*Por Manuel Font, asociado aqnitio.
Un caso real de integración generacional y planificación de continuidad en un negocio familiar del rubro alimenticio.
Cuando una familia empresaria se pregunta cómo seguir adelante, el desafío no suele ser técnico, sino humano. Ese fue el punto de partida de este caso real, que acompañamos desde aqnitio con uno de nuestros programas integrales de planificación de continuidad.
“El cliente llegó con una pregunta que escuchamos muy seguido: ‘¿Cómo hacemos para trabajar juntos sin romper lo que nos une?’”, cuenta Manuel Font, Asociado de aqnitio y asesor de esta familia empresaria. “En este caso, el padre —fundador del negocio— sentía la necesidad de empezar a dar espacio a sus hijos, pero no encontraba cómo hacerlo sin perder el control ni afectar la armonía familiar.”
El punto de partida: una empresa fuerte, con roles poco claros
La empresa ya contaba con algunos miembros de la segunda generación trabajando en el día a día. Pero los roles, las remuneraciones y las decisiones estaban todavía poco claras. Los “retiros” económicos se realizaban según necesidades personales, sin una política clara, lo cual generaba tensiones internas y ruidos en la operación.
“Muchas veces, hay un hijo o hija que empieza a ocupar un rol más protagónico, pero sin estar realmente validado por el resto. Eso genera malestar, y también miedo. Porque cuando hay una familia detrás, cualquier conflicto se vive como una amenaza emocional”, explica Manuel.
El proceso: mirar la totalidad para ordenar el futuro
Como en todos los proyectos de continuidad que desarrollamos en aqnitio, se comenzó con una Clínica de Diagnóstico. Esta instancia permitió nivelar conocimientos, identificar los distintos sistemas (familia, empresa, propiedad) y entender la situación real del negocio: muy concentrada en la figura del fundador, con decisiones, operaciones y liderazgo fusionados en una sola persona.
“El fundador era a la vez operador, director y dueño. Algo muy común. Pero esa concentración hace difícil abrir espacios a nuevas generaciones”, resalta Manuel.
Luego, se realizaron entrevistas individuales para conocer expectativas, deseos y visiones de cada integrante. Y ahí apareció la riqueza del proceso:
– Uno de los hijos manifestó que quería enfocarse en tareas de gerencia.
– Otro expresó su interés por desarrollar un nuevo negocio junto a su padre (comenzaron a trabajar en inversiones inmobiliarias).
– Y otro dejó claro que deseaba ser accionista, es decir, participar de las decisiones clave sin asumir funciones operativas.
Con esa información, se diseñó una hoja de ruta a medida:
✔ Construcción de un nuevo credo familiar (misión, valores, visión compartida).
✔ Diseño del modelo de negocio y planificación estratégica a mediano y largo plazo.
✔ Conformación de un nuevo directorio, con mayor profesionalización y nuevas reglas de juego.
✔ Creación de espacios de comunicación transversal para evitar conflictos y escalar adecuadamente los temas.
El cambio: más participación, más claridad, más confianza
“Uno de los momentos más potentes fue cuando alguien dijo: ‘yo llegué pensando que estaba afuera, y hoy siento que estoy adentro’”, recuerda Manuel.
Esa frase resume lo que significa para una familia empresaria sentirse parte. Y también lo que logra una buena planificación de continuidad: no solo ordenar roles, sino generar pertenencia.
Durante el proceso, que duró un año, se trabajó también en algo esencial: aprender a conversar sin miedo.
“Había temor a repetir malas experiencias del pasado. El miedo a hablar era, en realidad, el miedo a perder el vínculo”, afirma el asesor y agrega “una familia empresaria no puede elegir entre familia o empresa. Tiene que aprender a equilibrar, a priorizar según el momento, y a tomar decisiones desde la conciencia y el diálogo.”
Tres claves que nos deja este caso:
1- La integración no se improvisa. Sumarse al negocio no es solo “trabajar juntos”, sino redefinir estructuras, roles y espacios de participación real.
2- El conocimiento transforma. La clínica inicial y las herramientas de nivelación cambian la forma de verse dentro del sistema.
3- El diálogo es el puente. Conversar sobre lo difícil es la única manera de cuidar el vínculo y evitar que las tensiones propias del crecimiento lo desgasten.
