Capacitación y aprendizaje: sístole y diástole de la delegabilidad
Dice Peter Senge que las unidades funcionales motoras del aprendizaje organizacional son los equipos. Los equipos internalizan, determinan niveles, difunden y dinamizan el aprendizaje en la organización. ¿Lo habías pensado de esta forma?
Por eso, los desafíos de delegar tienen estrecha vinculación con el motor organizacional que bombea la energía vital del sistema organización y hace posible que un grupo de personas sea un equipo.
Vale aclarar que entendemos por equipo a un grupo de personas con propósitos, modos de hacer y reglas de funcionamiento que dan lugar a determinados rasgos culturales que condensarán las estructuras internas de comunicación, procesos, roles y mecanismos de aprendizaje, así como las fronteras que generan la posibilidad del cambio.
Y así llevamos a entender cómo el sístole y el diástole de la organización opera en un desafío completo y complejo, un juego donde ciertos paradigmas tradicionales inherentes al aprendizaje y la capacitación requieren ser revisados.
Vayamos a la fuente: según el diccionario, aprender es adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o la experiencia, en tanto que capacitar refiere a hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.
Si bien, capacitación y aprendizaje presuponen, para la teoría, una correlación positiva, en muchas ocasiones los hechos del día a día se ocupan de mostrarnos lo contrario. Madura y cae la pregunta: ¿Por qué?
Una empresa necesita de la capacitación y del aprendizaje tanto como de sus recursos y valores para crecer.
Ciertamente, una empresa necesita de la capacitación y del aprendizaje tanto como de sus recursos y valores para crecer. Y también necesita de un modelo de gestión integral que sea capaz de transformar el crecimiento en desarrollo sostenible y, sobre todo, amalgamar en una misma dirección todos sus componentes, generando un espacio único y holístico, donde capacitación y aprendizaje contribuyan al mejoramiento continuo y, sobre todo, a generar las condiciones organizacionales de una organización delegable.
Desde aqnitio creemos que es necesario un modelo de gestión a partir del cual la capacitación recree bases sólidas para el aprendizaje. Un modelo de gestión integral donde las condiciones y espacios necesarios deben ser elaborados y puestos en marcha sobre un andamiaje metodológico que concentre todos los componentes de una organización: las personas, los procesos, y el ambiente de control requerido, a fin de clarificar roles y funciones, y lograr procesos en los que el talento humano fluya potenciando el hacer.
La generación de una visión compartida tan central para el armado de equipos sólidos, es resultado de potenciar y mancomunar visiones individuales. Y esto, en el marco de un modelo de gestión de procesos y personas, donde la capacitación y el aprendizaje de los equipos se constituyan desde la experiencia misma del trabajo en equipo.
Sobre la base de un estándar es posible delegar y perfeccionar las condiciones de delegabilidad de la totalidad del sistema organización.
Sin estándares, es decir patrones de referencia operativa y funcionamiento organizacional, es complejo encauzar el quehacer y apalancar las posibilidades del talento que los equipos poseen. Por lo tanto, toda idea inherente a delegar toma distancia de sus posibilidades de concreción.
Capacitación y aprendizaje bien pueden ser considerados sístole y diástole del corazón metodológico de la gestión de procesos y personas capaz de cristalizar el desarrollo sostenible y la delegabilidad.
La importancia de una buena comunicación en las empresas familiares
*Artículo publicado en Perfil
Lo que no que no se comunica crea malentendidos. Lo que no se pone sobre la mesa no se ve…
Y así podríamos seguir enumerando máximas que nos enseñan a no “dar por hecho” cuestiones que son clave para nuestro presente y futuro. Y esto vale especialmente para el mundo de los negocios familiares: toda empresa familiar necesita armonía entre sus socios. Y esa armonía se consigue diseñando un orden claro y consensuado.
Cuando no se construyen espacios para el encuentro entre las generaciones, cuando se naturaliza la falta de diálogo o se han perdido los espacios de intercambio y comunicación entre las diferentes áreas de una empresa familiar, los intereses son confusos y los objetivos difícilmente se alcancen.
Esto es así porque los entredichos ocupan inmensos lugares y frenan tanto el accionar como la motivación hacia la toma de decisiones.
La primera generación siente que está sola y los más jóvenes, que no tienen lugar. Aparecen tensiones que son importantes trabajar en lo inmediato para evitar generar una “bola de nieve” difícil de frenar.
¿Por dónde podemos empezar para activar el cambio?
Sin dudas, la comunicación y los vínculos mejoran cuando definimos roles y responsabilidades concretas. Las empresas familiares requieren mecanismos para un buen gobierno, y esto comienza por tener en claro la diferencia entre:
- El Directorio: quien tradicionalmente marca trayectoria, aprueba, decide y, sobre todo, lidera prestando especial atención a la familia, sus valores y la convivencia en su propia dinámica interpersonal.
- La Gerencia: quien ejecuta y está al pie del cañón con el día a día de la actividad empresarial.
Además, en una empresa familiar también se debe prestar atención a otros asuntos relacionados con la familia. Se trata de definir y salvaguardar los valores de la empresa familiar y convivir, en muchos casos, con aquellas dinámicas familiares que influyan en el rendimiento.
Diferenciar y clarificar estos espacios de decisión y gestión es de vital importancia para apalancar la buena organización.
Preservar el vínculo familiar y de cada uno de sus integrantes y, al mismo tiempo, el propósito y la salud de la empresa es la piedra fundamental desde donde comenzamos a construir un futuro sostenible.
Toda empresa familiar necesita una estructura capaz, y para crearla, todos sus integrantes deben conocer claramente la cultura de la familia, sus valores, historia y tradiciones. Este es el primer paso para construir una organización familiar en donde se pueda hablar, debatir y tomar decisiones consensuadas.
Cómo lograr un equipo de alto rendimiento
*Artículo publicado en iProUP
Te preguntaste alguna vez por qué un mismo esquema de trabajo con idénticas estructuras y composiciones similares, puede generar resultados diferentes?
Una posible respuesta es esta: la cultura de una organización influye directamente en sus equipos e impacta en los resultados finales de sus tareas.
Esto sucede porque las creencias y sistemas sociales que conviven dentro de una empresa impactan en los modos de ser y de hacer.
Por ejemplo, los líderes pasivos, extremadamente formales y reservados, imprimen en sus equipos formatos de acción rígidos o dependientes; mientras que las dinámicas de trabajo con mayor apertura y flexibilidad facilitan una mayor disposición a la experimentación y asumen más fácilmente los desafíos.
Un equipo de alto rendimiento es, sobre todas las cosas, un grupo de personas:
- competentes
- coordinados
- enfocados en metas claras
Espíritu colaborativo
Pero esto no se logra como una simple evolución espontánea, sino que es el fruto de un plan de trabajo donde todos tienen la posibilidad de aportar su diferencial.
El famoso y tan mencionado espíritu colaborativo no se consigue con estrategias o tácticas pragmáticas, sino que es el fruto de un trabajo constante, que incluye introspección y revisión conjunta.
Es importante tener en cuenta que la curiosidad y el propósito potencian el espíritu emprendedor de las personas, habilitándolas a resolver problemas desde su punto de vista.
En definitiva, darle espacio a la gestión de las emociones y crear entornos colaborativos que fomenten la salud mental es la clave para sentar las bases de un equipo de alto rendimiento.
Antes, el foco de los colaboradores estaba en “hacer carrera”, buscar crecimiento profesional a lo largo de los años, hoy está en conectar sus propósitos con el de la compañía y que el crecimiento laboral vaya de la mano de un estilo de vida deseado.
Estilo de vida
El sentido de pertenencia y la construcción de un futuro juntos tiene más que ver con los valores que únicamente con el desarrollo profesional o económico.
Reconocer las tendencias es el primer paso y para eso puede ser muy útil revisar estas nociones: La capacidad de comprender el entorno y abrir nuevos espacios de colaboración, también es vital.
Así como estar atentos a la ansiedad en las personas y generar la capacidad de empatizar, trabajando y caminando juntos.
Por último, entender que los procesos no son lineales y que la evolución implica una revisión conjunta permanente.
Las culturas organizaciones abiertas se basan en la franqueza, la disposición hacia el cambio y los nuevos desafíos.
Por eso hoy queremos que la pregunta que te hagas sea la siguiente: ¿tiene hoy tu dinámica de trabajo las características necesarias para lograr un equipo de alto rendimiento?
Saber delegar: mitos, preconceptos y el camino a seguir
*Artículo publicado en iProfesional
Aprender a delegar es uno de los temas más recurrente en las organizaciones y la principal dificultad es que suele asociarse a la idea de pérdida del control.
Sin embargo, cuando lo empezamos a analizar entendemos que delegar y controlar pueden funcionar como un mecanismo de retroalimentación y son dos caras de una misma moneda.
La manera que tenemos de entender el control es a través de la construcción de esquema de “delegabilidad”, para que delegar sea el resultado de nuestro propio modelo de control.
Son dos ideas que se retroalimentan y constituyen un esquema de delegación.
Mitos para delegar
Sabemos que hay una serie de mitos entorno a la idea de delegar, entre ellos, el miedo a que cuando delego, me deshago de la responsabilidad de hacer.
En verdad lo que uno delega es la facultad para hacer, la posibilidad de que el otro- un equipo, persona o sistema- ejecute o haga, pero la responsabilidad queda en el que delega.
Por otro lado, toda organización constituye un conjunto de paradigmas y de formas de hacer y muchas veces ese “hacer” se da de manera automática, sin observar mucho por qué hace lo que hace y cómo.
Entonces: ¿cómo se conforma un esquema delegable? Empezando a tomar consciencia de aquellas cosas que hacemos, de cómo las hacemos y de por qué las hacemos. Esto último tiene que ver con sistematizar en el sentido de entender el sistema organización.
Cuando uno empieza a delegar no tiene que proponerse mejorar los resultados, sino esperar el resultado que se viene obteniendo, para después sí evidenciar una mejoría. Se trata de darse tiempo. Estamos hablando de la configuración de un sistema y la posibilidad de romper mitos acerca del control, y esto es un proceso que implica tiempo y paciencia.
Luego, hay una pregunta que es disparadora de ideas para cuando queremos delegar y es pensar la delegación de este modo: ¿quién hace qué? En las organizaciones a veces pensamos que son las personas las que hacen las cosas, y eso es verdad solo en parte. Porque también está la organización en sí misma como gran sistema, que permite que las personas hagan todo eso de una determinada manera. Los procesos son los que hacen también.
Cambiar la forma de trabajar para hacer un ambiente más delegable es cambiar los procesos, el modo de hacer, integrar equipos y, como dice Peter Senge, “los que aprenden en una organización no son las personas sino los equipos”.
Si los equipos aprenden y llevan eso a todo el sistema, ahí se puede trabajar de otra manera, y aquello que queríamos delegar, puede ser delgado, no necesariamente estando encima y controlando.
Controlar vs. intervenir
Muchas veces entendemos por controlar una intervención directa. Pero, ¿cómo hago en mi organización para generar un esquema delegable, que los equipos operen con determinada autonomía, que el resultado sea el que espero y que eso ocurra sin que tenga que estar interviniendo todo el tiempo?
La primera respuesta es que hay que pensar los procesos de trabajo.
Para comenzar, es importante identificar cuáles son los procesos o las tareas que se quieren delegar, identificar los procesos vinculados con esas tareas y revisar cómo están operando hoy. Descubrir cómo lo hacemos hoy es entender y generar conciencia de por qué lo hacemos, y ahí empieza el gran cambio y la construcción de la pista para aterrizar un proceso de delegación.
Así, automáticamente empiezan a surgir las mejoras y la posibilidad de delegar, esto lo hace tal equipo, esto tal otro y empezamos a acomodar el equipo. Luego establecemos el control.
Como conclusión, la verdadera gestión de procesos nace a partir de dos caminos: por un lado, las personas indicadas en los puestos indicados para la mejor ejecución del proceso; por otro, los mejores procesos buscando la más clara definición de roles con las personas más idóneas para que los puedan ocupar.
Una gestión de procesos rica es aquella que valora y ubica a personas claves y las une con procesos claves y potencia el desempeño del rol. Esa forma de pensar una organización es la que termina configurando un ambiente de control óptimo, a escala de la cultura, el nivel de cambio deseado, paradigmas, y ese es el mejor escenario para delegar.
Cómo delegar sin perder el control de mi organización
*Artículo publicado en Forbes
Hay dos llaves que abren una misma puerta: delegación y control. Según cómo entendemos el control entenderemos la delegación y según cómo entendemos la delegación entenderemos el control. Delegar y controlar son dos frecuencias que se retroalimentan y alimentan la “delegabilidad” de la organización.
¿A qué llamamos “delegabilidad”? A la capacidad que un sistema organizacional posee de operar con autonomía y con la sujeción adecuada al sistema mayor que lo contiene. ¿A qué llamo sistema? A la organización toda, a un área, un proceso, un grupo de procesos, un equipo.
Paralelamente, podemos recurrir al diccionario que nos dice: “Delegar: dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación”.
Si a la definición del diccionario le incorporamos la visión sistémica que implica la delegabilidad, vamos a encontrar elementos que nos permitan indagar en los entretelones de los procesos que definen las prácticas de la organización. Hay una pregunta que me gusta particularmente formular cuando hablamos de delegación. La pregunta es: ¿quién hace qué?
Y, si bien en su simpleza, puede engendrar una respuesta rápida enfocada en el quehacer de las tareas y desde allí visualizar pares ordenados del tipo “tarea-persona” para abordar una matriz de delegación, la cosa se vuelve un tanto más profunda cuando reflexionamos a partir de la pregunta ¿quién hace qué?, sobre espacios de conversación del tipo “¿es la persona / equipo la/el que está haciendo tal o cual tarea y configurando con ello tal resultado o es el sistema organización el qué está haciendo que los conjuntos persona-tarea o equipo-tareas produzcan tales resultados?
Pensamos a través de las palabras. El lenguaje configura nuestro modo de interpretar y comprender el mundo que nos rodea. Sabemos así que la secuencia de expresión “sujeto-verbo-objeto” no es inocente en tanto nos condiciona para interpretar los sistemas. Siempre hay un “fulano de tal, haciendo tal cosa o un sujeto provocando tal resultado” no hay, o pocas veces hay, de primera mano un razonamiento inverso de observación sistémica por encima de los sujetos, de manera tal de comprender lo que hace quien hace y lo que el sistema organización hace con quien hace y hace para sí.
En este sentido, tendemos a reflejar los resultados de una tarea, por ejemplo, un proceso de pago vinculado exclusivamente al talento del equipo que está procesando los pagos. ¿Y cómo cambiamos la mirada para observar, desde lo sistémico, el conjunto de actividades, tareas y personas? Respuesta: observando los procesos.
Los procesos son esa trama invisible que forma todo el sistema organización y determina su capacidad de ser delegado. Los procesos determinan cómo se hacen las cosas y la gestión de los procesos determina cómo aprende la organización. Por esto es importante diseñar procesos capaces de lograr los resultados y capaces de ser mejorados. Respuesta: observando los procesos.
Ahora bien, para diseñar primero hay que ver. El gran misterio que parecen muchas organizaciones no poder encontrar a la hora de esbozar un “sistema delegable” estriba en poder ver los lazos invisibles que unen a las actividades con las personas, a las personas con las personas y a una actividad con otra. De allí la importancia de potenciar o poner en marcha (si es que no se tiene) una administración basada en procesos, que nuclee a las personas en equipos y a los equipos entorno al proceso, para observarlo, analizarlo, aprender de lo que hacemos y mejorarlo.
Configurar un proyecto de cambio basado en procesos es una estrategia fértil si lo que se busca es incrementar la autonomía de los equipos en el diseño de los procesos y en la construcción de una visión sistémica que tenga el poderío de plasmarse en el quehacer cotidiano de la organización y con ello asegurar el aprendizaje. Porque como postula aquella idea de Peter Senge que sostiene que los equipos son las verdaderas unidades funcionales del aprendizaje organizacional, si los equipos son capaces de aprender entonces el sistema organización aprende.
¿Qué aprende? Podría decir que aprende a conocerse y que una organización se conozca, es decir, conozca de sí misma su modo de operar, enriquece la vivencia de cualquier cambio en pos de alcanzar estándares superiores de calidad, humanidad y servicio.
En la construcción de una organización capaz de delegar está implícita la construcción de equipos y en la construcción de equipos está implícito el arte de visualizar los procesos de trabajo. Si podemos comprender ésta secuencia, podemos diagramar metodologías que aumenten la riqueza del conjunto “actividad-persona” y desde allí fomentar un ambiente de control adecuado (ni burocrático ni endeble) donde el control tenga motivos de mejora y donde la mejora encuentre en el control motivos de crecimiento, para que los equipos logren la confianza que los hace ser y la organización se construya “delegablemente”.
Delegar: ¿Qué mirar para poder hacerlo?
Siempre que surge el tema de la delegación aparece vinculado a la idea de control y asemejado indirectamente a la idea de mejora. Lo cierto es que cuando se delega debería buscarse que el trabajo se realice logrando resultados semejantes a los actuales, en primera instancia y luego mejorados. Para esto se requieren dos cosas: visión sistémica de la situación y comprender la gestión de procesos como un mecanismo de construcción de equipos capaces de mejorar los procesos de la organización.
Si vamos al diccionario, Delegar significa: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” –R.A.E.–.
Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo. También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque(clave para que una organización prospere).
Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.e una organización prospere).
¿Qué es necesario mirar a la hora de delegar tareas?
*Artículo publicado en Apertura
Delegar, según el diccionario: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” – R.A.E.- El foco, desde esta acepción, está puesto en la persona, en las personas. Ahora bien, desde el verbo que lo ejecuta, lo define en la acción, por lo que debemos indagar en un universo más amplio, que seguramente contiene a la definición y, sobre todo, facilita su desarrollo.
Delegar o no, delegar a medias, delegar minimizando el riesgo, delegar con o sin apoyo, andar. En definitiva, el camino de soltar está implícito en una delegación. ¿Soltar? ¿Soltar qué?
“Hay personas a las que les cuesta delegar y buscan mantener el control en forma permanente”, afirmaciones como éstas podemos encontrar con frecuencia. Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Frente a esto es importante visualizar a la organización desde la perspectiva de los procesos que la componen y la configuran en un gran sistema, una telaraña de flujos a través de los cuales fluyen documentos, controles, decisiones, materiales, productos, información. En fin, todo, todo, todo lo que ocurre en la organización y le da vida. Los procesos existen estén o no documentados, resulten las ideas y las prácticas en simultaneo o en forma secuencial (como el lenguaje).
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
- Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
- Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo.
- También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
- Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque (clave para que una organización prospere).
- Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.
Operaciones en 5D
Lograr un enfoque sistémico que permite delegar, bajo una suerte de “delegabilidad” (no existe la palabra como tal, pero sí el poder que el concepto tiene, intentando totalizar una acción concreta en una característica del sistema). Podemos pensar en un mapa de 5 dimensiones. En Aqnitio desarrollamos esté esquema que permite ver a la organización como un gran sistema de actividades interrelacionadas (3 dimensiones de flujos físicos, comerciales y financieros), que son llevadas a cabo por personas (dimensión de personas) permitiendo configurar el ambiente de control deseado (dimensión de ambiente de control). Este modelo es una representación -como todo modelo- simplificada y relevante de la realidad para comprender las interrelaciones que definen el sistema organización, delinear el camino que potencia la “delegabilidad” en tanto aptitud y capacidad de la organización para delegar, y guía para todo Dueño-Administrador, de las claves a tener en cuenta para pensar un esquema robusto y potenciador en el camino de la delegación.
