*Por Matías Wersocky
Cómo gestionar lo que se deja atrás en los procesos de cambio
H ace algunas semanas planteábamos que, para evolucionar, las organizaciones necesitan cerrar lo que queda atrás. En las empresas familiares, ese proceso se produce en tres dimensiones: el negocio, la familia y la propiedad. Y en cada uno de esos ejes, avanzar implica —casi inevitablemente— alguna pérdida. En ese proceso, cerrar ciclos es condición para seguir adelante. A continuación, se presentan algunas propuestas para transitar estos cierres.
1. Las tareas del duelo (Worden)
William Worden propuso que el duelo no es algo que simplemente “nos sucede”, sino que es un proceso activo, que requiere participación y compromiso. En las empresas familiares, esto implica habilitar procesos —no solo decisiones— que permitan transitar lo que se pierde. Este psicólogo ofrece una hoja de ruta concreta integrada por 4 tareas.
- Nombrar lo que se deja atrás.
Hacer explícito qué está cambiando y qué ya no va a ser como antes. No alcanza con anunciar el nuevo organigrama, la nueva estrategia, los nuevos procesos, los nuevos productos/servicios. Hace falta decir en voz alta qué rol desaparece o se transforma, qué etapa se cierra, qué forma de trabajar se termina. Lo que no se nombra queda operando por debajo.
- Elaborar el impacto de lo que quedó atrás.
Generar espacios reales de conversación donde puedan aparecer incomodidades, resistencias, ambivalencias, tristezas, frustraciones, enojos. Las emociones que no encuentran canal de expresión no desaparecen: se acumulan y reaparecen de formas más costosas.
- Adaptarse a la nueva realidad
Toda pérdida deja una suerte de vacío que exige reorganización. Quién decide qué, quién hace qué, qué se espera ahora de cada uno. Redefinir roles, expectativas y formas de funcionar. Acompañar activamente ese proceso, reconociendo que lleva tiempo y que no es lineal.
- Honrar la historia sin quedar atrapado en ella.
Reconocer lo que fue, valorarlo, darle un lugar. Y al mismo tiempo, poder soltarlo. Esto puede tomar la forma de rituales, reconocimientos o narrativas que honren lo construido. No se trata de borrar el presente (y el pasado), sino de encontrarle un lugar que no bloquee el futuro.
2. Trabajar en dos dimensiones (Stroebe y Schut)
Los investigadores Margaret Stroebe y Henk Schut propusieron que la clave no está en mirar solo hacia adelante ni en quedarse solo en la pérdida, sino en oscilar entre dos orientaciones.
- La orientación a la pérdida implica hacer espacio para lo que se deja atrás: hablar de ello, reconocerlo, sentirlo. En las empresas familiares, esto se traduce en conversaciones que no esquivan lo que se perdió, que dan lugar a la historia y a las emociones que el cambio genera.
- La orientación a la restauración implica poner el foco en lo nuevo: los nuevos roles que se definen, los procesos que se diseñan, la nueva estructura, el futuro que se quiere alcanzar. Es el trabajo operativo y estratégico del cambio, necesario e insustituible.
En la práctica, esto implica algo tan concreto como diseñar procesos que combinen espacios de conversación —más reflexivos y emocionales— con espacios de decisión —más operativos y orientados a la acción—. Cuando una organización se queda solo en la pérdida, se paraliza. Cuando se mueve solo hacia la acción, superficializa el cambio. La calidad de esa oscilación define, en gran medida, la sostenibilidad de lo que viene después.
Lo que no se ve, define lo que viene
Las empresas familiares no solo gestionan negocios: gestionan historias, vínculos y significados. Cada cambio relevante mueve algo más que un organigrama, un proceso, una tecnología o una estrategia: mueve identidades, roles y formas de entender quiénes somos y qué lugar ocupamos.
Incorporar la dimensión de los duelos en la gestión del cambio es reconocer que detrás de toda resistencia hay, casi siempre, una pérdida que nadie se detuvo a nombrar. Y que los procesos de cambio que duran, que generan compromiso real y que no se desgastan en conflictos interminables, son aquellos que se animaron a mirar también lo que se dejaba atrás.
El cambio en una empresa familiar siempre tiene dos caras. La pregunta es si se está dispuesto a gestionar las dos.
Si estos enfoques resonaron con tu empresa familiar, podés ponerte en contacto con aqnitio para recibir más información sobre cómo acompañamos procesos de cambio.
