Cómo delegar la conducción de mi empresa y no fallar en el intento
*Artículo publicado en Ámbito.
Don Julio , sentado en el jardín de su casa, reflexionaba en su cumpleaños número 70 acerca de lo vivido hasta ese momento. Había comenzado a trabajar desde muy joven, aún antes de finalizar la escuela secundaria, que había sido el máximo nivel de estudios al que había podido aspirar. Desde cero habían construido la Empresa que hoy, con todo orgullo, dirigía y cobijaba a varios miembros de su familia.
Hacía un tiempo ya que una idea rondaba su cabeza: había llegado el momento de comenzar a soltar, de poder contar con más tiempo para disfrutar un poco más de la vida: viajar, visitar amigos o simplemente quedarse un rato en el jardín sin que lo apremie el tiempo, tal como lo hacía en ese día particular.
También consideraba que sus hijos, que sí habían podido formarse en diferentes disciplinas, estaban listos y merecían la oportunidad de asumir mayores responsabilidades y crecer en la empresa familiar. Pero al mismo tiempo, lo asaltaban algunas dudas: ¿serían capaces sus sucesores de conducir la empresa de modo apropiado? ¿Podrían tomar las mejores decisiones, sin comprometer la senda de crecimiento en la que él personalmente la había puesto? ¿Podría él realmente desentenderse del devenir de la empresa?
El dilema de Julio lo comparten muchas personas que, como él, ya sea por el momento de la vida que atraviesan, o porque sus negocios han crecido lo suficiente, se ven ante la necesidad de delegar la conducción de su empresa.
Entendemos el delegar como “lograr que otros puedan hacerse cargo de tareas y responsabilidades que hoy pesan directamente sobre nuestros hombros y a su vez poder hacerlo con la tranquilidad de que las cosas seguirán funcionando adecuadamente”.
De manera ideal, la delegación de la conducción de una empresa debe comenzar a diseñarse mucho antes de que el propio momento de la delegación llegue. Tanto para quien faculta como para quien recibe, implica un proceso previo de identificación, aprendizaje y preparación. Esta anticipación no siempre es posible, pero es algo que quienes son dueños administradores deben tener presente si se quiere que el proceso fluya adecuadamente.
En este sentido, podemos considerar algunos aspectos clave a tener en cuenta:
- Definir qué tareas o funciones queremos delegar y que buscamos lograr con esa delegación. También es importante considerar si delegaremos todo en el mismo momento o lo haremos de manera paulatina y por etapas
- Quién o quiénes son las personas más adecuadas para esa delegación: aquí cuenta no sólo la capacidad para llevar adelante la función, sino también su motivación para hacerlo. Dependiendo de la combinación de estos dos factores, la delegación podrá hacerse de manera más o menos rápida.
- Validar, con quien va a tomar la responsabilidad, que es lo que debe hacerse, los objetivos que perseguimos y lo que se espera de su rol, para lo cual la buena comunicación es clave.
- Asegurarnos que la o las personas en quienes vamos a delegar cuenten con los recursos necesarios para llevar adelante la tarea y de ser posible, hacerles saber que contarán con nuestro apoyo y consulta hasta que tenga la suficiente autonomía para manejarse.
- Establecer, sobre todo al comienzo, instancias de seguimiento periódicas como así también definir indicadores que permitan evaluar los avances. Esto permitirá anticiparse a eventuales desavenencias y evaluar de manera más objetiva el éxito del proceso.
Siempre es importante consensuar la transición estableciendo bases de confianza, compromiso y comunicación fluida. De otro modo quien delega seguirá apegado al control que impedirá que disfrute de los beneficios que espera de esa delegación y quien recibe sentirá que no está pudiendo hacerse cargo de manera autónoma.
Cómo incorporar personas externas a la empresa familiar
*Artículo publicado en Revista Clarín Pyme.
Para crecer, las empresas familiares necesitan sumar a su equipo servicios de profesionales externos que asuman la dirección del negocio. ¿Cuándo es el momento indicado? ¿Cuáles pueden ser los principales errores?
Según un estudio de KPMG llevado a cabo entre 240 empresas, 23% de empresas familiares indicaron que para ellas resultaba esencial incorporar como CEO a una persona que no fuera parte de la familia en el corto y mediano plazo, buscando con esta incorporación una mayor objetividad e imparcialidad por parte de dicho profesional.
La decisión de introducir profesionales que no pertenecen a la familia conlleva puntos a favor, pero también algunos en contra. En cuanto a los beneficios encontramos: la formación específica si se está en busca de ciertas capacidades; experiencias diversas incluso en otros mercados u empresas; menor implicancia afectiva en las decisiones y en lo vincular; enriquecimiento al grupo con una mirada exterior; generación de una competencia positiva que enriquece e invita al resto a salir de la zona de confort.
Por el lado contrario, como aspectos negativos encontramos la menor intensidad de propiedad; el vínculo transaccional y contractual más a corto plazo, mientras que un familiar tiende a proyectarse en una visión de futuro más firme; y el desconocimiento de la cultura antes de ingresar.
Para contrarrestar estos últimos puntos, una vez que la empresa familiar toma la decisión de incorporar a un profesional externo, hay ciertas claves que deben tenerse en cuenta a fin de que el proceso sea el esperado.
- Planificar el proceso ordenadamente: esto permitirá disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del puesto y la integración de la persona cubriendo todos los frentes necesarios como: evaluar, comunicar, construir confianza y acompañar su desarrollo.
- Diagnosticar profundamente intereses, motivaciones y perfil de competencias: se precisa de una disposición totalmente distinta a la escucha de todos los días, e implica buscar la ayuda de especialistas que de manera objetiva aporten su mirada a través de una evaluación de potencial.
- Identificar competencias a desarrollar y aquello que es necesario entrenar para cumplir el rol como se espera: esto ayuda a tomar decisiones y armar el plan de desarrollo para su implementación. Este punto incluye enseñarle al ingresante: quién es quién, el sistema de gobierno, el modelo de negocio, la historia, credo (valores explícitos o implícitos, misión y visión) y el legado para entender el contexto y la cultura.
- Involucrar a todos los formadores en la implementación del plan de desarrollo como copartícipes: generar compromiso para brindar las herramientas necesarias, apoyo, información y capacitación.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso a quienes están implicados: hay que dedicarse al diseño de conversaciones o mensajes que la organización y las personas individualmente necesitan para lograr la confianza y aceptación que resultaran en la instauración exitosa del puesto y de la persona que ingresa.
Por último, es importante mencionar de qué forma el dueño de la empresa debería encarar una nueva contratación sin correr riesgos. Los riesgos se encierran dentro de contexto que contienen más de un factor disfuncional o errado. Entonces lo que se debe hacer es entender en qué situación se encuentra las incorporaciones para intervenir y reducir la probabilidad de asumir costos innecesarios. Hay que trabajar en procesos de selección cuidadosos, en la construcción de vínculos de confianza, en cómo se administran expectativas tanto de ingresantes como de colegas (siendo claros con lo que esperamos y qué podemos y no, ofrecer a cambio), en construir espacio de autoridad para los nuevos y oportunidades para que sea un ganar-ganar, con la información y herramientas necesarias, con desafíos y metas que ordenen el curso del proceso. A su vez, tener el coraje para actuar a tiempo ante los desvíos y aciertos, y escuchar, entender para tomar decisiones y no que las decisiones nos tomen a nosotros.