Distintos estilos, un mismo rumbo: el choque silencioso en los equipos
*Por Carla Busquet, Asesora aqnitio
“Me incomoda su forma de hacer las cosas”, “con esta persona no se puede trabajar”, “todos los días tenemos un choque”. A través de una metodología que favorece los procesos de análisis de perfiles conductuales es posible enfrentar con estrategia las frases que hacen eco en los pasillos y erosionan las relaciones de todos los días.
ELequipo era mediano, pero las diferencias enormes. Compras, ventas, logísticas… no denominaban solo áreas, sino barreras y distancias incómodas. Cuando el trabajo se siente así de tenso, los procesos se vuelven sobre-exigidos. En este contexto, un negocio familiar de mediana estructura decidió sumergirse en un proceso de autoconocimiento (primero) y reconocimiento de los demás (en segundo lugar).
Una de las metodologías que elegimos para el abordaje del problema fue la conocida PDA International (Personal Development Analysis), una herramienta psicométrica para analizar el perfil conductual de una persona tanto natural, como adaptado, es decir en su ámbito laboral.
A través del autoconocimiento y del reconocimiento de los referentes centrales de la empresa, el equipo logró alcanzar una mayor integración. ¿Qué significa esto? Que tras un proceso de revisión y reflexión, fue posible abrir espacio para mejores conversaciones, donde se acepten las diferencias y se reconozcan los distintos estilos de trabajo como un valor.
“Mi equipo es sumamente calificado, definimos roles con mucho cuidado y, aun así, las relaciones no funcionan como esperábamos”.
Muchas veces, las incomodidades o tensiones se generan por diferencias de estilo. ¿Qué quiere decir esto? Que aunque las personas coincidan en su formación, compromiso y talento, pueden tener muchas diferencias en su forma de comunicarse, en el ritmo que se le imprimen al trabajo o en cómo responden a la presión.
En los negocios familiares, esto suele amplificarse: los vínculos previos, la historia compartida y los roles “heredados” pueden hacer que lo conductual se lea en clave personal. Y lo que en realidad es un estilo distinto de accionar, termina interpretándose de forma errónea.
En ese punto, el PDA es una herramienta psicométrica que permite describir y analizar el perfil conductual de una persona en el ámbito laboral. Está basada en teorías conductuales como la de William Moulton Marston (modelo DISC) y se utiliza en procesos de selección, desarrollo, coaching, liderazgo y gestión del talento.
A través de un cuestionario breve, el PDA releva dos dimensiones clave:
- Estilo natural: cómo tiende a comportarse la persona, de manera más espontánea.
- Estilo adaptado: cómo ajusta su conducta frente a las demandas del entorno (cultura, rol, exigencias, liderazgo).
El PDA no califica perfiles como ‘buenos’ o ‘malos’…describe las características conductuales y los comportamientos observables de las personas… (PDA International).
Sumergirse en un proceso de revisión como este nutre y fortalece el vínculo entre los integrantes, porque se dan la posibilidad de conocer cuáles son las características del equipo para integrarlas.
Mejorar vínculos es una manera de entender que las diferencias al principio incomodan, pueden convertirse en complementariedades que construyen.
Claro que, como toda herramienta, también tiene sus limitaciones. Pero lo fundamental es que la metodología no encasille ni defina a una persona. Bien utilizada, sus alcances son muy valiosos: ayuda a poner en palabras lo conductual, ordenar percepciones y construir un lenguaje común para comprender cómo trabaja cada persona, qué necesita para rendir y qué le genera mayor tensión.
En aqnitio la utilizamos tanto vinculada a evaluaciones de potencial —para complementar y profundizar el conocimiento del perfil— como en abordajes individuales: personas que desean incorporarse a una organización, asumir un rol más desafiante, conocer sus características de liderazgo y/o iniciar un proceso de coaching. En estos contextos, se logra aportar claridad para pensar no solo qué puede hacer alguien, sino también cómo lo hace y en qué condiciones se potencia.
Y su potencia se amplifica cuando hablamos de equipos de trabajo. Hemos podido aplicarla en distintos equipos para identificar diferencias y complementariedades, pero sobre todo para reforzar una idea central: las individualidades no son “positivas” o “limitantes” por sí mismas; su impacto depende del contexto, el rol y el momento.
Cuando esas diferencias se nombran y se vuelven visibles, se reduce la interpretación, baja la fricción y aparecen conversaciones más productivas: cómo tomar decisiones, cómo dar feedback, cómo distribuir responsabilidades, cómo anticipar puntos de tensión y cómo aprovechar la diversidad como ventaja.
Por eso, cuando el equipo comparte el mismo “mapa”, se abre la puerta a la comprensión, el entendimiento y al trabajo colaborativo. Esa es, muchas veces, la verdadera riqueza de los equipos.
¿Te gustaría convertir esas “fricciones” en oportunidades de mejora? ¡Escribinos! Y si no estás seguro acerca del potencial de esta herramienta en tu negocio, empezá por preguntarte: ¿cuál es el origen de los problemas y desacuerdos en tu equipo? Esta pregunta puede acercarte a posible soluciones.
Éxito y bienestar familiar: crecer sin perder la armonía
*Por Carla Busquet, especialista aqnitio
¿Qué pesa más: la salud del negocio o la armonía familiar? En los negocios de familia, esta disyuntiva constante genera fricción y desgaste. La especialista Carla Busquet reflexiona sobre la necesidad de un nuevo paradigma de éxito: uno que no obliga a elegir entre resultados y afectos. Descubrí por qué el verdadero desafío no está en la elección, sino en un balance delicado que potencia tanto los vínculos como el crecimiento.
EN nuestras conversaciones con familias empresarias solemos hacer una pregunta que nunca deja a nadie indiferente: ¿Qué es más importante, la empresa o la familia?
Las respuestas suelen dividirse. Algunos aseguran que sin empresa no hay futuro. Otros sostienen que nada vale la pena si se pierde la unión familiar. Escuchar estos contrastes nos confirma algo: ninguna de las dos visiones está equivocada, pero tampoco alcanza por sí sola.
Creemos que el verdadero desafío no está en elegir, sino en aprender a sostener un delicado balance. Porque cuando la empresa lo ocupa todo, los vínculos se desgastan y la familia sufre en silencio. Y cuando es la familia la que absorbe toda la energía, el negocio se debilita y pone en riesgo ese mismo bienestar que se busca preservar.
Ese balance, tan frágil como el de la vida personal y laboral, es hoy más difícil que nunca. Vivimos tiempos en los que pareciera que debemos rendir al máximo en todos los frentes: alcanzar resultados profesionales y, al mismo tiempo, sostener una vida familiar plena. Esa exigencia deja a menudo la sensación de que nunca alcanza, de que siempre hay algo que queda descuidado.
Allí surge una pregunta profunda: ¿qué entendemos por éxito?
Las respuestas son tan diversas como las historias de cada familia. Para algunos, éxito es ver crecer el negocio, innovar, abrir nuevos mercados. Para otros, es llegar a casa y encontrar una mesa compartida, afectos sólidos, vínculos que trascienden el tiempo. Y lo cierto es que no existe una única definición correcta: ambos caminos son válidos, y ninguno debería excluir al otro.
Lo importante es reconocer que el éxito se vuelve más sostenible cuando logramos integrar ambas dimensiones. Cuando los logros empresariales no se construyen a costa de lo humano, y cuando la calidez de la familia no descuida el futuro del negocio.
Claro que no es sencillo. Alcanzar este balance exige conversaciones difíciles, acuerdos, renuncias y aprendizajes constantes. Pero también abre la puerta a algo invaluable: la posibilidad de que la familia y la empresa se fortalezcan mutuamente. Una familia que confía y se cuida es capaz de proyectar mejor su negocio. Y una empresa que crece de manera ordenada puede convertirse en motor de unión y orgullo familiar.
En aqnitio creemos que el éxito y el bienestar no se definen únicamente en balances contables ni en reuniones familiares. Se construyen en ese punto de encuentro donde lo humano y lo empresarial logran caminar juntos.
Y, aun así, cada persona y cada familia lo vive de manera única. Porque más que una meta fija, el éxito parece ser un recorrido personal, distinto para cada historia y cada mirada.
Cómo asignar salarios a familiares
*Artículo publicado en Cronista
Cuando nos referimos a equidad interna estamos haciendo referencia a las categorías y las bandas salariales que existen en el mercado en relación a determinado seniority. Es fundamental, en este caso, conocerlas y que lograr un equilibrio. Es decir, un operario no puede percibir más ingresos que un gerente, aunque sean de distintas áreas, así como tampoco un administrativo puede superar en salario a un jefe o gerente. Este concepto de equidad interna debe cuidarse siempre.
Otra dificultad que aparece a nivel interno es la situación de convivencia, dentro de la misma empresa, de personal dentro de convenio y personal fuera de convenio. Como sabemos, los convenios suelen tener ajustes salariales pautados; no así el personal fuera de convenio. Entonces lo que suelen hacer las empresas es ajustar bastante equilibradamente en función de algún convenio. Es decir, puede ser algún convenio que comparta con otro personal de la empresa, como para que le permita basarse y poder mantener esta equidad interna tan necesaria.
En segundo lugar, cuando nos referimos a la equidad externa hablamos de todo lo que sucede fuera de la organización, porque si un equipo percebe ingresos con un valor por debajo de la banda salarial del mercado, eso va a complicar la posibilidad de atraer talentos hacia esta empresa.
En ocasiones las compañías más pequeñas o que no pueden eventualmente acercarse a una remuneración tan atractiva para el mercado, lo que hacen es complementar con otros beneficios como: días libres, días sin trabajar, mejorar la opción de prepaga, pagar los almuerzos, la nafta, etc. es decir buscan otras opciones no remunerativas que igualmente hacen atractiva la propuesta al empleado.
Por otra parte, y junto con todo esto, una cuestión que debemos tener en cuenta es el tema de los empleados familiares, en aqnitio vemos que suelen existir con mucha frecuencia dos tipos de empleados familiares:
– El altruista: aquel que reconocemos comúnmente porque se “pone la camiseta” y no no pretende un sueldo porque considera que su aporte y su esfuerzo es “por el bien de la empresa familiar”, su legado. Esto es puede ser un potencial motivo de conflicto porque, a futuro, lo que no percibió monetariamente cuando era empleado familiar, muy posiblemente va a querer cobrarlo cuando herede, porque va a considerar que durante muchos años él trabajó y aportó sin cobrar un solo peso, en comparación a otros herederos que no trabajaron, por ejemplo.
– Y luego está el empleado familiar que pretende un gran salario por su condicióbn de familiar y no por su cargo: que es otra de las posturas desaconsejadas debido a que, justamente, desequilibra esta equidad interna y externa de la que hablábamos al inicio.
Si hay familiares que van a ingresar al negocio como empleados, cada uno de ellos debe tener una remuneración que sea totalmente acorde a lo que decíamos la banda salarial, con equidad interna y relación con el mercado. Pero para eso, claro, habrá que definir roles y responsabilidades, otro tema muy importante y, en ocasiones, complejo para las organizaciones familiares.
