Creamos un centro para resolver conflictos en empresas agropecuarias familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Muchas veces, en las empresas agropecuarias administradas por sus dueños se pueden generar conflictos con el resto de los integrantes de la familia. Para prevenir estas situaciones, en Aqnitio creamos el Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias, con el objetivo de brindar a las firmas del sector herramientas concretas de intervención y formación.
Queremos acompañar al administrador y a la familia empresaria “en procesos difíciles para que puedan tomar decisiones y gestionar positivamente las situaciones que hoy les generan conflictos y los llevan a un desgaste en los vínculos dentro de la organización”.
El servicio posee tres áreas principales de abordaje de conflictos: por un lado, el asesoramiento en la gestión de conflictos; por otro, la intervención y; por último, la formación del equipo en la prevención.
Los expertos del centro podrán intervenir “creando un proceso adaptado a las necesidades de la organización con metodologías de gestión de conflictos como: negociación, mediación, diálogos apreciativos, metodologías participativas, etc”.
También brindamos “formación específica a los equipos de trabajo en formas de prevención de conflictos durante la intervención con el objetivo de instalar la capacidad como una habilidad fundamental para el desarrollo saludable de la organización”.
El centro es liderado por la abogada, graduada en la Universidad de Buenos Aires (UBA), Natalia Bernardoni, experta en gestión de conflictos.
Cómo delegar la conducción de mi empresa y no fallar en el intento
*Artículo publicado en Ámbito.
Don Julio , sentado en el jardín de su casa, reflexionaba en su cumpleaños número 70 acerca de lo vivido hasta ese momento. Había comenzado a trabajar desde muy joven, aún antes de finalizar la escuela secundaria, que había sido el máximo nivel de estudios al que había podido aspirar. Desde cero habían construido la Empresa que hoy, con todo orgullo, dirigía y cobijaba a varios miembros de su familia.
Hacía un tiempo ya que una idea rondaba su cabeza: había llegado el momento de comenzar a soltar, de poder contar con más tiempo para disfrutar un poco más de la vida: viajar, visitar amigos o simplemente quedarse un rato en el jardín sin que lo apremie el tiempo, tal como lo hacía en ese día particular.
También consideraba que sus hijos, que sí habían podido formarse en diferentes disciplinas, estaban listos y merecían la oportunidad de asumir mayores responsabilidades y crecer en la empresa familiar. Pero al mismo tiempo, lo asaltaban algunas dudas: ¿serían capaces sus sucesores de conducir la empresa de modo apropiado? ¿Podrían tomar las mejores decisiones, sin comprometer la senda de crecimiento en la que él personalmente la había puesto? ¿Podría él realmente desentenderse del devenir de la empresa?
El dilema de Julio lo comparten muchas personas que, como él, ya sea por el momento de la vida que atraviesan, o porque sus negocios han crecido lo suficiente, se ven ante la necesidad de delegar la conducción de su empresa.
Entendemos el delegar como “lograr que otros puedan hacerse cargo de tareas y responsabilidades que hoy pesan directamente sobre nuestros hombros y a su vez poder hacerlo con la tranquilidad de que las cosas seguirán funcionando adecuadamente”.
De manera ideal, la delegación de la conducción de una empresa debe comenzar a diseñarse mucho antes de que el propio momento de la delegación llegue. Tanto para quien faculta como para quien recibe, implica un proceso previo de identificación, aprendizaje y preparación. Esta anticipación no siempre es posible, pero es algo que quienes son dueños administradores deben tener presente si se quiere que el proceso fluya adecuadamente.
En este sentido, podemos considerar algunos aspectos clave a tener en cuenta:
- Definir qué tareas o funciones queremos delegar y que buscamos lograr con esa delegación. También es importante considerar si delegaremos todo en el mismo momento o lo haremos de manera paulatina y por etapas
- Quién o quiénes son las personas más adecuadas para esa delegación: aquí cuenta no sólo la capacidad para llevar adelante la función, sino también su motivación para hacerlo. Dependiendo de la combinación de estos dos factores, la delegación podrá hacerse de manera más o menos rápida.
- Validar, con quien va a tomar la responsabilidad, que es lo que debe hacerse, los objetivos que perseguimos y lo que se espera de su rol, para lo cual la buena comunicación es clave.
- Asegurarnos que la o las personas en quienes vamos a delegar cuenten con los recursos necesarios para llevar adelante la tarea y de ser posible, hacerles saber que contarán con nuestro apoyo y consulta hasta que tenga la suficiente autonomía para manejarse.
- Establecer, sobre todo al comienzo, instancias de seguimiento periódicas como así también definir indicadores que permitan evaluar los avances. Esto permitirá anticiparse a eventuales desavenencias y evaluar de manera más objetiva el éxito del proceso.
Siempre es importante consensuar la transición estableciendo bases de confianza, compromiso y comunicación fluida. De otro modo quien delega seguirá apegado al control que impedirá que disfrute de los beneficios que espera de esa delegación y quien recibe sentirá que no está pudiendo hacerse cargo de manera autónoma.
Empresas familiares y los desafíos asociados al crecimiento
*Artículo publicado en iProfesional
Amedida que las empresas familiares crecen se van transformando en sistemas cada vez más complejos que requieren un esfuerzo mucho más profesional en todos sus ámbitos, el negocio va madurando y empieza a sentir la necesidad de relanzarse, la dirección requiere planificaciones más exhaustivas y la familia articular intereses cada vez más diversos y convivencias generacionales más largas.
Son los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que entienden que el crecimiento no solo es la renta sino la capacidad de una continuidad armónica.
El crecimiento es uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, el que más complejo se hace a medida que pasa el tiempo y la empresa y el negocio van madurando.
La madurez está habitualmente asociada con la templanza, el conocimiento vinculado a la experiencia y el aprendizaje a partir de la capitalización de los errores y aciertos recogidos en el camino. Es esta una asociación absolutamente válida, pero al mismo tiempo incompleta.
El negocio maduro, al igual que la fruta, es también aquel que no tiene mucho más para dar, que está cerca de cumplir su ciclo y necesita regenerarse para poder iniciar un nuevo proceso de crecimiento que aproveche ese recorrido anterior.
Primeros pasos: crecer haciendo y confiando
Volvamos un poco para atrás y pensemos, no en la madurez, sino en los inicios, en ese emprendedor que tiene una idea la traduce en hechos y, solo o acompañado, le va dando forma a su criatura.
En ese primer momento la mirada está puesta en crecer, crecer haciendo, sin parar de hacer: todo es trabajo, buscar clientes, aumentar ventas, pensar nuevas estrategias, visitar proveedores, controlar costos, proyectar y generar nuevas ideas pero siempre en la acción, siempre ocupando todos los roles, con los tres sombreros permanentemente en la cabeza: el de accionista, el de director y el de la operación.
El fundador se rodea en esos primeros momentos, como es esperable, de gente de confianza o que se ha ganado su confianza.
A medida que el crecimiento demanda más actividad y un modo distinto de hacer las cosas se hace necesario delegar, lo cual solo es posible, en ese momento, a partir de la confianza: el dueño-administrador-fundador comienza a ceder partes de la operación de su organización, y lo hace generalmente con aquellos en quienes confía.
Por eso decimos que los procesos de delegación en las primeras etapas de crecimiento de las organizaciones se dan a partir de círculos de confianza.
Pero este modelo encuentra un techo, más temprano que tarde, los requerimientos del negocio hacen que sean necesarios enfoques sistémicos de organización para lograr un orden de procesos, roles, funciones y perfiles que coadyuven a un ambiente de control mejorado y profesional.
Profesionalización de los tres ámbitos
Sea cual fuere la actividad, a medida que un negocio pasa de su etapa inicial, de emprendimiento, a tener un volumen mayor, la profesionalización en todos los ámbitos se hace imprescindible para seguir creciendo.
Llegado este punto podemos decir que una organización se potencia primero por el empuje y el ímpetu del fundador (o los fundadores) y, si bien este empuje inicial continua presente, a medida que gana escala otro aspecto como la profesionalización toma relevancia
Esto tiene que ver con la capacidad de entender que una organización se compone de diferentes ámbitos, con diferentes atribuciones y responsabilidades, y que en cada uno de esos ámbitos se expresan intereses que no siempre han de estar alineados sino que, por el contrario, pueden llegar a ser hasta contrapuestos. Esos ámbitos son tres: la propiedad, la dirección y la operación.
En el ámbito de la propiedad se encuentran los accionistas, que manifiestan sus intereses respecto de la empresa, deben elegir al directorio o la gerencia y aprobar o no su gestión.
El ámbito de accionistas en las familias empresarias suele ganar complejidad con el paso del tiempo y con el crecimiento de la familia. Existen accionistas potenciales tales como la esposa, los hijos, los familiares políticos y otros que por distintos motivos van pasando a ser accionistas.
A medida que ese paso se va dando los intereses se van complejizando, los niveles de conocimiento tanto del negocio como del rol del accionista se hacen más dispares y comienzan a aparecer tanto puntos de apoyo que sirven para apuntalar la continuidad de la organización como focos de tensión que es necesario transitar para lograr acuerdos sostenibles que permitan una continuidad armónica de la familia empresaria.
El ámbito de la dirección tiene a su cargo la definición de la misión, visión y estrategia del negocio y los planes de acción necesarios para materializar esa estrategia, la dirección debe estar alinearla con la satisfacción de los intereses planteados por los accionistas, así como bajarla a la operación en tácticas claras que faciliten la implementación.
La operación, justamente, es el tercer ámbito, pero no por ello el menos importante, sin una operación ordenada, profesional y que cuente con las capacidades y recursos adecuados para llevar a cabo la estrategia planteada, los socios no verán satisfechos sus intereses y la continuidad de la empresa será puesta en riesgo.
Desafíos intergeneracionales
A nivel de los accionistas los tiempos que corren plantean nuevos desafíos, uno de los principales es el de la integración generacional. Son muchos los casos de clientes de aqnitio en los que observamos convivencias intergeneracionales cada vez más prolongadas, porque la primera generación se encuentra activa, y con ganas, durante más tiempo y los jóvenes, por su parte, se van incorporando al negocio, ya sea porque el paquete accionario comienza a abrirse o porque comienzan a trabajar en la empresa.
Esa continuidad no puede, ni debe dejarse librada al azar, es imprescindible mapear los intereses de las generaciones venideras, para poder identificar puntos de apoyo y focos de tensión y también un mayor discernimiento de los roles, funciones y responsabilidades que cada uno de los mismos implican.
A partir del mapeo de intereses se pueden activar conversaciones mucho más conscientes respecto de la familia y el negocio capaces de contemplar esos intereses y articularlos.
En pocas palabras podemos decir que una de las principales claves para la continuidad armónica de la empresa es que las generaciones venideras se elijan como socios, y eso solo es posible a partir de ámbitos en los que los intereses sean claramente explicitados, los conflictos se transiten y las coincidencias se aprovechen.
Muchas veces nos preguntamos si los hijos deben incorporarse o no a la empresa, cuando el concepto que utilizamos es el de familia empresaria, entendemos que la pregunta no es si deben o no incorporarse, sino qué rol ocuparán en el sistema: empleados familiares, dueños administradores o accionistas familiares.
A partir de allí el foco pasa a estar puesto sus intereses y la forma en que pueden ser canalizados, o no, a través de negocios actuales o futuros de la familia empresaria.
Por eso decimos que crecer no es solo tener renta sino lograr configurar un sistema llamado familia empresaria en el que los accionistas articulen intereses, la dirección diseñe estrategias para satisfacerlos y la operación lleve a los hechos esa estrategia.
Empresas familiares, el dilema del traspaso generacional y las claves para el éxito
*Artículo publicado en BAE Negocios
Delegar la conducción de la empresa es un proceso que requiere atender la relación interna, las capacidades y la innovación. Cuatro claves para avanzar en los cambios.
Cada proyecto familia-empresa debe encontrar su propia fórmula, no existe una solución universal para la prosperidad de cada empresa pero hay algunas preguntas que suelen hacerse los dueños administradores y las familias empresarias relacionadas con la transición generacional, el no poder delegar, el conflicto o la falta de diálogo.
Aquí proponemos algunas respuestas:
Cómo delegar la conducción de la empresa
Delegar no es una acción puntual, sino un proceso. Y de los más delicados puesto que en él está implícita la energía del equilibrio intelectual y emocional para facilitar el logro en sí del traspaso de la actividad ó función y, además, potenciar su resultado.
Es un proceso de varios resultados posibles: traspaso liso y llano de la función o traspaso de la función con potencial de desarrollo de la misma capitalizando la experiencia lograda hasta aquí por quien/es delega/n.
El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado, un error bastante común en el que muchas veces se cae por la necesidad de “resolver” una situación. En todo caso, lo recomendable es “hacer-hacer”, es decir hacer la tarea conjuntamente entre delegado y quien delega.
Cómo incorporar a los miembros de mi familia en la empresa
Suele empezar todo con una charla alrededor de ¿te gustaría algún día…? ¿Te animarías a…? Es sabio poder prepararse a la posible respuesta de que no haya interés en trabajar en la empresa. Si así fuera, en el caso de ser un potencial heredero y dicha empresa tenga continuidad, nos ocupará trabajar en prepararlo para que a futuro sepa asumir responsablemente el rol de accionista. Son dos posibles caminos.
Es necesario pensar tres preguntas: quiénes, cuándo y cómo queremos incorporar familiares y evitar sentimiento de marginación, injusticia o conflictos con socios si los hubiera. Pueden definir por ejemplo tempranas pasantías o bien realizar experiencia fuera de la empresa antes de ingresar; puede incorporar el armado de plan de comunicación para abordar los impactos en el equipo: incertidumbre, temores, etc.
Otro aspecto a considerar es obtener una visión objetiva de un profesional especializado sobre el perfil de competencias/motivaciones del postulante familiar. Esa herramienta permite decidir con más información y ayuda si queremos brindarle un plan de carrera además de entender el tipo de acompañamiento/formación que requerirá. Por último, no olvidar preguntarse cómo esa integración impacta en cada persona del sistema (Empresa -Familia – Propiedad) y sobre todo como me impacta a mí mismo.
Cómo evaluar el desempeño de mis familiares
Es clave no cerrarnos a mirar el pasado únicamente y conectarlos con un sistema de premios y castigos como podría hacerse vinculándolo a los bonos, u otros beneficios. Es un interesante espacio para hablar de expectativas, definir cuál es la ayuda que podemos brindar para su desarrollo y sobre todo seguir encontrando lugares nuevos de aporte dentro de la organización donde la empresa lo necesita y la persona tenga más satisfacciones. Es decir, el propósito que debe perseguir es crear conversaciones inspiradoras y que generen oportunidades.
Cómo conversar con las nuevas generaciones
En las empresas administradas por sus dueños y familiares, la conversación entre padres e hijos implica tensiones y conflictos, muchas veces difíciles de manejar. En nuestra experiencia profesional vemos que la nueva generación llega con ideas renovadoras y aire fresco a cuestionar el modelo preexistente cuando la generación anterior disfruta del logro, de la consolidación del esfuerzo de toda una vida. La tensión es inevitable.
El desafío es común a ambas generaciones: unos deberán aportar más apertura, flexibilidad y apoyo; otros, iniciativa, resiliencia, paciencia, acompasamiento; todos escucha, empatía y reflexión profunda. También, y sobre todo, es un proceso que implica muchas y muy ricas experiencias para quienes lo atraviesan.
Escrito por Claudia Bianchi, Javier Dulom y Diego Slobodianinck.
Cómo incorporar personas externas a la empresa familiar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Para crecer, las empresas familiares necesitan sumar a su equipo servicios de profesionales externos que asuman la dirección del negocio. ¿Cuándo es el momento indicado? ¿Cuáles pueden ser los principales errores?
Según un estudio de KPMG llevado a cabo entre 240 empresas, 23% de empresas familiares indicaron que para ellas resultaba esencial incorporar como CEO a una persona que no fuera parte de la familia en el corto y mediano plazo, buscando con esta incorporación una mayor objetividad e imparcialidad por parte de dicho profesional.
La decisión de introducir profesionales que no pertenecen a la familia conlleva puntos a favor, pero también algunos en contra. En cuanto a los beneficios encontramos: la formación específica si se está en busca de ciertas capacidades; experiencias diversas incluso en otros mercados u empresas; menor implicancia afectiva en las decisiones y en lo vincular; enriquecimiento al grupo con una mirada exterior; generación de una competencia positiva que enriquece e invita al resto a salir de la zona de confort.
Por el lado contrario, como aspectos negativos encontramos la menor intensidad de propiedad; el vínculo transaccional y contractual más a corto plazo, mientras que un familiar tiende a proyectarse en una visión de futuro más firme; y el desconocimiento de la cultura antes de ingresar.
Para contrarrestar estos últimos puntos, una vez que la empresa familiar toma la decisión de incorporar a un profesional externo, hay ciertas claves que deben tenerse en cuenta a fin de que el proceso sea el esperado.
- Planificar el proceso ordenadamente: esto permitirá disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del puesto y la integración de la persona cubriendo todos los frentes necesarios como: evaluar, comunicar, construir confianza y acompañar su desarrollo.
- Diagnosticar profundamente intereses, motivaciones y perfil de competencias: se precisa de una disposición totalmente distinta a la escucha de todos los días, e implica buscar la ayuda de especialistas que de manera objetiva aporten su mirada a través de una evaluación de potencial.
- Identificar competencias a desarrollar y aquello que es necesario entrenar para cumplir el rol como se espera: esto ayuda a tomar decisiones y armar el plan de desarrollo para su implementación. Este punto incluye enseñarle al ingresante: quién es quién, el sistema de gobierno, el modelo de negocio, la historia, credo (valores explícitos o implícitos, misión y visión) y el legado para entender el contexto y la cultura.
- Involucrar a todos los formadores en la implementación del plan de desarrollo como copartícipes: generar compromiso para brindar las herramientas necesarias, apoyo, información y capacitación.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso a quienes están implicados: hay que dedicarse al diseño de conversaciones o mensajes que la organización y las personas individualmente necesitan para lograr la confianza y aceptación que resultaran en la instauración exitosa del puesto y de la persona que ingresa.
Por último, es importante mencionar de qué forma el dueño de la empresa debería encarar una nueva contratación sin correr riesgos. Los riesgos se encierran dentro de contexto que contienen más de un factor disfuncional o errado. Entonces lo que se debe hacer es entender en qué situación se encuentra las incorporaciones para intervenir y reducir la probabilidad de asumir costos innecesarios. Hay que trabajar en procesos de selección cuidadosos, en la construcción de vínculos de confianza, en cómo se administran expectativas tanto de ingresantes como de colegas (siendo claros con lo que esperamos y qué podemos y no, ofrecer a cambio), en construir espacio de autoridad para los nuevos y oportunidades para que sea un ganar-ganar, con la información y herramientas necesarias, con desafíos y metas que ordenen el curso del proceso. A su vez, tener el coraje para actuar a tiempo ante los desvíos y aciertos, y escuchar, entender para tomar decisiones y no que las decisiones nos tomen a nosotros.
Delegar: ¿Qué mirar para poder hacerlo?
Siempre que surge el tema de la delegación aparece vinculado a la idea de control y asemejado indirectamente a la idea de mejora. Lo cierto es que cuando se delega debería buscarse que el trabajo se realice logrando resultados semejantes a los actuales, en primera instancia y luego mejorados. Para esto se requieren dos cosas: visión sistémica de la situación y comprender la gestión de procesos como un mecanismo de construcción de equipos capaces de mejorar los procesos de la organización.
Si vamos al diccionario, Delegar significa: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” –R.A.E.–.
Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo. También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque(clave para que una organización prospere).
Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.e una organización prospere).
¿Qué es necesario mirar a la hora de delegar tareas?
*Artículo publicado en Apertura
Delegar, según el diccionario: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” – R.A.E.- El foco, desde esta acepción, está puesto en la persona, en las personas. Ahora bien, desde el verbo que lo ejecuta, lo define en la acción, por lo que debemos indagar en un universo más amplio, que seguramente contiene a la definición y, sobre todo, facilita su desarrollo.
Delegar o no, delegar a medias, delegar minimizando el riesgo, delegar con o sin apoyo, andar. En definitiva, el camino de soltar está implícito en una delegación. ¿Soltar? ¿Soltar qué?
“Hay personas a las que les cuesta delegar y buscan mantener el control en forma permanente”, afirmaciones como éstas podemos encontrar con frecuencia. Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Frente a esto es importante visualizar a la organización desde la perspectiva de los procesos que la componen y la configuran en un gran sistema, una telaraña de flujos a través de los cuales fluyen documentos, controles, decisiones, materiales, productos, información. En fin, todo, todo, todo lo que ocurre en la organización y le da vida. Los procesos existen estén o no documentados, resulten las ideas y las prácticas en simultaneo o en forma secuencial (como el lenguaje).
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
- Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
- Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo.
- También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
- Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque (clave para que una organización prospere).
- Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.
Operaciones en 5D
Lograr un enfoque sistémico que permite delegar, bajo una suerte de “delegabilidad” (no existe la palabra como tal, pero sí el poder que el concepto tiene, intentando totalizar una acción concreta en una característica del sistema). Podemos pensar en un mapa de 5 dimensiones. En Aqnitio desarrollamos esté esquema que permite ver a la organización como un gran sistema de actividades interrelacionadas (3 dimensiones de flujos físicos, comerciales y financieros), que son llevadas a cabo por personas (dimensión de personas) permitiendo configurar el ambiente de control deseado (dimensión de ambiente de control). Este modelo es una representación -como todo modelo- simplificada y relevante de la realidad para comprender las interrelaciones que definen el sistema organización, delinear el camino que potencia la “delegabilidad” en tanto aptitud y capacidad de la organización para delegar, y guía para todo Dueño-Administrador, de las claves a tener en cuenta para pensar un esquema robusto y potenciador en el camino de la delegación.
La mayoría de los empresarios no sabe cómo delegar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Creo que la única manera de que tengamos un país mejor es que tengamos empresas mejores”, dice Javier Dulom, director ejecutivo de la consultora Aqnitio y desde hace 15 años coordinador académico y docente en la Universidad de San Andrés.
Como consultor, desde 2007 Dulom se desempeña como director del área de Gestión de Estrategia y Gobierno Corporativo de Aqnitio: su misió´n es acompañar a los dueños de empresas en los procesos de transformación de sus organizaciones desde la perspectiva de la familia. Para este especialista, el riesgo más grande para una empresa en crecimiento es su propio dueño.
¿Cuáles son los principales problemas o desafíos de las empresas familiares?
La mayoría de las veces es el modelo mental del dueño administrador la causa de las dificultades para trascender, sobrevivir, subsistir o enfrentar crisis como la actual. Así como en algún momento fueron la plataforma más potente y la empresa no existiría sin su impronta y energía, en un determinado momento también pasan a ser el techo al crecimiento e incluso a la continuidad. Entonces el gran desafío es justamente cómo transformarse a sí mismo para ir abandonando ese rol de dueño administrador y poder delegar en otro. El dueño administrador es fundamentalmente un hacedor. Arturo
Puig Catelló, fundador de la empresa española de perfumes Puig, acuñó una frase muy representativa de la manera en que él transmitió su legado. Él decía que es importante “Enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer”. En definitiva, en un lenguaje muy coloquial, estamos hablando del proceso de delegación; lo que más le cuesta al dueño administrador. Vi gerentes generales entrar por la puerta grande y salir a los seis meses por la ventana no porque hayan sido malos sino porque el dueño de la empresa no estaba preparado para delegar el control de su criatura.
¿Y qué pasa con esas empresas?
Pueden hasta desaparecer. El modelo del dueño administrador arranca con poco para perder y en general se notan crecimientos exponenciales; para consolidar su negocio prácticamente lo pone en riesgo todo el tiempo, reinvirtiendo todo lo que gana. Ahora, cuando llegás a una escala de desarrollo importante pueden pasar dos cosas: o que siga implementando el mismo modelo de reinversión, con el riesgo de que si te agarra una crisis te encuentre sin nada. O bien detenés la curva de crecimiento para no superar la manera en la que sabés administrarte. Esto ocurre con la mayoría de los dueños de pymes, aplica tanto a las mujeres como a los hombres.
¿Y cómo son los diferentes?
Van buscando formas de delegación que en general tienen que ver con el valor de la confianza. En empresas familiares, lo esperable es que ese círculo funcione dentro del entorno familiar, porque la importancia de la familia y de la empresa es similar; se toma el compromiso de alcanzar un balance entre ambos sistemas. Por la escala que alcanzó la organización entienden que es más importante tomar distancia para repensar, fijar pautas, elegir a las personas adecuadas y monitorear.
¿Por qué la mayoría no lo hace?
Porque tienen la sensación de que van a pasar a no hacer nada; hasta te diría que lo creen indigno. El problema es que el dueño administrador piensa que la estrategia se hace en paralelo con la operación del día a día. Una de las limitantes más fuertes que tiene este modelo es que sólo es posible darle continuidad al proyecto si trabajás en la empresa; es esa cultura hacedora. El gran desafío que nosotros tenemos como consultores es acompañar al dueño administrador cuando se da cuenta de que tiene que delegar la operación a situarse en el rol de director únicamente y dejar el espacio a alguien que coordine la operación del negocio.
¿En una empresa familiar sería transformarse en familia empresaria?
Totalmente. Para nosotros tiene mucho sentido. Es la familia reunida mirando su empresa. Esta diferenciación es crucial. En el modelo dueño administrador, hay una única persona con todos los roles y eso atenta contra la continuidad de la empresa.
¿En qué momento de la empresa es conveniente esta transformación?
Uno tiene que ver en qué negocio está la empresa, cuál es su nivel de rentabilidad y su capacidad para pagar un sistema de control. Esto puede pasar a 10 años de fundada la empresa; puede pasar que se logró alcanzar una escala interesante mucho antes de que el dueño administrador sueñe con que sus hijos entren a trabajar a la empresa.
¿Dentro de las empresas familiares es evitable el conflicto?
Es trabajable. Si querés tener una empresa familiar y cero conflicto lo que te voy a decir es que no tengas una empresa. En toda empresa, también en las no familiares, hay conflicto. El tema es qué hacer con ellos. El problema no es el conflicto, el problema es no resolverlo. Por lo tanto, un entrenamiento que tiene que hacer la familia es aprender a reconocerse como distintos y a negociar. Por otro lado, es clave reconocer las diferencias entre los sistemas, me refiero a la familia por un lado y a la empresa familiar por el otro. Yo he conocido a hijos de dueños de empresas que eran los mejores empleados. O que el padre quisiera pagarle más al hijo y éste lo frena, argumentando que no corresponde.
¿Y si a los hijos no les interesa seguir en la empresa?
En este caso el fundador, convencido de la necesidad de dejar su rol de administrador para pasar a la dirección, incorpora un gerente general no familiar, porque a su familia no le interesa trabajar o dirigir la empresa. Sin embargo, éstas son excepciones. Por lo general, creen que sin sus hijos el negocio no tiene continuidad; en este sentido nuestro trabajo es evangelizador. Tratamos de generar conciencia de que el hecho de que no trabajen no quiere decir que no sean parte del sistema. Son accionistas y por ello nosotros desarrollamos programas de formación de accionistas.
Accionistas no directores…
En las empresas familiares se da mucho la confusión de que por ser accionista hay que ser parte del directorio y la raíz de esta confusión es el modelo de dueño administrador. Cuando un dueño empresario contrata un gerente general, lo que cobra entidad es el directorio, que hasta ese entonces estaba mezclado con la operación. El siguiente desafío de este fundador, ahora director, es entender que su familia puede ser parte del sistema, que ya tiene una escala razonable y que con un gerente general no familiar, ellos aprendan a ser socios.