*Artículo publicado en iProfesional
Amedida que las empresas familiares crecen se van transformando en sistemas cada vez más complejos que requieren un esfuerzo mucho más profesional en todos sus ámbitos, el negocio va madurando y empieza a sentir la necesidad de relanzarse, la dirección requiere planificaciones más exhaustivas y la familia articular intereses cada vez más diversos y convivencias generacionales más largas.
Son los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que entienden que el crecimiento no solo es la renta sino la capacidad de una continuidad armónica.
El crecimiento es uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, el que más complejo se hace a medida que pasa el tiempo y la empresa y el negocio van madurando.
La madurez está habitualmente asociada con la templanza, el conocimiento vinculado a la experiencia y el aprendizaje a partir de la capitalización de los errores y aciertos recogidos en el camino. Es esta una asociación absolutamente válida, pero al mismo tiempo incompleta.
El negocio maduro, al igual que la fruta, es también aquel que no tiene mucho más para dar, que está cerca de cumplir su ciclo y necesita regenerarse para poder iniciar un nuevo proceso de crecimiento que aproveche ese recorrido anterior.
Primeros pasos: crecer haciendo y confiando
Volvamos un poco para atrás y pensemos, no en la madurez, sino en los inicios, en ese emprendedor que tiene una idea la traduce en hechos y, solo o acompañado, le va dando forma a su criatura.
En ese primer momento la mirada está puesta en crecer, crecer haciendo, sin parar de hacer: todo es trabajo, buscar clientes, aumentar ventas, pensar nuevas estrategias, visitar proveedores, controlar costos, proyectar y generar nuevas ideas pero siempre en la acción, siempre ocupando todos los roles, con los tres sombreros permanentemente en la cabeza: el de accionista, el de director y el de la operación.
El fundador se rodea en esos primeros momentos, como es esperable, de gente de confianza o que se ha ganado su confianza.
A medida que el crecimiento demanda más actividad y un modo distinto de hacer las cosas se hace necesario delegar, lo cual solo es posible, en ese momento, a partir de la confianza: el dueño-administrador-fundador comienza a ceder partes de la operación de su organización, y lo hace generalmente con aquellos en quienes confía.
Por eso decimos que los procesos de delegación en las primeras etapas de crecimiento de las organizaciones se dan a partir de círculos de confianza.
Pero este modelo encuentra un techo, más temprano que tarde, los requerimientos del negocio hacen que sean necesarios enfoques sistémicos de organización para lograr un orden de procesos, roles, funciones y perfiles que coadyuven a un ambiente de control mejorado y profesional.
Profesionalización de los tres ámbitos
Sea cual fuere la actividad, a medida que un negocio pasa de su etapa inicial, de emprendimiento, a tener un volumen mayor, la profesionalización en todos los ámbitos se hace imprescindible para seguir creciendo.
Llegado este punto podemos decir que una organización se potencia primero por el empuje y el ímpetu del fundador (o los fundadores) y, si bien este empuje inicial continua presente, a medida que gana escala otro aspecto como la profesionalización toma relevancia
Esto tiene que ver con la capacidad de entender que una organización se compone de diferentes ámbitos, con diferentes atribuciones y responsabilidades, y que en cada uno de esos ámbitos se expresan intereses que no siempre han de estar alineados sino que, por el contrario, pueden llegar a ser hasta contrapuestos. Esos ámbitos son tres: la propiedad, la dirección y la operación.
En el ámbito de la propiedad se encuentran los accionistas, que manifiestan sus intereses respecto de la empresa, deben elegir al directorio o la gerencia y aprobar o no su gestión.
El ámbito de accionistas en las familias empresarias suele ganar complejidad con el paso del tiempo y con el crecimiento de la familia. Existen accionistas potenciales tales como la esposa, los hijos, los familiares políticos y otros que por distintos motivos van pasando a ser accionistas.
A medida que ese paso se va dando los intereses se van complejizando, los niveles de conocimiento tanto del negocio como del rol del accionista se hacen más dispares y comienzan a aparecer tanto puntos de apoyo que sirven para apuntalar la continuidad de la organización como focos de tensión que es necesario transitar para lograr acuerdos sostenibles que permitan una continuidad armónica de la familia empresaria.
El ámbito de la dirección tiene a su cargo la definición de la misión, visión y estrategia del negocio y los planes de acción necesarios para materializar esa estrategia, la dirección debe estar alinearla con la satisfacción de los intereses planteados por los accionistas, así como bajarla a la operación en tácticas claras que faciliten la implementación.
La operación, justamente, es el tercer ámbito, pero no por ello el menos importante, sin una operación ordenada, profesional y que cuente con las capacidades y recursos adecuados para llevar a cabo la estrategia planteada, los socios no verán satisfechos sus intereses y la continuidad de la empresa será puesta en riesgo.
Desafíos intergeneracionales
A nivel de los accionistas los tiempos que corren plantean nuevos desafíos, uno de los principales es el de la integración generacional. Son muchos los casos de clientes de aqnitio en los que observamos convivencias intergeneracionales cada vez más prolongadas, porque la primera generación se encuentra activa, y con ganas, durante más tiempo y los jóvenes, por su parte, se van incorporando al negocio, ya sea porque el paquete accionario comienza a abrirse o porque comienzan a trabajar en la empresa.
Esa continuidad no puede, ni debe dejarse librada al azar, es imprescindible mapear los intereses de las generaciones venideras, para poder identificar puntos de apoyo y focos de tensión y también un mayor discernimiento de los roles, funciones y responsabilidades que cada uno de los mismos implican.
A partir del mapeo de intereses se pueden activar conversaciones mucho más conscientes respecto de la familia y el negocio capaces de contemplar esos intereses y articularlos.
En pocas palabras podemos decir que una de las principales claves para la continuidad armónica de la empresa es que las generaciones venideras se elijan como socios, y eso solo es posible a partir de ámbitos en los que los intereses sean claramente explicitados, los conflictos se transiten y las coincidencias se aprovechen.
Muchas veces nos preguntamos si los hijos deben incorporarse o no a la empresa, cuando el concepto que utilizamos es el de familia empresaria, entendemos que la pregunta no es si deben o no incorporarse, sino qué rol ocuparán en el sistema: empleados familiares, dueños administradores o accionistas familiares.
A partir de allí el foco pasa a estar puesto sus intereses y la forma en que pueden ser canalizados, o no, a través de negocios actuales o futuros de la familia empresaria.
Por eso decimos que crecer no es solo tener renta sino lograr configurar un sistema llamado familia empresaria en el que los accionistas articulen intereses, la dirección diseñe estrategias para satisfacerlos y la operación lleve a los hechos esa estrategia.
