*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Creo que la única manera de que tengamos un país mejor es que tengamos empresas mejores”, dice Javier Dulom, director ejecutivo de la consultora Aqnitio y desde hace 15 años coordinador académico y docente en la Universidad de San Andrés.
Como consultor, desde 2007 Dulom se desempeña como director del área de Gestión de Estrategia y Gobierno Corporativo de Aqnitio: su misió´n es acompañar a los dueños de empresas en los procesos de transformación de sus organizaciones desde la perspectiva de la familia. Para este especialista, el riesgo más grande para una empresa en crecimiento es su propio dueño.
¿Cuáles son los principales problemas o desafíos de las empresas familiares?
La mayoría de las veces es el modelo mental del dueño administrador la causa de las dificultades para trascender, sobrevivir, subsistir o enfrentar crisis como la actual. Así como en algún momento fueron la plataforma más potente y la empresa no existiría sin su impronta y energía, en un determinado momento también pasan a ser el techo al crecimiento e incluso a la continuidad. Entonces el gran desafío es justamente cómo transformarse a sí mismo para ir abandonando ese rol de dueño administrador y poder delegar en otro. El dueño administrador es fundamentalmente un hacedor. Arturo
Puig Catelló, fundador de la empresa española de perfumes Puig, acuñó una frase muy representativa de la manera en que él transmitió su legado. Él decía que es importante “Enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer”. En definitiva, en un lenguaje muy coloquial, estamos hablando del proceso de delegación; lo que más le cuesta al dueño administrador. Vi gerentes generales entrar por la puerta grande y salir a los seis meses por la ventana no porque hayan sido malos sino porque el dueño de la empresa no estaba preparado para delegar el control de su criatura.
¿Y qué pasa con esas empresas?
Pueden hasta desaparecer. El modelo del dueño administrador arranca con poco para perder y en general se notan crecimientos exponenciales; para consolidar su negocio prácticamente lo pone en riesgo todo el tiempo, reinvirtiendo todo lo que gana. Ahora, cuando llegás a una escala de desarrollo importante pueden pasar dos cosas: o que siga implementando el mismo modelo de reinversión, con el riesgo de que si te agarra una crisis te encuentre sin nada. O bien detenés la curva de crecimiento para no superar la manera en la que sabés administrarte. Esto ocurre con la mayoría de los dueños de pymes, aplica tanto a las mujeres como a los hombres.
¿Y cómo son los diferentes?
Van buscando formas de delegación que en general tienen que ver con el valor de la confianza. En empresas familiares, lo esperable es que ese círculo funcione dentro del entorno familiar, porque la importancia de la familia y de la empresa es similar; se toma el compromiso de alcanzar un balance entre ambos sistemas. Por la escala que alcanzó la organización entienden que es más importante tomar distancia para repensar, fijar pautas, elegir a las personas adecuadas y monitorear.
¿Por qué la mayoría no lo hace?
Porque tienen la sensación de que van a pasar a no hacer nada; hasta te diría que lo creen indigno. El problema es que el dueño administrador piensa que la estrategia se hace en paralelo con la operación del día a día. Una de las limitantes más fuertes que tiene este modelo es que sólo es posible darle continuidad al proyecto si trabajás en la empresa; es esa cultura hacedora. El gran desafío que nosotros tenemos como consultores es acompañar al dueño administrador cuando se da cuenta de que tiene que delegar la operación a situarse en el rol de director únicamente y dejar el espacio a alguien que coordine la operación del negocio.
¿En una empresa familiar sería transformarse en familia empresaria?
Totalmente. Para nosotros tiene mucho sentido. Es la familia reunida mirando su empresa. Esta diferenciación es crucial. En el modelo dueño administrador, hay una única persona con todos los roles y eso atenta contra la continuidad de la empresa.
¿En qué momento de la empresa es conveniente esta transformación?
Uno tiene que ver en qué negocio está la empresa, cuál es su nivel de rentabilidad y su capacidad para pagar un sistema de control. Esto puede pasar a 10 años de fundada la empresa; puede pasar que se logró alcanzar una escala interesante mucho antes de que el dueño administrador sueñe con que sus hijos entren a trabajar a la empresa.
¿Dentro de las empresas familiares es evitable el conflicto?
Es trabajable. Si querés tener una empresa familiar y cero conflicto lo que te voy a decir es que no tengas una empresa. En toda empresa, también en las no familiares, hay conflicto. El tema es qué hacer con ellos. El problema no es el conflicto, el problema es no resolverlo. Por lo tanto, un entrenamiento que tiene que hacer la familia es aprender a reconocerse como distintos y a negociar. Por otro lado, es clave reconocer las diferencias entre los sistemas, me refiero a la familia por un lado y a la empresa familiar por el otro. Yo he conocido a hijos de dueños de empresas que eran los mejores empleados. O que el padre quisiera pagarle más al hijo y éste lo frena, argumentando que no corresponde.
¿Y si a los hijos no les interesa seguir en la empresa?
En este caso el fundador, convencido de la necesidad de dejar su rol de administrador para pasar a la dirección, incorpora un gerente general no familiar, porque a su familia no le interesa trabajar o dirigir la empresa. Sin embargo, éstas son excepciones. Por lo general, creen que sin sus hijos el negocio no tiene continuidad; en este sentido nuestro trabajo es evangelizador. Tratamos de generar conciencia de que el hecho de que no trabajen no quiere decir que no sean parte del sistema. Son accionistas y por ello nosotros desarrollamos programas de formación de accionistas.
Accionistas no directores…
En las empresas familiares se da mucho la confusión de que por ser accionista hay que ser parte del directorio y la raíz de esta confusión es el modelo de dueño administrador. Cuando un dueño empresario contrata un gerente general, lo que cobra entidad es el directorio, que hasta ese entonces estaba mezclado con la operación. El siguiente desafío de este fundador, ahora director, es entender que su familia puede ser parte del sistema, que ya tiene una escala razonable y que con un gerente general no familiar, ellos aprendan a ser socios.
