empresas aqnitio, aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera. Por qué sucede esto es la pregunta que surge. Las respuestas son múltiples, pero tienen un conductor común: la planificación.
Javier Dulom, socio de aqnitio, plantea que la sucesión de las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF), “es un tema que fue tratado por muchos autores en los últimos 50 años y comprende un proceso crítico y complejo. Crítico porque de su éxito depende la continuidad y complejo porque que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otros”.
“El fundador se siente el dueño de la empresa, pero finalmente es el acreedor de última instancia, aunque no lo perciba así. El primer punto es entender qué debe hacer la transición en vida y no esperar a que suceda después de su muerte“, apunta.
Aquí aparece el segundo gran problema. “Muchas las empresas suelen no distinguir la propiedad, de la dirección y de la gestión. Y los tres planos tienen su rol en el sistema de gobierno de una empresa. Cuando todo eso está en cabeza de una sola persona, no hay interés en delegar esos planos. El consejo es armar un directorio, que funcione como un advisor board para tomar las mejores decisiones y, a la vez, genere un espacio para la transición generacional”.
Dulom plantea que son tres los aspectos a tener en cuenta: la delegación, la integración y la formación. La delegación en sus dos vertientes. En el ámbito operativo que transfiere las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente y en el ámbito de la dirección, que asegura la continuidad y permite una mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño administrador.
La integración, apunta, permite “la creación de una verdadera Familia Empresaria, con una sólida cultura emprendedora”. Y la formación, porque es el modo de “ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en condiciones para tomar decisiones”
Delegar en directorio
Para las empresas familiares, la continuidad del negocio es uno de los aspectos más cruciales y ríspidos, que inevitablemente deben enfrentar en algún momento. Y la conformación de un directorio se transforma en un elemento crucial.
Según un informe de Adiras, el 63% de las pymes no cuenta con un directorio activo, ni tampoco sus socios se reúnen con frecuencia, lo que denota una cultura carente de la configuración institucional adecuada. Un dato que parece corroborar la soledad con la que los dueños gestionan las pymes.
Javier Viqueira, fundador de Adox, una empresa argentina que se dedica al diseño y desarrollo de aplicaciones tecnológicas, y Raúl Morales, fundador del operador logístico iFLOW supieron delegar la operación de sus empresas en un management profesional y un directorio calificado. Así se transformaron, con su experiencia y visión, en más consultores de sus empresas que números uno.
Viqueria lo resume así, “hoy el 80% del tiempo lo dedico a lo estratégico, lo que me lleva a estar mucho tiempo fuera de mi empresa: de hecho, de mi tiempo laboral en épocas normales menos del 20% lo dedico a temas operativos”. Ahora participa activamente en cámaras empresarias y ONG´s empresarias, “lo que me permite llevar conocimientos y herramientas que adquiero en el mercado a mi propia empresa”.
Morales, por su parte, cuenta que “Argentina te absorbe con temas del día a día: inflación, alzas de precios, negociaciones de precios con clientes, ecuaciones de costos, amén de la enorme inestabilidad que eso genera. Por lo que el porcentaje que absorbe de mi día a día está por encima del 50%”.
Hoy son sus tres hijos quienes tomaron las posiciones directivas y él asume el rol de consejero hacia la generación más joven y hacia el staff. “Tratando de salir del día a día lo máximo posible, y ofrecer mi experiencia y pensamiento para enriquecer y empoderar las capacidades del nuevo directorio y del management”, apunta.
El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación: cómo evitarlo
*Artículo publicado en Infobae
LAsucesión en las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF) es un tema que ha sido tratado por muchos autores en los últimos 50 años y se trata, sin dudas, de un proceso crítico y complejo. Crítico, porque de su éxito depende la continuidad. Complejo, en tanto que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia; e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otras personas.
Es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño.
Si bien existen empresas que abordan este desafío de manera exitosa, en la mayoría no trascurre de esa forma. Y es justamente este uno de los principales motivos de la mortalidad prematura que caracteriza las organizaciones familiares: aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera.
Teniendo en cuenta estos datos, se vuelve fundamental poner el foco en tres aspectos: la delegación, la integración generacional y la formación.
La delegación tanto en el ámbito operativo, porque es necesario transferir las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente, independizando el funcionamiento rutinario de la figura del dueño; como en el ámbito de la dirección, asegurando la continuidad en el despliegue de la mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño-administrador.
El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Luego, la integración de las nuevas generaciones en todos los ámbitos, comenzando por el de la familia, dando lugar a la creación de una verdadera Familia Empresaria. Y, por último, la formación, porque es el modo de ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en las mejores condiciones para tomar decisiones. De modo que tanto los dueños, como su familia y colaboradores, es necesario que se preparen para enfrentar los desafíos de la delegación e integración.
La pregunta de cómo y cuándo hacerlo puede tener varias aristas, pero sí es importante quedarnos con la idea de que “mejor temprano que tarde”. Todo progreso de este orden requiere tiempo. El ideal es promover la convivencia intergeneracional e ir haciendo un traspaso progresivo, aprovechando la energía e ideas de las nuevas generaciones, así como el aplomo y la experiencia de la generación anterior.
Cómo delegar la conducción de mi empresa y no fallar en el intento
*Artículo publicado en Ámbito.
Don Julio , sentado en el jardín de su casa, reflexionaba en su cumpleaños número 70 acerca de lo vivido hasta ese momento. Había comenzado a trabajar desde muy joven, aún antes de finalizar la escuela secundaria, que había sido el máximo nivel de estudios al que había podido aspirar. Desde cero habían construido la Empresa que hoy, con todo orgullo, dirigía y cobijaba a varios miembros de su familia.
Hacía un tiempo ya que una idea rondaba su cabeza: había llegado el momento de comenzar a soltar, de poder contar con más tiempo para disfrutar un poco más de la vida: viajar, visitar amigos o simplemente quedarse un rato en el jardín sin que lo apremie el tiempo, tal como lo hacía en ese día particular.
También consideraba que sus hijos, que sí habían podido formarse en diferentes disciplinas, estaban listos y merecían la oportunidad de asumir mayores responsabilidades y crecer en la empresa familiar. Pero al mismo tiempo, lo asaltaban algunas dudas: ¿serían capaces sus sucesores de conducir la empresa de modo apropiado? ¿Podrían tomar las mejores decisiones, sin comprometer la senda de crecimiento en la que él personalmente la había puesto? ¿Podría él realmente desentenderse del devenir de la empresa?
El dilema de Julio lo comparten muchas personas que, como él, ya sea por el momento de la vida que atraviesan, o porque sus negocios han crecido lo suficiente, se ven ante la necesidad de delegar la conducción de su empresa.
Entendemos el delegar como “lograr que otros puedan hacerse cargo de tareas y responsabilidades que hoy pesan directamente sobre nuestros hombros y a su vez poder hacerlo con la tranquilidad de que las cosas seguirán funcionando adecuadamente”.
De manera ideal, la delegación de la conducción de una empresa debe comenzar a diseñarse mucho antes de que el propio momento de la delegación llegue. Tanto para quien faculta como para quien recibe, implica un proceso previo de identificación, aprendizaje y preparación. Esta anticipación no siempre es posible, pero es algo que quienes son dueños administradores deben tener presente si se quiere que el proceso fluya adecuadamente.
En este sentido, podemos considerar algunos aspectos clave a tener en cuenta:
- Definir qué tareas o funciones queremos delegar y que buscamos lograr con esa delegación. También es importante considerar si delegaremos todo en el mismo momento o lo haremos de manera paulatina y por etapas
- Quién o quiénes son las personas más adecuadas para esa delegación: aquí cuenta no sólo la capacidad para llevar adelante la función, sino también su motivación para hacerlo. Dependiendo de la combinación de estos dos factores, la delegación podrá hacerse de manera más o menos rápida.
- Validar, con quien va a tomar la responsabilidad, que es lo que debe hacerse, los objetivos que perseguimos y lo que se espera de su rol, para lo cual la buena comunicación es clave.
- Asegurarnos que la o las personas en quienes vamos a delegar cuenten con los recursos necesarios para llevar adelante la tarea y de ser posible, hacerles saber que contarán con nuestro apoyo y consulta hasta que tenga la suficiente autonomía para manejarse.
- Establecer, sobre todo al comienzo, instancias de seguimiento periódicas como así también definir indicadores que permitan evaluar los avances. Esto permitirá anticiparse a eventuales desavenencias y evaluar de manera más objetiva el éxito del proceso.
Siempre es importante consensuar la transición estableciendo bases de confianza, compromiso y comunicación fluida. De otro modo quien delega seguirá apegado al control que impedirá que disfrute de los beneficios que espera de esa delegación y quien recibe sentirá que no está pudiendo hacerse cargo de manera autónoma.
Empresas familiares, el dilema del traspaso generacional y las claves para el éxito
*Artículo publicado en BAE Negocios
Delegar la conducción de la empresa es un proceso que requiere atender la relación interna, las capacidades y la innovación. Cuatro claves para avanzar en los cambios.
Cada proyecto familia-empresa debe encontrar su propia fórmula, no existe una solución universal para la prosperidad de cada empresa pero hay algunas preguntas que suelen hacerse los dueños administradores y las familias empresarias relacionadas con la transición generacional, el no poder delegar, el conflicto o la falta de diálogo.
Aquí proponemos algunas respuestas:
Cómo delegar la conducción de la empresa
Delegar no es una acción puntual, sino un proceso. Y de los más delicados puesto que en él está implícita la energía del equilibrio intelectual y emocional para facilitar el logro en sí del traspaso de la actividad ó función y, además, potenciar su resultado.
Es un proceso de varios resultados posibles: traspaso liso y llano de la función o traspaso de la función con potencial de desarrollo de la misma capitalizando la experiencia lograda hasta aquí por quien/es delega/n.
El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado, un error bastante común en el que muchas veces se cae por la necesidad de “resolver” una situación. En todo caso, lo recomendable es “hacer-hacer”, es decir hacer la tarea conjuntamente entre delegado y quien delega.
Cómo incorporar a los miembros de mi familia en la empresa
Suele empezar todo con una charla alrededor de ¿te gustaría algún día…? ¿Te animarías a…? Es sabio poder prepararse a la posible respuesta de que no haya interés en trabajar en la empresa. Si así fuera, en el caso de ser un potencial heredero y dicha empresa tenga continuidad, nos ocupará trabajar en prepararlo para que a futuro sepa asumir responsablemente el rol de accionista. Son dos posibles caminos.
Es necesario pensar tres preguntas: quiénes, cuándo y cómo queremos incorporar familiares y evitar sentimiento de marginación, injusticia o conflictos con socios si los hubiera. Pueden definir por ejemplo tempranas pasantías o bien realizar experiencia fuera de la empresa antes de ingresar; puede incorporar el armado de plan de comunicación para abordar los impactos en el equipo: incertidumbre, temores, etc.
Otro aspecto a considerar es obtener una visión objetiva de un profesional especializado sobre el perfil de competencias/motivaciones del postulante familiar. Esa herramienta permite decidir con más información y ayuda si queremos brindarle un plan de carrera además de entender el tipo de acompañamiento/formación que requerirá. Por último, no olvidar preguntarse cómo esa integración impacta en cada persona del sistema (Empresa -Familia – Propiedad) y sobre todo como me impacta a mí mismo.
Cómo evaluar el desempeño de mis familiares
Es clave no cerrarnos a mirar el pasado únicamente y conectarlos con un sistema de premios y castigos como podría hacerse vinculándolo a los bonos, u otros beneficios. Es un interesante espacio para hablar de expectativas, definir cuál es la ayuda que podemos brindar para su desarrollo y sobre todo seguir encontrando lugares nuevos de aporte dentro de la organización donde la empresa lo necesita y la persona tenga más satisfacciones. Es decir, el propósito que debe perseguir es crear conversaciones inspiradoras y que generen oportunidades.
Cómo conversar con las nuevas generaciones
En las empresas administradas por sus dueños y familiares, la conversación entre padres e hijos implica tensiones y conflictos, muchas veces difíciles de manejar. En nuestra experiencia profesional vemos que la nueva generación llega con ideas renovadoras y aire fresco a cuestionar el modelo preexistente cuando la generación anterior disfruta del logro, de la consolidación del esfuerzo de toda una vida. La tensión es inevitable.
El desafío es común a ambas generaciones: unos deberán aportar más apertura, flexibilidad y apoyo; otros, iniciativa, resiliencia, paciencia, acompasamiento; todos escucha, empatía y reflexión profunda. También, y sobre todo, es un proceso que implica muchas y muy ricas experiencias para quienes lo atraviesan.
Escrito por Claudia Bianchi, Javier Dulom y Diego Slobodianinck.
