Para crecer, las empresas familiares necesitan sumar a su equipo servicios de profesionales externos que asuman la dirección del negocio. ¿Cuándo es el momento indicado? ¿Cuáles pueden ser los principales errores?
Según un estudio de KPMG llevado a cabo entre 240 empresas, 23% de empresas familiares indicaron que para ellas resultaba esencial incorporar como CEO a una persona que no fuera parte de la familia en el corto y mediano plazo, buscando con esta incorporación una mayor objetividad e imparcialidad por parte de dicho profesional.
La decisión de introducir profesionales que no pertenecen a la familia conlleva puntos a favor, pero también algunos en contra. En cuanto a los beneficios encontramos: la formación específica si se está en busca de ciertas capacidades; experiencias diversas incluso en otros mercados u empresas; menor implicancia afectiva en las decisiones y en lo vincular; enriquecimiento al grupo con una mirada exterior; generación de una competencia positiva que enriquece e invita al resto a salir de la zona de confort.
Por el lado contrario, como aspectos negativos encontramos la menor intensidad de propiedad; el vínculo transaccional y contractual más a corto plazo, mientras que un familiar tiende a proyectarse en una visión de futuro más firme; y el desconocimiento de la cultura antes de ingresar.
Para contrarrestar estos últimos puntos, una vez que la empresa familiar toma la decisión de incorporar a un profesional externo, hay ciertas claves que deben tenerse en cuenta a fin de que el proceso sea el esperado.
- Planificar el proceso ordenadamente: esto permitirá disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del puesto y la integración de la persona cubriendo todos los frentes necesarios como: evaluar, comunicar, construir confianza y acompañar su desarrollo.
- Diagnosticar profundamente intereses, motivaciones y perfil de competencias: se precisa de una disposición totalmente distinta a la escucha de todos los días, e implica buscar la ayuda de especialistas que de manera objetiva aporten su mirada a través de una evaluación de potencial.
- Identificar competencias a desarrollar y aquello que es necesario entrenar para cumplir el rol como se espera: esto ayuda a tomar decisiones y armar el plan de desarrollo para su implementación. Este punto incluye enseñarle al ingresante: quién es quién, el sistema de gobierno, el modelo de negocio, la historia, credo (valores explícitos o implícitos, misión y visión) y el legado para entender el contexto y la cultura.
- Involucrar a todos los formadores en la implementación del plan de desarrollo como copartícipes: generar compromiso para brindar las herramientas necesarias, apoyo, información y capacitación.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso a quienes están implicados: hay que dedicarse al diseño de conversaciones o mensajes que la organización y las personas individualmente necesitan para lograr la confianza y aceptación que resultaran en la instauración exitosa del puesto y de la persona que ingresa.
Por último, es importante mencionar de qué forma el dueño de la empresa debería encarar una nueva contratación sin correr riesgos. Los riesgos se encierran dentro de contexto que contienen más de un factor disfuncional o errado. Entonces lo que se debe hacer es entender en qué situación se encuentra las incorporaciones para intervenir y reducir la probabilidad de asumir costos innecesarios. Hay que trabajar en procesos de selección cuidadosos, en la construcción de vínculos de confianza, en cómo se administran expectativas tanto de ingresantes como de colegas (siendo claros con lo que esperamos y qué podemos y no, ofrecer a cambio), en construir espacio de autoridad para los nuevos y oportunidades para que sea un ganar-ganar, con la información y herramientas necesarias, con desafíos y metas que ordenen el curso del proceso. A su vez, tener el coraje para actuar a tiempo ante los desvíos y aciertos, y escuchar, entender para tomar decisiones y no que las decisiones nos tomen a nosotros.
Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
