Fin de año: ¿final del camino o solo un puente?
Llega diciembre y casi inevitablemente pensamos en balances, cierres y reportes finales. ¿Pero qué pasa si esta necesidad de “cerrar” se siente como presión demasiado impuesta?
Si bien para algunas personas cerrar ciclos puede ser una oportunidad para medir resultados y desafiarse a seguir creciendo; para otros esta necesidad de llegar a fin de año con todo resuelto y listo para ser evaluado puede ser una presión demasiado intensa. Y esto no tiene que ver con perder tiempo o ralentizar procesos, sino simplemente con que quizás ahora no sea el momento de evaluarnos.
¿Qué pasa si lo pensamos de otra manera?,¿qué pasa si en vez de un fin de ciclo, diciembre fuera un PUENTE que marcara una continuidad con el año siguiente? En ese caso quizás nos preguntemos continuidad de qué… ¡de muchas cosas!
Continuidad de trabajo con los mismos equipos con los que este año logramos cosas positivas.
Continuidad para profundizar esos aprendizajes de este año que queremos seguir aprovechando en el futuro cercano.
Continuidad con las experiencias y rutinas que nos hicieron bien y queremos repetir en los próximos meses…
CONTINUIDAD, ni más ni menos.Porque muchas veces lo que necesitamos es permitirnos un tiempo adicional para profundizar ideas, para que eso mismo que venimos haciendo termine de florecer. Porque a veces los tiempos de la planificación no son los realmente posibles. Porque en ocasiones los buenos resultados se hacen esperar un poco más. Y porque todos tenemos nuestro tiempo, todo tiene su propiotiempo.
A veces la flexibilidad puede marcar una gran diferencia. ¿Cómo estás llegando vos a diciembre?, ¿estás para vivirlo como un final del camino o como un puente?
Empresas familiares: cómo realizar una sucesión generacional ordenada
*Artículo publicado en Cronista
Uno los principales problemas a los que se enfrentan las pymes es el de la transición generacional. Muchas empresas no logran sortearla y quedan en el camino, según la potenciadora de empresas aqnitio, aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera. Por qué sucede esto es la pregunta que surge. Las respuestas son múltiples, pero tienen un conductor común: la planificación.
Javier Dulom, socio de aqnitio, plantea que la sucesión de las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF), “es un tema que fue tratado por muchos autores en los últimos 50 años y comprende un proceso crítico y complejo. Crítico porque de su éxito depende la continuidad y complejo porque que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otros”.
“El fundador se siente el dueño de la empresa, pero finalmente es el acreedor de última instancia, aunque no lo perciba así. El primer punto es entender qué debe hacer la transición en vida y no esperar a que suceda después de su muerte“, apunta.
Aquí aparece el segundo gran problema. “Muchas las empresas suelen no distinguir la propiedad, de la dirección y de la gestión. Y los tres planos tienen su rol en el sistema de gobierno de una empresa. Cuando todo eso está en cabeza de una sola persona, no hay interés en delegar esos planos. El consejo es armar un directorio, que funcione como un advisor board para tomar las mejores decisiones y, a la vez, genere un espacio para la transición generacional”.
Dulom plantea que son tres los aspectos a tener en cuenta: la delegación, la integración y la formación. La delegación en sus dos vertientes. En el ámbito operativo que transfiere las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente y en el ámbito de la dirección, que asegura la continuidad y permite una mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño administrador.
La integración, apunta, permite “la creación de una verdadera Familia Empresaria, con una sólida cultura emprendedora”. Y la formación, porque es el modo de “ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en condiciones para tomar decisiones”
Delegar en directorio
Para las empresas familiares, la continuidad del negocio es uno de los aspectos más cruciales y ríspidos, que inevitablemente deben enfrentar en algún momento. Y la conformación de un directorio se transforma en un elemento crucial.
Según un informe de Adiras, el 63% de las pymes no cuenta con un directorio activo, ni tampoco sus socios se reúnen con frecuencia, lo que denota una cultura carente de la configuración institucional adecuada. Un dato que parece corroborar la soledad con la que los dueños gestionan las pymes.
Javier Viqueira, fundador de Adox, una empresa argentina que se dedica al diseño y desarrollo de aplicaciones tecnológicas, y Raúl Morales, fundador del operador logístico iFLOW supieron delegar la operación de sus empresas en un management profesional y un directorio calificado. Así se transformaron, con su experiencia y visión, en más consultores de sus empresas que números uno.
Viqueria lo resume así, “hoy el 80% del tiempo lo dedico a lo estratégico, lo que me lleva a estar mucho tiempo fuera de mi empresa: de hecho, de mi tiempo laboral en épocas normales menos del 20% lo dedico a temas operativos”. Ahora participa activamente en cámaras empresarias y ONG´s empresarias, “lo que me permite llevar conocimientos y herramientas que adquiero en el mercado a mi propia empresa”.
Morales, por su parte, cuenta que “Argentina te absorbe con temas del día a día: inflación, alzas de precios, negociaciones de precios con clientes, ecuaciones de costos, amén de la enorme inestabilidad que eso genera. Por lo que el porcentaje que absorbe de mi día a día está por encima del 50%”.
Hoy son sus tres hijos quienes tomaron las posiciones directivas y él asume el rol de consejero hacia la generación más joven y hacia el staff. “Tratando de salir del día a día lo máximo posible, y ofrecer mi experiencia y pensamiento para enriquecer y empoderar las capacidades del nuevo directorio y del management”, apunta.
Tips para la prevención de los conflictos en las empresas familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Las empresas familiares suelen enfrentarse a conflictos de todo tipo y es fundamental saber abordarlos de una manera que no afecte al negocio ni la calidad de vida de sus miembros. Puede suceder que haya cuentas pendientes, no solo económicas sino emocionales debido a que las personas sientan que reciben un trato diferente o que haya intereses disímiles.
O que no todos tengan las mismas expectativas respecto de las retribuciones y las relaciones con el dinero, la información y transparencia para los familiares que están por fuera de la gestión de la empresa o por cuestiones generacionales.
Otros inconvenientes pueden tener que ver con el rol de los directivos con los familiares que no trabajan, la sucesión o la política de reparto de beneficios. A veces, en los sistemas familiares sucede que una persona está ocupando la silla de otro, sale a sostener algo que no es suyo y su silla queda vacía, pero esto no es consciente.
En este sentido, dependerá de cómo la persona se autoafirma y cuánta conexión tiene con sus vínculos para darse cuenta de si se siente preparada para estos procesos de conflictos, que muchas veces tienen que ver con los ciclos de vida de las personas.
Lo importante aquí es brindar un enfoque centrado en soluciones y también buscando potenciar los recursos de las personas. En primer lugar, es clave tener en cuenta los vínculos, dado que hay una base de vínculos muy fuerte en este tipo de empresas y eso tiene que sumarnos, no restarnos. Entonces hay que lubricar el vínculo para que esté vivo y sostenga toda una red.
Cuando una persona tiene un conflicto, sus recursos tienen que salir a flote para poder resolverlo. Y hacer hincapié en lo que cada uno de los miembros tiene para aportar, sus fortalezas. No estar desdibujado en un conflicto, ocupar un lugar, que la persona pueda darse cuenta de qué puede aportar para resolver ese conflicto.
Hay momentos en que este tipo de situaciones afecta la calidad de vida. Es ahí donde hay que pedir ayuda. Es una actitud inteligente tener recursos a la mano y usarlos.
En este escenario, la comunicación es una variable fundamental. Conversar implica el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Y la conversación más difícil es la que no se hace. Por ejemplo, si una persona se pelea con su hermano y no puede conversar profundamente, se encuentra con que tiene una limitación en lugar de una capacidad y no va a poder llegar a acuerdos. Al momento de resolver conflictos, la capacidad de conversar abre posibilidades en la efectividad laboral o, por el contrario, limita si no se la tiene desarrollada.
Por esta razón, promover dentro de la familia competencias conversacionales previene muchos conflictos, por un lado, pero a la hora de prevenir conflictos, -ya que es inevitable que surjan- es importante formarse en este tipo de competencias. Y aquí el líder tiene un rol fundamental, porque puede estar gestionando y ayudando, pero si quiere que hacia abajo su equipo resuelva conflictos, le tiene que dar herramientas. El líder necesita tener buenos recursos y formación en resolución de conflictos, pero generalmente las personas estudian una carrera y reciben una formación profesional en la que no se hace foco en herramientas de gestión de conflictos.
Trabajo en resolución de conflictos desde hace 20 años y desde Aqnitio notamos que en el sector agropecuario no existía ningún espacio especialmente orientado a las empresas de familia para ayudarlas en la resolución de conflictos. En este tipo de organizaciones sucede que cuando se generan conflictos los vínculos familiares y personales sufren y las personas pierden calidad de vida en el día a día.
La autora, Natalia Bernardoni, es directora del Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias de Aqnitio
Creamos un centro para resolver conflictos en empresas agropecuarias familiares
*Artículo publicado en La Nación.
Muchas veces, en las empresas agropecuarias administradas por sus dueños se pueden generar conflictos con el resto de los integrantes de la familia. Para prevenir estas situaciones, en Aqnitio creamos el Centro de Resolución de Conflictos para Empresas Agropecuarias, con el objetivo de brindar a las firmas del sector herramientas concretas de intervención y formación.
Queremos acompañar al administrador y a la familia empresaria “en procesos difíciles para que puedan tomar decisiones y gestionar positivamente las situaciones que hoy les generan conflictos y los llevan a un desgaste en los vínculos dentro de la organización”.
El servicio posee tres áreas principales de abordaje de conflictos: por un lado, el asesoramiento en la gestión de conflictos; por otro, la intervención y; por último, la formación del equipo en la prevención.
Los expertos del centro podrán intervenir “creando un proceso adaptado a las necesidades de la organización con metodologías de gestión de conflictos como: negociación, mediación, diálogos apreciativos, metodologías participativas, etc”.
También brindamos “formación específica a los equipos de trabajo en formas de prevención de conflictos durante la intervención con el objetivo de instalar la capacidad como una habilidad fundamental para el desarrollo saludable de la organización”.
El centro es liderado por la abogada, graduada en la Universidad de Buenos Aires (UBA), Natalia Bernardoni, experta en gestión de conflictos.
Empresas familiares, el dilema del traspaso generacional y las claves para el éxito
*Artículo publicado en BAE Negocios
Delegar la conducción de la empresa es un proceso que requiere atender la relación interna, las capacidades y la innovación. Cuatro claves para avanzar en los cambios.
Cada proyecto familia-empresa debe encontrar su propia fórmula, no existe una solución universal para la prosperidad de cada empresa pero hay algunas preguntas que suelen hacerse los dueños administradores y las familias empresarias relacionadas con la transición generacional, el no poder delegar, el conflicto o la falta de diálogo.
Aquí proponemos algunas respuestas:
Cómo delegar la conducción de la empresa
Delegar no es una acción puntual, sino un proceso. Y de los más delicados puesto que en él está implícita la energía del equilibrio intelectual y emocional para facilitar el logro en sí del traspaso de la actividad ó función y, además, potenciar su resultado.
Es un proceso de varios resultados posibles: traspaso liso y llano de la función o traspaso de la función con potencial de desarrollo de la misma capitalizando la experiencia lograda hasta aquí por quien/es delega/n.
El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado, un error bastante común en el que muchas veces se cae por la necesidad de “resolver” una situación. En todo caso, lo recomendable es “hacer-hacer”, es decir hacer la tarea conjuntamente entre delegado y quien delega.
Cómo incorporar a los miembros de mi familia en la empresa
Suele empezar todo con una charla alrededor de ¿te gustaría algún día…? ¿Te animarías a…? Es sabio poder prepararse a la posible respuesta de que no haya interés en trabajar en la empresa. Si así fuera, en el caso de ser un potencial heredero y dicha empresa tenga continuidad, nos ocupará trabajar en prepararlo para que a futuro sepa asumir responsablemente el rol de accionista. Son dos posibles caminos.
Es necesario pensar tres preguntas: quiénes, cuándo y cómo queremos incorporar familiares y evitar sentimiento de marginación, injusticia o conflictos con socios si los hubiera. Pueden definir por ejemplo tempranas pasantías o bien realizar experiencia fuera de la empresa antes de ingresar; puede incorporar el armado de plan de comunicación para abordar los impactos en el equipo: incertidumbre, temores, etc.
Otro aspecto a considerar es obtener una visión objetiva de un profesional especializado sobre el perfil de competencias/motivaciones del postulante familiar. Esa herramienta permite decidir con más información y ayuda si queremos brindarle un plan de carrera además de entender el tipo de acompañamiento/formación que requerirá. Por último, no olvidar preguntarse cómo esa integración impacta en cada persona del sistema (Empresa -Familia – Propiedad) y sobre todo como me impacta a mí mismo.
Cómo evaluar el desempeño de mis familiares
Es clave no cerrarnos a mirar el pasado únicamente y conectarlos con un sistema de premios y castigos como podría hacerse vinculándolo a los bonos, u otros beneficios. Es un interesante espacio para hablar de expectativas, definir cuál es la ayuda que podemos brindar para su desarrollo y sobre todo seguir encontrando lugares nuevos de aporte dentro de la organización donde la empresa lo necesita y la persona tenga más satisfacciones. Es decir, el propósito que debe perseguir es crear conversaciones inspiradoras y que generen oportunidades.
Cómo conversar con las nuevas generaciones
En las empresas administradas por sus dueños y familiares, la conversación entre padres e hijos implica tensiones y conflictos, muchas veces difíciles de manejar. En nuestra experiencia profesional vemos que la nueva generación llega con ideas renovadoras y aire fresco a cuestionar el modelo preexistente cuando la generación anterior disfruta del logro, de la consolidación del esfuerzo de toda una vida. La tensión es inevitable.
El desafío es común a ambas generaciones: unos deberán aportar más apertura, flexibilidad y apoyo; otros, iniciativa, resiliencia, paciencia, acompasamiento; todos escucha, empatía y reflexión profunda. También, y sobre todo, es un proceso que implica muchas y muy ricas experiencias para quienes lo atraviesan.
Escrito por Claudia Bianchi, Javier Dulom y Diego Slobodianinck.
