*Artículo publicado en edición impresa de El Cronista.
Desde que Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar enfrentaron varios desafíos. Primero consolidarse y luego hacerla crecer.
Fieles a la tradición, promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente.
Pero aunque siempre estuvo presente la idea de empresa familiar, las iniciativas se frustraban sin entender por qué.
Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión. Otra era la idea de una fracción para cada quien, lo que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos.
Fue entonces cuando comenzaron a buscar alternativas. El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos.
Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos y definir las condiciones en que sería posible.
Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa.
Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar a la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.
Desafiar el concepto de crecimiento como ampliación de la capacidad productiva, cantidad de empleados, facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo un abanico de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.
