Empresas familiares, el dilema del traspaso generacional y las claves para el éxito
*Artículo publicado en BAE Negocios
Delegar la conducción de la empresa es un proceso que requiere atender la relación interna, las capacidades y la innovación. Cuatro claves para avanzar en los cambios.
Cada proyecto familia-empresa debe encontrar su propia fórmula, no existe una solución universal para la prosperidad de cada empresa pero hay algunas preguntas que suelen hacerse los dueños administradores y las familias empresarias relacionadas con la transición generacional, el no poder delegar, el conflicto o la falta de diálogo.
Aquí proponemos algunas respuestas:
Cómo delegar la conducción de la empresa
Delegar no es una acción puntual, sino un proceso. Y de los más delicados puesto que en él está implícita la energía del equilibrio intelectual y emocional para facilitar el logro en sí del traspaso de la actividad ó función y, además, potenciar su resultado.
Es un proceso de varios resultados posibles: traspaso liso y llano de la función o traspaso de la función con potencial de desarrollo de la misma capitalizando la experiencia lograda hasta aquí por quien/es delega/n.
El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado, un error bastante común en el que muchas veces se cae por la necesidad de “resolver” una situación. En todo caso, lo recomendable es “hacer-hacer”, es decir hacer la tarea conjuntamente entre delegado y quien delega.
Cómo incorporar a los miembros de mi familia en la empresa
Suele empezar todo con una charla alrededor de ¿te gustaría algún día…? ¿Te animarías a…? Es sabio poder prepararse a la posible respuesta de que no haya interés en trabajar en la empresa. Si así fuera, en el caso de ser un potencial heredero y dicha empresa tenga continuidad, nos ocupará trabajar en prepararlo para que a futuro sepa asumir responsablemente el rol de accionista. Son dos posibles caminos.
Es necesario pensar tres preguntas: quiénes, cuándo y cómo queremos incorporar familiares y evitar sentimiento de marginación, injusticia o conflictos con socios si los hubiera. Pueden definir por ejemplo tempranas pasantías o bien realizar experiencia fuera de la empresa antes de ingresar; puede incorporar el armado de plan de comunicación para abordar los impactos en el equipo: incertidumbre, temores, etc.
Otro aspecto a considerar es obtener una visión objetiva de un profesional especializado sobre el perfil de competencias/motivaciones del postulante familiar. Esa herramienta permite decidir con más información y ayuda si queremos brindarle un plan de carrera además de entender el tipo de acompañamiento/formación que requerirá. Por último, no olvidar preguntarse cómo esa integración impacta en cada persona del sistema (Empresa -Familia – Propiedad) y sobre todo como me impacta a mí mismo.
Cómo evaluar el desempeño de mis familiares
Es clave no cerrarnos a mirar el pasado únicamente y conectarlos con un sistema de premios y castigos como podría hacerse vinculándolo a los bonos, u otros beneficios. Es un interesante espacio para hablar de expectativas, definir cuál es la ayuda que podemos brindar para su desarrollo y sobre todo seguir encontrando lugares nuevos de aporte dentro de la organización donde la empresa lo necesita y la persona tenga más satisfacciones. Es decir, el propósito que debe perseguir es crear conversaciones inspiradoras y que generen oportunidades.
Cómo conversar con las nuevas generaciones
En las empresas administradas por sus dueños y familiares, la conversación entre padres e hijos implica tensiones y conflictos, muchas veces difíciles de manejar. En nuestra experiencia profesional vemos que la nueva generación llega con ideas renovadoras y aire fresco a cuestionar el modelo preexistente cuando la generación anterior disfruta del logro, de la consolidación del esfuerzo de toda una vida. La tensión es inevitable.
El desafío es común a ambas generaciones: unos deberán aportar más apertura, flexibilidad y apoyo; otros, iniciativa, resiliencia, paciencia, acompasamiento; todos escucha, empatía y reflexión profunda. También, y sobre todo, es un proceso que implica muchas y muy ricas experiencias para quienes lo atraviesan.
Escrito por Claudia Bianchi, Javier Dulom y Diego Slobodianinck.
Cómo incorporar personas externas a la empresa familiar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Para crecer, las empresas familiares necesitan sumar a su equipo servicios de profesionales externos que asuman la dirección del negocio. ¿Cuándo es el momento indicado? ¿Cuáles pueden ser los principales errores?
Según un estudio de KPMG llevado a cabo entre 240 empresas, 23% de empresas familiares indicaron que para ellas resultaba esencial incorporar como CEO a una persona que no fuera parte de la familia en el corto y mediano plazo, buscando con esta incorporación una mayor objetividad e imparcialidad por parte de dicho profesional.
La decisión de introducir profesionales que no pertenecen a la familia conlleva puntos a favor, pero también algunos en contra. En cuanto a los beneficios encontramos: la formación específica si se está en busca de ciertas capacidades; experiencias diversas incluso en otros mercados u empresas; menor implicancia afectiva en las decisiones y en lo vincular; enriquecimiento al grupo con una mirada exterior; generación de una competencia positiva que enriquece e invita al resto a salir de la zona de confort.
Por el lado contrario, como aspectos negativos encontramos la menor intensidad de propiedad; el vínculo transaccional y contractual más a corto plazo, mientras que un familiar tiende a proyectarse en una visión de futuro más firme; y el desconocimiento de la cultura antes de ingresar.
Para contrarrestar estos últimos puntos, una vez que la empresa familiar toma la decisión de incorporar a un profesional externo, hay ciertas claves que deben tenerse en cuenta a fin de que el proceso sea el esperado.
- Planificar el proceso ordenadamente: esto permitirá disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del puesto y la integración de la persona cubriendo todos los frentes necesarios como: evaluar, comunicar, construir confianza y acompañar su desarrollo.
- Diagnosticar profundamente intereses, motivaciones y perfil de competencias: se precisa de una disposición totalmente distinta a la escucha de todos los días, e implica buscar la ayuda de especialistas que de manera objetiva aporten su mirada a través de una evaluación de potencial.
- Identificar competencias a desarrollar y aquello que es necesario entrenar para cumplir el rol como se espera: esto ayuda a tomar decisiones y armar el plan de desarrollo para su implementación. Este punto incluye enseñarle al ingresante: quién es quién, el sistema de gobierno, el modelo de negocio, la historia, credo (valores explícitos o implícitos, misión y visión) y el legado para entender el contexto y la cultura.
- Involucrar a todos los formadores en la implementación del plan de desarrollo como copartícipes: generar compromiso para brindar las herramientas necesarias, apoyo, información y capacitación.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso a quienes están implicados: hay que dedicarse al diseño de conversaciones o mensajes que la organización y las personas individualmente necesitan para lograr la confianza y aceptación que resultaran en la instauración exitosa del puesto y de la persona que ingresa.
Por último, es importante mencionar de qué forma el dueño de la empresa debería encarar una nueva contratación sin correr riesgos. Los riesgos se encierran dentro de contexto que contienen más de un factor disfuncional o errado. Entonces lo que se debe hacer es entender en qué situación se encuentra las incorporaciones para intervenir y reducir la probabilidad de asumir costos innecesarios. Hay que trabajar en procesos de selección cuidadosos, en la construcción de vínculos de confianza, en cómo se administran expectativas tanto de ingresantes como de colegas (siendo claros con lo que esperamos y qué podemos y no, ofrecer a cambio), en construir espacio de autoridad para los nuevos y oportunidades para que sea un ganar-ganar, con la información y herramientas necesarias, con desafíos y metas que ordenen el curso del proceso. A su vez, tener el coraje para actuar a tiempo ante los desvíos y aciertos, y escuchar, entender para tomar decisiones y no que las decisiones nos tomen a nosotros.
Delegar: ¿Qué mirar para poder hacerlo?
Siempre que surge el tema de la delegación aparece vinculado a la idea de control y asemejado indirectamente a la idea de mejora. Lo cierto es que cuando se delega debería buscarse que el trabajo se realice logrando resultados semejantes a los actuales, en primera instancia y luego mejorados. Para esto se requieren dos cosas: visión sistémica de la situación y comprender la gestión de procesos como un mecanismo de construcción de equipos capaces de mejorar los procesos de la organización.
Si vamos al diccionario, Delegar significa: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” –R.A.E.–.
Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo. También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque(clave para que una organización prospere).
Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.e una organización prospere).
¿Qué es necesario mirar a la hora de delegar tareas?
*Artículo publicado en Apertura
Delegar, según el diccionario: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” – R.A.E.- El foco, desde esta acepción, está puesto en la persona, en las personas. Ahora bien, desde el verbo que lo ejecuta, lo define en la acción, por lo que debemos indagar en un universo más amplio, que seguramente contiene a la definición y, sobre todo, facilita su desarrollo.
Delegar o no, delegar a medias, delegar minimizando el riesgo, delegar con o sin apoyo, andar. En definitiva, el camino de soltar está implícito en una delegación. ¿Soltar? ¿Soltar qué?
“Hay personas a las que les cuesta delegar y buscan mantener el control en forma permanente”, afirmaciones como éstas podemos encontrar con frecuencia. Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Frente a esto es importante visualizar a la organización desde la perspectiva de los procesos que la componen y la configuran en un gran sistema, una telaraña de flujos a través de los cuales fluyen documentos, controles, decisiones, materiales, productos, información. En fin, todo, todo, todo lo que ocurre en la organización y le da vida. Los procesos existen estén o no documentados, resulten las ideas y las prácticas en simultaneo o en forma secuencial (como el lenguaje).
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
- Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
- Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo.
- También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
- Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque (clave para que una organización prospere).
- Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.
Operaciones en 5D
Lograr un enfoque sistémico que permite delegar, bajo una suerte de “delegabilidad” (no existe la palabra como tal, pero sí el poder que el concepto tiene, intentando totalizar una acción concreta en una característica del sistema). Podemos pensar en un mapa de 5 dimensiones. En Aqnitio desarrollamos esté esquema que permite ver a la organización como un gran sistema de actividades interrelacionadas (3 dimensiones de flujos físicos, comerciales y financieros), que son llevadas a cabo por personas (dimensión de personas) permitiendo configurar el ambiente de control deseado (dimensión de ambiente de control). Este modelo es una representación -como todo modelo- simplificada y relevante de la realidad para comprender las interrelaciones que definen el sistema organización, delinear el camino que potencia la “delegabilidad” en tanto aptitud y capacidad de la organización para delegar, y guía para todo Dueño-Administrador, de las claves a tener en cuenta para pensar un esquema robusto y potenciador en el camino de la delegación.
La mayoría de los empresarios no sabe cómo delegar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Creo que la única manera de que tengamos un país mejor es que tengamos empresas mejores”, dice Javier Dulom, director ejecutivo de la consultora Aqnitio y desde hace 15 años coordinador académico y docente en la Universidad de San Andrés.
Como consultor, desde 2007 Dulom se desempeña como director del área de Gestión de Estrategia y Gobierno Corporativo de Aqnitio: su misió´n es acompañar a los dueños de empresas en los procesos de transformación de sus organizaciones desde la perspectiva de la familia. Para este especialista, el riesgo más grande para una empresa en crecimiento es su propio dueño.
¿Cuáles son los principales problemas o desafíos de las empresas familiares?
La mayoría de las veces es el modelo mental del dueño administrador la causa de las dificultades para trascender, sobrevivir, subsistir o enfrentar crisis como la actual. Así como en algún momento fueron la plataforma más potente y la empresa no existiría sin su impronta y energía, en un determinado momento también pasan a ser el techo al crecimiento e incluso a la continuidad. Entonces el gran desafío es justamente cómo transformarse a sí mismo para ir abandonando ese rol de dueño administrador y poder delegar en otro. El dueño administrador es fundamentalmente un hacedor. Arturo
Puig Catelló, fundador de la empresa española de perfumes Puig, acuñó una frase muy representativa de la manera en que él transmitió su legado. Él decía que es importante “Enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer”. En definitiva, en un lenguaje muy coloquial, estamos hablando del proceso de delegación; lo que más le cuesta al dueño administrador. Vi gerentes generales entrar por la puerta grande y salir a los seis meses por la ventana no porque hayan sido malos sino porque el dueño de la empresa no estaba preparado para delegar el control de su criatura.
¿Y qué pasa con esas empresas?
Pueden hasta desaparecer. El modelo del dueño administrador arranca con poco para perder y en general se notan crecimientos exponenciales; para consolidar su negocio prácticamente lo pone en riesgo todo el tiempo, reinvirtiendo todo lo que gana. Ahora, cuando llegás a una escala de desarrollo importante pueden pasar dos cosas: o que siga implementando el mismo modelo de reinversión, con el riesgo de que si te agarra una crisis te encuentre sin nada. O bien detenés la curva de crecimiento para no superar la manera en la que sabés administrarte. Esto ocurre con la mayoría de los dueños de pymes, aplica tanto a las mujeres como a los hombres.
¿Y cómo son los diferentes?
Van buscando formas de delegación que en general tienen que ver con el valor de la confianza. En empresas familiares, lo esperable es que ese círculo funcione dentro del entorno familiar, porque la importancia de la familia y de la empresa es similar; se toma el compromiso de alcanzar un balance entre ambos sistemas. Por la escala que alcanzó la organización entienden que es más importante tomar distancia para repensar, fijar pautas, elegir a las personas adecuadas y monitorear.
¿Por qué la mayoría no lo hace?
Porque tienen la sensación de que van a pasar a no hacer nada; hasta te diría que lo creen indigno. El problema es que el dueño administrador piensa que la estrategia se hace en paralelo con la operación del día a día. Una de las limitantes más fuertes que tiene este modelo es que sólo es posible darle continuidad al proyecto si trabajás en la empresa; es esa cultura hacedora. El gran desafío que nosotros tenemos como consultores es acompañar al dueño administrador cuando se da cuenta de que tiene que delegar la operación a situarse en el rol de director únicamente y dejar el espacio a alguien que coordine la operación del negocio.
¿En una empresa familiar sería transformarse en familia empresaria?
Totalmente. Para nosotros tiene mucho sentido. Es la familia reunida mirando su empresa. Esta diferenciación es crucial. En el modelo dueño administrador, hay una única persona con todos los roles y eso atenta contra la continuidad de la empresa.
¿En qué momento de la empresa es conveniente esta transformación?
Uno tiene que ver en qué negocio está la empresa, cuál es su nivel de rentabilidad y su capacidad para pagar un sistema de control. Esto puede pasar a 10 años de fundada la empresa; puede pasar que se logró alcanzar una escala interesante mucho antes de que el dueño administrador sueñe con que sus hijos entren a trabajar a la empresa.
¿Dentro de las empresas familiares es evitable el conflicto?
Es trabajable. Si querés tener una empresa familiar y cero conflicto lo que te voy a decir es que no tengas una empresa. En toda empresa, también en las no familiares, hay conflicto. El tema es qué hacer con ellos. El problema no es el conflicto, el problema es no resolverlo. Por lo tanto, un entrenamiento que tiene que hacer la familia es aprender a reconocerse como distintos y a negociar. Por otro lado, es clave reconocer las diferencias entre los sistemas, me refiero a la familia por un lado y a la empresa familiar por el otro. Yo he conocido a hijos de dueños de empresas que eran los mejores empleados. O que el padre quisiera pagarle más al hijo y éste lo frena, argumentando que no corresponde.
¿Y si a los hijos no les interesa seguir en la empresa?
En este caso el fundador, convencido de la necesidad de dejar su rol de administrador para pasar a la dirección, incorpora un gerente general no familiar, porque a su familia no le interesa trabajar o dirigir la empresa. Sin embargo, éstas son excepciones. Por lo general, creen que sin sus hijos el negocio no tiene continuidad; en este sentido nuestro trabajo es evangelizador. Tratamos de generar conciencia de que el hecho de que no trabajen no quiere decir que no sean parte del sistema. Son accionistas y por ello nosotros desarrollamos programas de formación de accionistas.
Accionistas no directores…
En las empresas familiares se da mucho la confusión de que por ser accionista hay que ser parte del directorio y la raíz de esta confusión es el modelo de dueño administrador. Cuando un dueño empresario contrata un gerente general, lo que cobra entidad es el directorio, que hasta ese entonces estaba mezclado con la operación. El siguiente desafío de este fundador, ahora director, es entender que su familia puede ser parte del sistema, que ya tiene una escala razonable y que con un gerente general no familiar, ellos aprendan a ser socios.
